产科绩效考核PPT
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医院绩效考核总结报告PPT
绩效反馈与改进
将考核结果反馈给被考核者， 指出优点和不足，提出改进意 见和措施。
参与人员及职责
考核领导小组
被考核者
由医院领导和相关职能部门负责人组 成，负责制定考核计划和政策，监督 考核过程，审批考核结果。
医护人员作为被考核者，需要积极配 合考核工作，提供必要的数据和信息 ，接受绩效反馈和改进意见。
激励机制优化建议
完善绩效考核体系
加强职业培训和发展机会
进一步优化绩效考核指标和权重设置，确 保考核结果更加客观公正。
为医护人员提供更多的职业培训和进修机 会，促进其职业成长和发展。
提高福利待遇和薪酬水平
建立良好的工作氛围和团队文化
根据医护人员的工作表现和贡献，适当提 高其福利待遇和薪酬水平，增强工作积极 性和满意度。
未来发展趋势预测
1 2
考核指标将更加科学
未来医院绩效考核将更加注重质量、效率和患者 满意度等综合性指标。
数据分析将更加智能
随着人工智能和大数据技术的发展，医院绩效考 核将实现自动化、智能化和实时化。
3
Байду номын сангаас
多方参与将更加普遍
政府、社会组织和患者等多方将共同参与医院绩 效考核，推动医院持续改进和提高服务质量。
考核实施小组
由人力资源部门和相关业务科室负责 人组成，负责具体实施考核工作，包 括设定考核指标、收集数据、分析绩 效等。
03
考核指标与权重
医疗质量指标
01
02
03
04
治愈率
反映医院医疗水平的重要指标 ，体现医院对患者疾病的治愈
能力。
好转率
表示患者病情改善程度的指标 ，反映医院治疗效果。
死亡率
《绩效考核培训》PPT课件
。
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
[ 感谢观看 ]
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
[ 感谢观看 ]
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
《医院绩效考核》课件
05
医院绩效考核的优化与发展趋 势
强化绩效管理的战略导向
战略目标分解
01
将医院的战略目标逐层分解到各个科室和岗位，确保每个员工明确自己的绩效目标。来自关键绩效指标（KPI）制定
02
根据战略目标，制定具体的、可衡量的关键绩效指标，作为员
工绩效考核的依据。
定期评估与调整
03
对绩效指标进行定期评估，根据实际情况进行调整，确保绩效
设定考核标准
01
02
03
制定量化指标
根据各岗位的工作性质和 职责，制定可量化的考核 指标，如治愈率、病床周 转率、患者满意度等。
制定定性指标
除了量化指标外，还需考 虑一些定性指标，如工作 态度、团队协作能力等。
设定权重
根据各项指标的重要程度 ，为它们设定合理的权重 ，以便在综合评价时进行 权重调整。
管理始终与医院战略保持一致。
完善绩效管理的制度建设
制度化
将绩效管理纳入医院的管理制度体系，确保其合 法性和权威性。
公平性
制定公平、公正的绩效考核标准，确保员工之间 的绩效评价具有可比性。
激励与约束机制
建立有效的激励和约束机制，通过奖励优秀员工 、惩罚不达标员工，激发员工的工作积极性。
提高绩效管理的信息化水平
通过绩效考核，优化医疗资源配置， 提高医疗资源利用效率。
医院绩效考核的原则
公平、公正、公开
绩效考核应遵循公平、公正、 公开的原则，确保评价结果的
客观性和准确性。
科学、合理、可行
绩效考核指标和标准应科学、 合理、可行，能够全面反映医 院各部门及员工的工作情况。
定性与定量相结合
绩效考核应将定性与定量相结 合，既关注工作过程也关注工 作结果，确保评价的全面性。
绩效考核(PPT 29张)
微观组织 流程 细化的
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
某医院绩效考核体系介绍PPT47页
[科室目标本季度（本年度）得分/100]
×考核系数（强制排序后结果）
×
个人季度（年度）绩效奖金基数
×
全院季度（年度）目标完成的百分率
