全员参与、系统实施精益生产(南车四方交流材料)
丰田生产方式精益生产培训精益化生产现场管理及班组建设ppt120页
等待的浪费
当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间。
•物料搬运的浪费
不符合精益生产的 一切物料搬运活动。
•精品资料网（） 专业提供企管培训 资料
加工过程中的浪费
对最终产品或服务 不增加价值的过程。
动作的浪费
任何不增加产品或服务价值的人 员和设备的动作。
•精品资料网（） 专业提供企管培训 资料
选用适合U型布局的设备
三不原则：不落地生根、不寄人篱下、 不离群索居。
容易差遣原则：小型化、流动化、有弹 性、变换快。
买裸体设备：只具基本功能、门当户对 、不用巨舰大炮。
设备要流动：管线不象葛藤、象“快餐车” 。
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。 精益生产的灵魂是“永无止境的改善”。
•精益生产的起源
起源于20世纪50年代丰田汽车公 司，而在80中期被欧美企业纷纷 采用。随着微利时代来临，精益 生产模式成为企业竞争的有力武
器。
大面积的传播开始于1990 年《改变世界的机器》的 出版。1985年，美国麻省 工学院组织了53位专家学 者用5年的时间对14个国家 的近90个汽车装配厂进行 了实地考察，写成这本书 ，书中第一次将丰田方式 命名为精益生产。
聪明是个聪明人，有天患了感冒，买了一瓶 100片的感冒药，100元钱。但买一片要则需要 两元钱，有效期3个月，服用两天六片痊愈了 ，下次感冒，在四个月后，结果……。
•需要动则动，不需要动则停效率最高。
每个人做的越多越好吗？
传统管理法：为了让每个工序制作速度加快， 让员工各自操作一台机器，进行快速工作，使 用记件工资的方法进行激励。
精益生产方式的优越性
与大批量生产方式相比，日本所采用的精益生产 方式的优越性主要表现在以下几个方面：
潍柴一号工厂精益生产推进汇报
备管理的标准化、规范化、精细化，完善装备管理体系，持续改善，夯实装备基
础管理。 分厂维修班全部调整为装备保障班。
37
四、精益推进工作开展情况
4.6、设备—三层次管控
建立三层次管控，每月从五项指标对各车间的装备运行情况进行评价，车间 根据实际情况对各班组及分线人员进行评价。
38
四、精益推进工作开展情况
19
三、精益推进工具
6、质量检查点
生产作业、质量监督等人员监控产品质量的特定场所，将检验标准、检验量具、 检查记录和检验样件在现场可视化的工具。 主要作用：①检查内容可视化，便于现场作业人员明确作业内容；②加强工序 质量控制，杜绝不良品流向下一道工序。
20
四 精益推进工作开展情况
21
四、精益推进工作开展情况
17
三、精益推进工具
4、物料状态看板
展示在制品、物料存放状态信息，控制现场物料存放量的工具。 主要作用：①解决生产过程中上、下游信息沟通不畅，导致物料混放的问题； ②明确责任到人，可进行物流和责任人的追溯。
18
三、精益推进工具
5、不良品展示台
对车间内常见的不良品进行展示，提高员工质量意识，预防不良品再发生 的工具。 主要作用：通过对现场不良品的展示，进行原因分析，提出解决产生不良的方 法，警示员工遵守标准作业，预防质量问题重复发生。
4.1、安全
一号工厂安全理念逐步由“安全零事故”转变为“安全零违章”，进一 步提升分厂安全意识。 每月各班组组织开展危险预知训练，发现班组现场危险源，并开展排查 整改，截止目前，安全类的现场改善占改善总数的25%。 组织开展安全动态管理工作，使安全现场管理工作更加规范化，标准化， 实现动态点检、监管及预警。
精益生产方式下的现场管理刘成华雷松
精益生产方式下的现场管理刘成华雷松发布时间：2023-07-04T13:35:09.722Z 来源：《科技新时代》2023年8期作者：刘成华雷松[导读] 精益化生产模式起源于日本丰田汽车公司，该生产模式是继大量生产模式下提出以后对企业和社会产生深远影响的现代化工业生产模式之一。
针对城轨车辆组装采用人动车不动的生产模式，如何实现精益生产方式下的现场管理？需结合市场需求和生产需求，对现场采取精细化管理，按照精益生产要求，对于现场生产要素进行全面整合，保证生产状态可控，生产质量和安全有保证。
下文简要论述精益生产内涵，并对精益生产模式下城轨车辆组装企业现场管理策略应用进行探讨，提供行业人员参考。
中车株洲电力机车有限公司摘要：精益化生产模式起源于日本丰田汽车公司，该生产模式是继大量生产模式下提出以后对企业和社会产生深远影响的现代化工业生产模式之一。
针对城轨车辆组装采用人动车不动的生产模式，如何实现精益生产方式下的现场管理？需结合市场需求和生产需求，对现场采取精细化管理，按照精益生产要求，对于现场生产要素进行全面整合，保证生产状态可控，生产质量和安全有保证。
下文简要论述精益生产内涵，并对精益生产模式下城轨车辆组装企业现场管理策略应用进行探讨，提供行业人员参考。
关键词：精益生产；现场管理；精细化管理引言：随着城轨交通的快速发展，轨道建设对于城轨车辆生产质量要求更高。
企业根据精益生产要求制定现场管理措施，对现场合理布局，保证人流、物流的有效运转，信息流的传达准确，为现场生产状态稳定提供支持。
运用现场管理策略，对生产过程精心组织，以精雕细刻的方式辅助管理，追求工艺水平精益求精，在成本控制上精打细算，在生产操作方面精耕细作，在人员组织方面团结一致，完成精益生产目标。
一、精益生产概述所谓精益生产指的是在需要之时，按照需求量，生产所需产品，精益生产也被称之为准时、适时、看板的生产方式。
在城轨车辆组装生产过程中，精益生产追求零切换浪费，秉承小批量多品种、计划平均化、管理标准化。
精益道场培训心得
精益道场培训心得精益道场培训心得作为道场培训的先行者，华制国际开办的道场训练营不仅跳出单一的理论讲授，有理论讲解、有实战模拟、有工厂参观，让我们加深了对精益的理解，提升了实战能力。
同时，道场的训练模式能够很好地改变观念、统一思想，有效地掌握精益的理念与工具。
这种理论与实践相结合、精益知识与企业文化并行传授的学习方式，不仅使学员真正理解了“精益从心开始、改善从我做起”的真谛，而且达到深入公司现场指导的效果，彻底解决以往的理论知识学习无法转化为生产力、外聘专家指导高额费用的难题。
——潍柴动力股份重庆分公司参加完精益生产系统道场实战训练营，感觉受益匪浅，尤其是工厂参观环节，给我们留下了深刻的印象，走进英格索兰、京西重工、上海联想等知名企业工厂，发现他们有个共同的特征，就是现场管理、5S做得非常好，不合格品的控制，拉动式看板管理，全员参与等也让我们受益良多。
此外，在与这些标杆企业的管理者交流的过程中，我们也学到了许多推进精益生产系统的方法。
——厦门烟草工业有限责任公司765) {this.idth=765;} this.alt="本图片已被缩小，点击查看原大小图片。
";" border="1">《精益生产系统道场实战训练营》课程设置合理，节奏紧凑，知识点覆盖“由点到面”。
通过全面深入的学习，加深了我们对精益生产系统的理解，让我们明白丰田生产方式的成功，不是单个工具和方法的成功，而是整个生产系统和文化的成功。
我们在导入精益生产系统时，要跳出简单照搬照抄工具、方法的层面，将精益生产系统与本企业的实际情况相结合，构建企业独特的精益生产方式和经营管理方式。
——安徽恒源煤电股份有限公司华制精益道场培训打破以往公开课简单的课堂培训模式，学员可以现学现用，现用现改进，知识直接转化为技能，培训效果立竿见影。
这种“知行合一”的精益实战人才育成如此迅速，从根本上解决了企业精益人才培养的投资大、耗时长问题。
班组长系列资料9精益标准化班组建设与管理
1
生产作业管理
标准作业的试点实施
在作业要领书的基础上，根据时间写实和作业组合，编制工序标准作业书，稳定作业时间、作业顺序，作业内容，提 升作业效率。
班组长系列资料9精益标准化班组建 设与管理
三、标准化班组建设的内容方法—七大任务
1
生产作业管理
拉动式生产体系运行
稳定的作业完成时 间
定人定岗的标准化 作业
建立能够迅速暴露问题、解决问题，按节拍拉动生产，自主管理，持续改善的生产现场，形成精益的生 产、工艺、质量、物流、现场管理和人才育成模式。
班组长系列资料9精益标准化班组建 设与管理