考核结果其它应用时评定等级的计算方法
科室负责人（主任）
科室内人员
科室负责人绩效考核强制排序后成绩
考核系数（科室内人员绩效考核强制 排序后结果）×科室目标得分
科室负 责人
考核人 绩效质询会 直接领导 其它有协作关系科室管理人员、被考核 人所辖人员 直接领导 直接领导 直接领导 其它有协作关系科室管理人员 直接领导 直接领导 直接领导 直接下属 直接领导 直接领导 直接领导 直接领导
考核关系
主管院领导
直接领导
科室负责人
管
副主任
理
绩
效
主治医师
护士长
管
理
绩 效
住 院
护
医
三、绩效管理的作用
❖ 绩效管理注重的是过程， ❖ 通过绩效指标的设定，使员工明确什么行为及结果是
医院希望的，什么是行为及结果是医院反对的； ❖ 医院的发展目标是什么样的；医院的发展思想是什么
样的；什么是正确的事； ❖ 业绩完成得好，可以得到什么样的奖励；业绩完成得
差，会得到什么样的惩罚； ❖ 为了完成任务需要在什么方面提高个人的能力等。 ❖ 在工作过程中，员工可以时时针对绩效指标，检查自
考核度
年终
综合得分
科室目标（72%） －－－－－－－－－－－－－－－－ X
0.72X
工作态度（9％） B1
管理协作（9%）
C1
B2
B3
C2
C3
B4
(B1+B2+B3+B4)/ 4=S
KPI绩效指标-妇科、外科岗位绩效考核指标 精品
28
医保政策执行情况
被医保办审核发现有违反医保政策情况的次数
1）不出现，得100分
2）比目标值每提高次，减分，累计最低至50分
3）介于其中按线性关系计算
医保办相关记录
29
医疗纠纷、差错事件的发生情况
医疗纠纷、差错事件发生的次数
1）不出现，得100分
2）比目标值每提高次，减分，累计最低至50分
3）介于其中按线性关系计算
1）=目标值，得100分
2）比目标值每提高%，加分，累计最高至120分
3）比目标值每降低%，减分，累计最低至50分
4）介于其中按线性关系计算
科研项目验收记录
36
本科室科研项目研究报告完成的及时性
科研项目研究报告完成延迟的天数
1）=目标值，得100分
2）比目标值每延迟天，减分，累计最低至50分
3）介于其中按线性关系计算
指本科床位、诊疗、治疗、护理等医疗收入
计算公式：实际的医疗收入÷预算医疗收入额×100%
1）=目标值，得100分
2）比目标值每提高%，加分，累计最高至120分
3）比目标值每降低%，减分，累计最低至50分
4）介于其中按线性关系计算
财务科收入科目明细表
9
药品收入占业务总收入比率
实际的药品收入÷业务总收入额×100%
考核相关记录
49
科室绩效考核合规性
科室职工因考核过程不规范、考核无反馈、考核不公平等原因向上级投诉次数
1）=目标值，得100分
2）比目标值每提高次，减分，累计最低至50分
3）介于其中按线性关系计算
临床诊断记录
18
住院产妇死亡率
1）=目标值，得100分
2）比目标值每降低%，加分，累计最高至120分
医保政策执行情况
被医保办审核发现有违反医保政策情况的次数
1）不出现，得100分
2）比目标值每提高次，减分，累计最低至50分
3）介于其中按线性关系计算
医保办相关记录
29
医疗纠纷、差错事件的发生情况
医疗纠纷、差错事件发生的次数
1）不出现，得100分
2）比目标值每提高次，减分，累计最低至50分
3）介于其中按线性关系计算
1）=目标值，得100分
2）比目标值每提高%，加分，累计最高至120分
3）比目标值每降低%，减分，累计最低至50分
4）介于其中按线性关系计算
科研项目验收记录
36
本科室科研项目研究报告完成的及时性
科研项目研究报告完成延迟的天数
1）=目标值，得100分
2）比目标值每延迟天，减分，累计最低至50分
3）介于其中按线性关系计算
指本科床位、诊疗、治疗、护理等医疗收入
计算公式：实际的医疗收入÷预算医疗收入额×100%
1）=目标值，得100分
2）比目标值每提高%，加分，累计最高至120分
3）比目标值每降低%，减分，累计最低至50分
4）介于其中按线性关系计算
财务科收入科目明细表
9
药品收入占业务总收入比率
实际的药品收入÷业务总收入额×100%
考核相关记录
49
科室绩效考核合规性
科室职工因考核过程不规范、考核无反馈、考核不公平等原因向上级投诉次数