二、精益标准化班组建设的指导思想
3
精益标准化班组建设目标
精益生产管理模式
打造能够运用精益思想，认识和解决问题的精益企 业文化
主要内容
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分
精益生产的与班组管理建设 精益生产方式下班组建设的指导思想 标准化班组建设的内容方法 标准化班组管理的标准和持续改善
Page 12
班组长系列资料9精益标准化班组建 设与管理
三、标准化班组建设的内容方法—基础搭建
1
标准化班组的基础建设
建立以班组为基本管理单元的基层管理体系，加强基础管理和基层管理， 建立班组管理的组织体系和管理制度：
2
班组工序质量控制
条件管理表
从人每日对班组的环境要素：温度和湿度；工艺要素：保护气体，进行记录，并根据公司相关文件规定安排生产，作 业人员填写，班组长点检确认 。
班组长系列资料9精益标准化班组建 设与管理
三、标准化班组建设的内容方法—七大任务
2
班组工序质量控制
质量检查记录、问题分析明确
每日统计班组不良发生，填写不良记录表，统计绘制不良曲线图，晨会时针对前一天的不良进行宣贯，月度对重复发 生质量问题进行对策，提高质量意识 。
中国北车精益生产示范线工作汇报
Page 10
第
（二
部分
具体做
精益生产示范线建设
方案评审 建线实施 资金保障 激励到位 学习借鉴
Page 11
第
（二
部分
具体做
1. 方案评审
精益生产示范线建设
方案设计
内部评审
公司精益办 组织评审
方案确认
方案核审
方案完善
Page 12
第
（二
部分
具体做
2. 建线实施
精益生产示范线建设
1 2 3 4
2. 内部互相学习
在公司内部，我们还不定期组织各精益示范线建线单位 相互观摩学习，互通有无，相互促进，共同提高
Page 16
第
（三
部分
精益生产示范线建设
该条示范线是成都公司最 早设计、建设的精益示范 线，到8月底，已基本建 成。与建线前相比，变化 主要体现在：
构架翻 转台
设8个 工位
精益示范线建设情
Page 21
第
（三
部分
精益生产示范线建设
精益示范线建设情
4条总组装精益示范线按计划推进
电机总组装精益线
8月份完成了16个品 种、315台电机的生产 任务，并将以往每月下 旬完成当月80%生产任 务的顽疾优化为上中下 旬分别完成“2：3： 5”。其中：物流的准时 供应能力得到了较大提 升
Page 22
第
部分
后续计划
（一
学习贯彻 277 号文件精
组织各建线单位深入学习贯彻该文件精神、深刻领会并掌握精益生产示范区 （线）的评价办法和评价标准，并反复对照、检查精益线方案，查漏补缺
（二
年内建成 6 条精益生产示范
基于全员参与改善的精益生产系统建设的思考
基于全员参与改善的精益生产系统建设的思考作者：曹延召张静来源：《市场周刊·市场版》2017年第20期摘要：针对铁路货车装备制造企业改善现状，本文提出了推进精益生产的关键点，并设计了全员参员改善的途径与方法，为企业成功、有效实施精益生产、精益管理，乃至精益企业提供参考和借鉴。
关键词：全员参与改善；精益生产系统；改善成果在当今快速多变、竞争日趋激烈的市场环境中，中国制造业面临着比以往更多的来自低成本、短周期和高品质的压力。
为解决当前的困境，必须发挥人的积极性，“人”是实施精益生产的最重要的因素。
全员参与改善的目的就是为了激发每一位员工的主观能动性，营造全员自觉参与改善活动的企业文化氛围。
一、为什么实施全员参与改善精益生产的本质就是暴露问题和改善问题，要做好精益生产，必须由员工参与改善。
生产一线是最产生价值的地方，生产一线的职工对企业现实存在的问题也最为了解，他们对精益生产改善的方方面面有着足够的话语权。
通过让员工更多的参与公司的管理、运作，企业更能最大化的创造价值。
二、企业改善中存在的主要问题改善工具繁多，未能有效融合系统管理。
当前企业有创意改善提案活动、QC小组活动、质量攻关改进、合理化建议等十余项改善方式和渠道，改善活动种类繁多，公司未形成统一改善平台。
各类改善管理工作标准不统一，激励措施各异，管理资源浪费严重，不利于更多的职工参与到改善活动中来。
全员改善参与度低。
全员改善意识较为薄弱、参与度低，现场各种浪费现象普遍存在。
以职工参与率较高的创意改善活动和职工经济技术创新工程为例，全员参与率不到10%。
因此，有必要优化改善工具或办法，调动全员参与改善的积极性，拉动职工立足岗位，从点滴做起参与改善、实施改善。
缺乏万众创新（改善）的环境。
生产一线缺乏万众创新（改善）的环境，例如一线职工为方便自身工作，有一些自发性的改善工作，但由于不知道企业现有改善活动或改善项目太小不具备申报公司级项目或申报流程太繁琐等原因，未形成改善、激励、改善的良性循环。
全员参与是企业实施精益生产管理成功的关键,分析实践中的经验
全员参与是企业实施精益生产管理成功的关键，分析实践中的经验精益生产管理（Lean Production Management）是一个以创造价值、消除浪费、提高产品质量和服务水平为目标的管理系统。
精益生产管理通过优化流程、人员和物料的运作来提高生产效率，降低成本，提高产品和服务的质量和价值。
在实践中，全员参与是企业实施精益生产管理成功的关键。
以下是一些经验和实践案例。
1. 定期开展培训和沟通在实施精益生产的过程中，全员参与和理解是至关重要的。
因此，企业需要定期为员工开展培训和沟通。
这些培训可以包括精益生产的基本理念、流程改善、浪费的识别等。
通过定期的培训和沟通，员工能够更好地理解精益生产的价值和目标，进而主动参与到实施过程中。
2. 开展“5S”活动“5S”是精益生产中的基础活动，包括整理、整顿、清扫、清洁和自律。
通过开展“5S”活动，企业可以不断改善生产环境和工作效率。
此外，“5S”活动也可以帮助员工养成好习惯和自律，进而提高工作质量和效率。
3. 设立改善小组企业可以设立改善小组，由员工组成，专门负责寻找和改进流程中的问题和浪费。
改善小组可以由生产线上的工人、班组长和质检人员等人员组成，也可以跨部门协作，实现流程优化和创新。
通过改善小组的活动，员工可以更好地理解精益生产的哲学和实践，进而自发地参与到实施中。
4. 实行持续改进精益生产是一个持续改进的过程，而不是一次性的事件。
企业需要不断地寻找和改进流程中的问题和浪费，以持续优化生产效率和产品质量。
在持续改进的过程中，企业需要充分发挥员工的智慧和创新能力，通过小改进、详实和逐步推进的方法，逐步优化流程，提高生产效率和产品价值。
5. 建立激励机制建立激励机制是激发员工参与精益生产的关键。
企业可以通过奖励优秀员工、晋升机会、薪酬激励等方式，鼓励员工参与到精益生产的实施中。
此外，企业也可以通过激励机制，将员工的工作目标与企业的经营目标相结合，实现员工的个人发展和企业的经营目标的统一。
轨道装备公司精益生产工作交流材料
轨道装备公司精益生产工作交流材料一、公司简介轨道装备公司是一家专注于轨道交通装备制造的企业，成立于2000年，总部位于北京。
公司主要从事高铁列车、地铁车辆、城市轨道交通设备等领域的研发、生产和销售。
公司拥有一支技术精湛、经验丰富的研发团队，以及一批高素质的生产工人。
公司秉承“精益求精，追求卓越”的企业精神，不断提升产品质量和生产效率，为客户提供优质的产品和服务。
二、精益生产理念精益生产是一种以最小化浪费为目标的生产管理理念，旨在通过优化生产流程，提高生产效率，降低成本，提升产品质量。
在当今激烈的市场竞争中，采用精益生产理念可以使企业在市场上获得更大的竞争优势。
三、精益生产在轨道装备公司的应用1. 生产流程优化在生产过程中，轨道装备公司不断优化生产流程，采用先进的生产设备和技术，提高生产效率，降低生产成本。
通过精益生产的思想，公司成功地将生产周期缩短了30%，大大提高了生产效率。
2. 质量管理公司注重产品质量管理，建立了严格的质量控制体系。
通过精益生产的方法，公司对生产过程中的每一个环节进行精细化管理，确保产品质量达到客户需求的标准。
同时，公司还引入了先进的质量检测设备，提高了产品的合格率。
3. 员工培训公司注重员工的培训和技能提升，通过精益生产的理念，公司鼓励员工参与生产流程的改进，培养员工的团队合作意识和问题解决能力。
公司还建立了奖惩机制，激励员工提出改进建议，不断改进生产流程。