1）=目标值，得100分
2）比目标值每提高次，减分，累计最低至50分
3）介于其中按线性关系计算
临床诊断记录
18
住院产妇死亡率
1）=目标值，得100分
2）比目标值每降低%，加分，累计最高至120分
量化产科助产士绩效考核PPT
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
1. 企业总目标由公司高层(总经理）制定； 2. 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 3. 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。
绩效指标的制定
绩效指标如何做
A. 罗列所有工作，并提炼出绩效指标； B. 筛选关键绩效指标； C. 设置指标权重； D. 修改并确认； E. 拟定绩效考核表。
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一” 方式。特别是新员工或实习生，一 定要安排一位“老手”进行“传帮带”。
自我控制 法
自我监控是借助于员工自身能力对自己 的行为进行自律的过程。这种方式一般 用于责任心比较强、技术比较全面的老 员工。
，山的另一面是片海，有着日月之行，若出其中；星汉 灿烂，若出其里之势，啧啧啧，美得很呢！ 那片海， 那片我心中的深海，怎可忘啊？ 思那片海早已成为
01 习惯，哪天不思心里就着实得紧啊！就如汉子思恋着他
那未娶进门的姑娘；如慈母思恋着她那未归家的儿。我
绩效管理概述 亦如那般思着，思着那片海，思着我那心头尖儿上的情
量化产科助产士绩效考 核PPT
汇报人：某某某
束都是那么精致、别致。上面写满了恋人们的甜言蜜语， 和人们的平安祝愿。猛地，眼神一怔，一条耀眼的丝带 随风翩翩起舞。在阳光的照射下显得更加耀眼夺目。她， 又想起了少年，想起了少年那孤寂无声的背影。她，做
医院绩效考核PPT36页
考核不是万能的，没有考核是万万不行的
8
医院绩效考核的意义
• 考核是一个从无到有的过程 • 考核是一个从不完善到完善的过程 • 考核是一个从主观到客观的过程 • 考核是一个从被动主动的过程
9
医院绩效考核的意义
• 考核的导向和约束作用 • 考核是一个调节器，想要什么考核什么，通过
调节考核权重来完成
• 考核不是发奖金，是为了发现问题、解决问题，
客户 要实现设想我们 应该向客户展示什么 目标 指标 目标值 计划
战略与设想
内部流程 要使病人满意， 我们应该如何调整流程 目标 指标 目标值 计划
学习与成长 要实现设想我们如何保持
改善和提高能力 目标 指标 目标值 计划
33
（8）确定考核形式
考核会
34
谢谢！
35
15
绩效考核：
对职工的工作完成情况进行定性和定量 的评价。 1、对工作结果和工作行为进行评价 2、以事实为依据的评价，是可控性的 3、系统化、规范化、程序化、科学化
16
绩效管理：
从绩效计划（绩效目标的确定）到考核标准的 制定，从具体考核的实施，直至信息反馈， 总结和改进工作等全部活动的过程。
17
6
绩效考核与医院文化建设
物质文化 行为文化 制度文化 精神文化
7
为什么要做绩效考核
1、加大管理权 考核权就是管理权、奖惩权 职工不会做你希望的事情，只会做你要考核的事情
2、为解决 学与不学不一样 干与不干不一样 干多干少不一样 干好干坏不一样 主动干与被动干不一样
3、让各层次人员“归位”（《西游记管理》） 建立层级考核(问责制)
医疗、护理指标：诊断符合率、治愈率、死亡率、 院内感染率、并发症、病例合格率、处方合格率、 申请单合格率、护理文书书写合格率等。
8
医院绩效考核的意义
• 考核是一个从无到有的过程 • 考核是一个从不完善到完善的过程 • 考核是一个从主观到客观的过程 • 考核是一个从被动主动的过程
9
医院绩效考核的意义
• 考核的导向和约束作用 • 考核是一个调节器，想要什么考核什么，通过
调节考核权重来完成
• 考核不是发奖金，是为了发现问题、解决问题，
客户 要实现设想我们 应该向客户展示什么 目标 指标 目标值 计划
战略与设想
内部流程 要使病人满意， 我们应该如何调整流程 目标 指标 目标值 计划
学习与成长 要实现设想我们如何保持