四、精益生产带来的好处1. 降低成本通过精益生产的方法，公司成功地降低了生产成本，提高了生产效率。
公司不断优化生产流程，减少了浪费，降低了库存成本，提高了资金利用率。
2. 提高产品质量精益生产的方法使公司能够更好地控制生产过程，提高了产品的质量稳定性和一致性。
公司在产品质量上获得了客户的一致好评，提升了品牌形象。
3. 提升员工积极性通过精益生产的方法，公司鼓励员工参与生产流程的改进，提高了员工的积极性和责任心。
员工的工作效率和工作质量得到了显著提高。
精益生产全集全员生产维护
精益生产全集全员生产维护1. 引言精益生产是一种管理哲学和工作方法，旨在通过最小化浪费和提高生产效率，实现质量卓越、成本优化和顾客满意。
全员生产维护则是精益生产的一种具体实践方式，要求所有员工都参与到生产过程中，发现问题并及时解决，以持续改进为目标。
本文将介绍精益生产的核心原理和方法，以及如何实施全员生产维护，以帮助企业提高效率和竞争力。
2. 精益生产的核心原理精益生产的核心原理包括以下几个方面：2.1 浪费的八大形态精益生产认为，浪费是生产过程中最需要消除的问题之一。
浪费的八大形态包括：等待、不必要的运动、过程中的库存、生产过剩、生产不合格品、运输浪费、处理浪费和无用的工作。
通过消除这些浪费，可以提高生产效率和质量。
2.2 价值流分析价值流分析是精益生产中的关键工具之一，它用于分析整个生产过程中的价值流，发现和消除浪费。
通过价值流分析，可以找到生产过程中的瓶颈和改进点，以提高生产效率。
2.3 5S方法5S方法是精益生产中的一种管理工具，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养。
通过5S方法，可以营造整洁有序的工作环境，提高工作效率和员工满意度。
2.4 持续改进持续改进是精益生产的核心目标之一，它要求持续地发现问题、找出原因、制定计划并执行改进措施。
通过持续改进，可以不断提高生产效率和质量，以适应市场需求的变化。
3. 实施全员生产维护的步骤实施全员生产维护需要以下几个步骤：3.1 培训员工首先，需要培训所有员工关于精益生产原理和方法的基础知识。
这样可以帮助员工理解为什么要实施全员生产维护，以及他们在实施过程中的角色和责任。
3.2 设立维护小组建立一个由各部门代表组成的维护小组，负责协调和管理全员生产维护的工作。
维护小组应该有明确的工作目标和计划，并定期组织会议和培训，以促进全员参与和交流。
3.3 制定标准和指导文件制定适用于各个岗位和工作环节的标准和指导文件，明确要求员工在生产过程中的操作和注意事项。
这样可以规范员工的工作行为，提高工作效率和质量。
全员参与生产维修推行技巧和方法
全员参与生产维修推行技巧和方法引言全员参与生产维修是一种非常有效的方法，可以提高企业的生产效率和产品质量。
通过让每个员工参与到生产维修的过程中，可以加强员工的责任感和团队合作意识，同时也可以发现并解决生产过程中的问题。
本文将介绍一些全员参与生产维修的技巧和方法，帮助企业将该方法有效地推行起来。
1. 设立维修小组首先，企业应该设立一个专门的维修小组，由具有维修经验和技能的员工组成。
维修小组的主要任务是指导其他员工进行生产维修，并负责管理和维护维修设备和工具。
通过设立维修小组，可以将维修工作合理地分配给各个员工，确保每个员工都能够参与到生产维修中。
2. 培训员工在推行全员参与生产维修之前，企业需要对员工进行相关培训，使他们掌握必要的维修知识和技能。
培训的内容可以包括维修设备和工具的使用方法、常见问题的解决技巧和安全注意事项等。
通过培训，可以提高员工的维修能力，为他们参与生产维修创造条件。
3. 制定维修标准和流程企业应该制定一套维修标准和流程，明确维修工作的要求和流程。
维修标准可以包括维修质量要求、维修时间要求和维修费用控制等方面的内容。
维修流程可以包括维修申请、维修任务分配、维修执行和维修记录等环节。
通过制定明确的标准和流程，可以规范维修工作，提高维修效率。
4. 建立维修反馈机制为了及时发现和解决生产中的问题，企业应该建立一个维修反馈机制。