改善和提高能力 目标 指标 目标值 计划
33
（8）确定考核形式
考核会
34
谢谢！
35
15
绩效考核：
对职工的工作完成情况进行定性和定量 的评价。 1、对工作结果和工作行为进行评价 2、以事实为依据的评价，是可控性的 3、系统化、规范化、程序化、科学化
16
绩效管理：
从绩效计划（绩效目标的确定）到考核标准的 制定，从具体考核的实施，直至信息反馈， 总结和改进工作等全部活动的过程。
17
6
绩效考核与医院文化建设
物质文化 行为文化 制度文化 精神文化
7
为什么要做绩效考核
1、加大管理权 考核权就是管理权、奖惩权 职工不会做你希望的事情，只会做你要考核的事情
2、为解决 学与不学不一样 干与不干不一样 干多干少不一样 干好干坏不一样 主动干与被动干不一样
3、让各层次人员“归位”（《西游记管理》） 建立层级考核(问责制)
医疗、护理指标：诊断符合率、治愈率、死亡率、 院内感染率、并发症、病例合格率、处方合格率、 申请单合格率、护理文书书写合格率等。
《医院绩效考核》课件
医院绩效考核
本课件将介绍医院绩效考核的概念、意义、指标、评价方式、管理、挑战和 未来发展方向。
什么是医院绩效考核？
医院绩效考核是通过定量和定性的方法，评价医院的运营能力、管理水平和服务水平。
多维度评价
医院绩效考核覆盖内容广泛，包 括医疗质量、患者满意度、经济 效益等多个方面。
规范医疗服务
医院绩效考核有利于规范医疗服 务，提高医院的服务质量和安全 性。
内部考核
外部考核
医院内部开展的自我检查和考核， 主要包括质量控制、患者满意度 调查、安全检查等。
由卫生主管部门及社会监督机构 等第三方机构进行的考核评价， 主要包括医疗绩效考核评价和质 量认证评估。
临床路径评价
利用标准化的临床路径进行医疗 质量评估，提高医院的医疗服务 水平。
绩效考核管理
医院绩效考核管理包括数据采集与处理、报表生成与解读、反馈与改进等环节。
1
医疗质量
包括病情诊断、治疗效果、手术成功率
医疗安全
2
等方面。
包括药品安全、手术安全、医疗纠纷等
方面。
3
患者满意度
包括医院服务态度、医疗成本、便捷就
经济效益
4
诊等方面。
包括医院资金管理、医疗资源利用、经
济收益等方面。
5
人员素质与职业道德
包括医务人员岗位职责、医德医风等方 面。
考核评价方式
医院绩效考核评价方式主要包括内部考核、外部考核和临床路径评价。
数据问题
医院本身信息系统存在缺陷、 数据不完整、采集不准确、标 准不统一等问题。
评价指标问题
如何选取科学、实用、可比较 的评价指标并进行排序和权重 分配，是考核评价体系设计的 难点。
本课件将介绍医院绩效考核的概念、意义、指标、评价方式、管理、挑战和 未来发展方向。
什么是医院绩效考核？
医院绩效考核是通过定量和定性的方法，评价医院的运营能力、管理水平和服务水平。
多维度评价
医院绩效考核覆盖内容广泛，包 括医疗质量、患者满意度、经济 效益等多个方面。
规范医疗服务
医院绩效考核有利于规范医疗服 务，提高医院的服务质量和安全 性。
内部考核
外部考核
医院内部开展的自我检查和考核， 主要包括质量控制、患者满意度 调查、安全检查等。
由卫生主管部门及社会监督机构 等第三方机构进行的考核评价， 主要包括医疗绩效考核评价和质 量认证评估。
临床路径评价
利用标准化的临床路径进行医疗 质量评估，提高医院的医疗服务 水平。
绩效考核管理
医院绩效考核管理包括数据采集与处理、报表生成与解读、反馈与改进等环节。
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医疗质量
包括病情诊断、治疗效果、手术成功率
医疗安全
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等方面。
包括药品安全、手术安全、医疗纠纷等
方面。
3
患者满意度
包括医院服务态度、医疗成本、便捷就
经济效益
4
诊等方面。
包括医院资金管理、医疗资源利用、经
济收益等方面。
5
人员素质与职业道德
包括医务人员岗位职责、医德医风等方 面。
考核评价方式
医院绩效考核评价方式主要包括内部考核、外部考核和临床路径评价。
数据问题
医院本身信息系统存在缺陷、 数据不完整、采集不准确、标 准不统一等问题。
评价指标问题
如何选取科学、实用、可比较 的评价指标并进行排序和权重 分配，是考核评价体系设计的 难点。
妇幼保健机构绩效考核办法—精品PPT
02- 通过门诊服务对象、住院服务对象和医务人 员满意度评价，衡量服务对象获得感和医务人员 积极性
四、绩效考核程序
• 妇幼保健机构绩效考核工作按照 年度实施，考核数据时间节点为 上一年度1月1日至12月31日
• 2021年6月底前，完成第一次妇幼 保健机构绩效考核工作
• 2022年起，每年4月底前，完成上 一年度辖区内妇幼保健机构绩效 考核工作
03
查率、辖区新生儿听力筛查率等指标，考核妇幼保健机构落实辖区管理
职责的工作成效
（二）服务提供
提供高质量的医疗保健服务是妇幼保健机构的核心任务
通过机构活产数辖区占比、紧急剖宫产时间、出院患者微创手术占比、
01
医院感染发生率、门诊中医药诊疗人次占比等指标，考核妇幼保健机构
服务能力与质量安全
02
通过“以妇女儿童健康为中心”的业务部门整合、医疗保健服务融合、
02- 鼓励有条件的地方委托专业机构、行业协会等第三方机构协助开展妇 幼保健机构绩效考核工作
（二）考核对象
《妇幼保健机构管理办法》所规定 的各级妇幼保健机构均应当接受妇 幼保健机构绩效考核
三、绩效考核指标体系
妇幼保健机构绩效考核指标体系由辖区管理、服务提供、运行效率、持续发展、满意度评价等5个 方面56项指标构成
02
通过经济管理指标考核妇幼保健机构经济运行管理情况
03
通过收支结构指标反映妇幼保健机构收入结构合理性，推动实现收支平衡、略有
结余，有效体现医务人员技术劳务价值的目标
04
通过考核次均费用、次均药品费用变化，引导妇幼保健机构合理控制费用
（四）持续发展
人才队伍建设与教学科研能力体现妇幼保健机构的持续发展能力，是反映妇幼保健机构创新发展和持续 健康运行的重要指标
产科绩效考核制度
产科绩效考核制度1.绩效考核方法公开，公正，全科护士认可。
考核内容全面，考核方法多样，科学详细的制定细则。
2.根据护士的工作表现，工作数量，工作质量，基础护理工作量及完成情况和患者的满意度对护士进行综合考评,体现多劳多得，优劳优酬。
3.考评结果与护士奖金分配，及科室推荐优秀护士等挂钩。
4.责任组长等风险高，技术性强的岗位奖金积分高于其他岗位。
5.正常班与倒班的护士分别计算绩效工资。
6.奖优罚劣，定期公开业绩评价结果，根据客观的考核结果对成绩优异者给予奖励，对工作低劣者进行惩罚，保证奖惩公正性。
7.反馈绩效，绩效评价工作结束，反馈绩效的目的除了让被考评护士了解自己的工作情况外，护士长与护士一起分析工作中存在的不足以及确定改进措施，以提高今后的工作绩效。
8.对完成本职工作外，为医院、科室等组织机构取得成绩的个人，及个人表现突出等情况，科室均给予奖励。
9 .绩效奖金发放方式：每月奖金拿出1100----1500作为绩效工资发放；绩效工资包括护理人员工作质量(护士的仪容仪表，危重患者护理与抢救药品抢救器械，健康教育，基础护理，担当区卫生)考核、工作量统计（夜班），技术难度，护理差错患者投诉，满意度，院内外奖励.A类：I级护理病人、表扬信——加0.5分B类：II级护理、口腔护理、会阴护理、擦浴/洗头——加0.3分C类：足部清洁、面部清洁、指甲护理——加0.2分D类：最满意的护士——加0.1分夜班费——每个夜班10元获奖——每个奖10元护士长：全体平均奖。
办公室护士：护士所有奖金—夜班费，获奖费后平均奖责任护士每人拿出100元按绩效考核计算奖金，工作质量合格，扣一分10元，护理差错患者投诉一次10元。
生产人员的绩效考核32页PPT
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
生产人员的绩效考核
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋
生产人员的绩效考核
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋
产科护理质量评价指标 ppt课件
ppt课件 22
《临床护理质量指标》的主要内容
助 产 专 科 质 量 指 标
1、送产妇至产房时机不准确发生率（%） 2、产房阴道分娩产后出血率发生率（%） 3、产科病房产后出血发生率（%） 4、阴道分娩新生儿骨折发生率（%） 5、足月新生儿（阴道分娩）重度窒息率发生率（%） 6、新生儿臂丛神经损伤发生率（%） 7、使用催产素并发症发生率（%） 8、产后乳房胀痛发生率（%） 9、阴道分娩尿潴留发生率（%）
ppt课件
138
6
2010年1-6月我院不良事件中护理所占比例
不良事件中护理工作所占比 例
护理工作, 28%
其他, 7 2 %
2010年1-6月
ppt课件
7
以往的护理质量指标
基础护理格合格率≥95% 特级、一级护理合格率≥95% 急救物品完好率≥100% 消毒灭菌合格率≥100% 住院患者褥疮发生率0 护理书写表格合格率≥95% 护理技术操作合格率≥90% 护理人员理论考核合格≥95%
ppt课件
23
《临床护理质量指标》的主要内容
2009年度助产专科安全质量目标
目标一、建立与完善查房接诊制度， 提高分诊准确性，确保就诊孕妇安 全
2010年助产专科质量指标
送产妇至产房时机不准确发生率 （%） 使用催产素并发症发生率（%）
目标三、严格执行“催产素使用常 规”，确保用药安全
目标五、加强产程观察，及时发现 并处理异常产程 目标七、规范实施助产技术，确保 母婴安全 目标八、建立和规范新生儿处置流 程，避免因处置不当而导致的新生 儿损伤 目标十、加强产后观察，预防产后 出血
《临床护理质量指标》的主要内容
助 产 专 科 质 量 指 标
1、送产妇至产房时机不准确发生率（%） 2、产房阴道分娩产后出血率发生率（%） 3、产科病房产后出血发生率（%） 4、阴道分娩新生儿骨折发生率（%） 5、足月新生儿（阴道分娩）重度窒息率发生率（%） 6、新生儿臂丛神经损伤发生率（%） 7、使用催产素并发症发生率（%） 8、产后乳房胀痛发生率（%） 9、阴道分娩尿潴留发生率（%）
ppt课件
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6
2010年1-6月我院不良事件中护理所占比例
不良事件中护理工作所占比 例
护理工作, 28%
其他, 7 2 %
2010年1-6月
ppt课件
7
以往的护理质量指标
基础护理格合格率≥95% 特级、一级护理合格率≥95% 急救物品完好率≥100% 消毒灭菌合格率≥100% 住院患者褥疮发生率0 护理书写表格合格率≥95% 护理技术操作合格率≥90% 护理人员理论考核合格≥95%
ppt课件
23
《临床护理质量指标》的主要内容
2009年度助产专科安全质量目标
目标一、建立与完善查房接诊制度， 提高分诊准确性，确保就诊孕妇安 全
2010年助产专科质量指标
送产妇至产房时机不准确发生率 （%） 使用催产素并发症发生率（%）
目标三、严格执行“催产素使用常 规”，确保用药安全
目标五、加强产程观察，及时发现 并处理异常产程 目标七、规范实施助产技术，确保 母婴安全 目标八、建立和规范新生儿处置流 程，避免因处置不当而导致的新生 儿损伤 目标十、加强产后观察，预防产后 出血
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共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一” 方式。特别是新员工或实习生，一 定要安排一位“老手”进行“传帮带”。
自我控制 法
自我监控是借助于员工自身能力对自己 的行为进行自律的过程。这种方式一般 用于责任心比较强、技术比较全面的老 员工。
绩效管理实施
01 给与鼓励
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核
绩效管理是基于全体管理者和全 体员工对于绩效管理的认识 之上的。
结果是越努力，目的地越远， 等发现错了再掉头，迟到 就在所难免了。
开水的浸泡下开始膨胀，茶水也变成浅绿色。我倒出一 杯，品了一口，铁观音不像其它茶叶那么苦，淡淡的苦 味只是轻轻掠过而已。茶水有一点点涩味，然后慢慢变 成了甜味。而且经久不散，有种;余味绕舌;的感觉。茶
绩 效 考 核 管 理 培 训 由苦变甜，其实这就是像我们的人生一样，都是先苦后
甜的。茶只有经过沸腾的热水浸泡，才可以绽放出清香。 人与茶一样，需要磨炼，才可以尝到成功的果实。品茶 是一种乐趣，它有苦有甜，有香有色，而这乐趣，不会 品茶的人是休
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
问题在于，公司上下都认为绩效 管理就是绩效考核，没有办法统 一大家对于绩效管理的认识，如 果绩效管理是从绩效考核开始的， 那么绩效管理工作注定将会走向 失败。
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
01 这个世界。茶水的颜色更加浓郁，味道也更加明显。茶
泡好了，这时我总是拿上紫砂壶和一只小杯，踱步到阳
绩效管理概述 台上。午后的阳光透进房间，洒在茶水上，茶水被镀了
一层金作文光，变得更加耀眼。右手清按壶盖，壶身倾 斜，一股水流缓缓进入左手杯中。倒茶不能急，要看着 那一团白色的雾气
什么是绩效管理
管理方式
1. 企业总目标由公司高层(总经理）制定； 2. 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 3. 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。
绩效指标的制定
绩效指标如何做
A. 罗列所有工作，并提炼出绩效指标； B. 筛选关键绩效指标； C. 设置指标权重； D. 修改并确认； E. 拟定绩效考核表。
1000
99% 95%
900
88%
800
700
69%
600
500
400
300
200
100
标题
标题 标题
标题
02
绩效管理实施
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只 是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是
哪里，什么时间完成
避免浪费
如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理，对企业也是一种浪费
会不到的。"品茶的时光最好作文600字
;若说这世上有一种宝，它闻起来清香，品起来微苦却
目 又甘甜，那就非茶莫属了，我就喜欢品茶。令人睡意朦
胧的正午，我总会陷在温软的沙发中，准备着品茶，轻
录 轻扭开精美的容器，用手指拈起几片1茶叶绩，效置入管紫理砂概壶述 3
中。这时的茶叶皱皱巴巴，颜色黯淡，但泛着一股香气。
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绩效指标的制定
1000
95%
900
800
79
700 66%
600
%
500
43
400 300
%
200
100
标题
标题 标题
标题
绩效指标的制定方式
一旁早已准备好了开水，将热水倒入壶中，茶叶飞旋着，
最终平静下来，沉入壶底，不再言语。不一会儿，茶叶
渐渐舒展了身子，像冬
2 绩效管理实施 4
绩效管理应用 绩效考核方式
眠了一个季节的灵蛇受到春的召唤，变大了不少，颜色 转为了淡绿，水也开始泛黄，隐隐约约传来一阵苦涩。 再等一会儿，茶叶变得又平又展，躺在壶底，静静仰视
关键词
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现 象
绩效管理实施
回顾应该是分阶段进行管理的过程，而 不是一月一次，或一年一度的回顾。容 易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决。
回顾法
辅导法
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍， 并想法解决的过程。可以用召开主题会 议，例会的形式为员工答疑。
全体参与
绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及 全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后 的评估整个过程的参与。
误% 75% 100%
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