员工在参与维修过程中，可以将发现的问题和解决方案反馈给维修小组或相关部门。
维修小组或相关部门应该及时处理并给予反馈，确保问题得到解决。
通过建立维修反馈机制，可以激励员工参与维修工作，并不断改进生产流程和产品质量。
5. 定期评估和奖惩机制为了确保全员参与生产维修的有效推行，企业应该定期对员工的维修能力和参与程度进行评估。
评估结果可以作为员工晋升和奖惩的依据。
对于表现出色的员工，企业可以给予相应的奖励和赞扬，以激励其继续发挥积极作用。
而对于表现不佳的员工，企业可以采取相应的纠正措施，推动其提高维修能力和参与程度。
探析轨道交通装备制造的精益生产模式
探析轨道交通装备制造的精益生产模式摘要：如今随着我国轨道交通的高速发展带动了许多相关的行业，尤其是轨道交通装备制造业。
然而虽然我国轨道交通装备的产品类型比较多，但是生产批量却不多，因此如果提升产能，相关制造企业应当大力创新生产模式以及产业结构升级以便提升轨道交通装备的生产效率，大幅度提升企业竞争力，促进轨道交通装备制造行业的稳定发展。
本文主要叙述了精益生产模式及其特点，并介绍了精益生产模式在轨道交通装备制造领域的应用。
关键词：轨道交通；装备制造；精益生产引言：高质量和即时性的通信装备对于轨道交通来说具有非常重要的作用，一旦通信装备出现故障就会影响到轨道运输的正常运行，例如对于运输量和运输内容等相关信息的传递造成严重影响。
不只是轨道交通的通信设备，如果其他的轨道交通装备出现质量问题，同样会对轨道交通运输造成影响，甚至影响到轨道交通业的发展。
因此，将精益生产模式对于轨道交通装备制造行业来说至关重要。
一、精益生产模式简介精益生产模式就是一种利用现代化方法追求最大经济效益的新型生产管理模式，这种生产模式充分挖掘了社会的需求，最大程度地利用企业的资源例如人才这种企业核心资源等，大幅度提升企业在行业中的竞争力。
早在半个世纪以前日本人已经开始研究精益生产模式并进行了大量实践，然而直到近些年精益生产理论才得到真正的研究和发展。
最早研究精益生产的是日本的丰田企业，并研发出了丰田体制，再通过多年的不断地研究和改进，最终形成了如今的精益生产模式。
精益生产模式的优势主要体现在以下几个方面：①采用拉动式的准时生产制度防止企业超前和超量地进行生产制造，通过新技术调整生产线的生产模式，使得单一型号的生产流水线变为多型号混合生产流水线，并且提升批次数量并降低每批次的产量，大幅度减小制品的储备以便能够更好的适应市场；②合理使用人才资源，培养生产工作人员的一专多能，不仅提升生产工作人员的专业工作技能，使其更好地完成生产工作，还可以赋予其一定权力，让其参与到企业的生产管理工作中并承担相应的责任，例如生产工作人员可以承担企业相关的各类型改善工作等；③在协作生产方面，精益生产模式并不会一味地进行纵向一体化生产，而是将大约百分之七十零部件的设计和生产工作交给协作的生产厂家进行生产，而自身仅进行大约百分之三十的核心零部件设计和生产；④许多产品在研发和制造的准备阶段进行了过于精细的分工使得在实际的生产活动中工作的协调难度大幅度提高，进而造成研发周期延长，而精益生产模式很好地解决了这类问题。
轨道装备公司精益生产工作交流材料
设立奖励机制：对积极参与精益生产的员工给予奖励和表彰
提供培训机会：为员工提供精益生产相关的培训和学习机会
鼓励创新：鼓励员工提出改进建议，并对有价值的建议给予奖励
建立良好的企业文化：营造积极向上、团结协作的工作氛围，激发员工的积极性 和创造力
PART SEVEN
提高生产效率：通过精益生产，轨道装备公司的生产效率得到了显著提高。 降低成本：精益生产使得轨道装备公司的生产成本得到了有效降低。 提高产品质量：精益生产使得轨道装备公司的产品质量得到了显著提高。 增强市场竞争力：精益生产使得轨道装备公司在市场竞争中更具优势。
目标：实现精益生产，提高生产效率和产品质量 战略规划：制定详细的精益生产计划，包括生产流程优化、设备升级、人员培训等 实施路径：分阶段实施，逐步推进精益生产，确保每个阶段都有明确的目标和计划 持续改进：定期评估精益生产效果，发现问题及时改进，确保持续改进和优化
PART FIVE
成本控制困难：原材料价格 波动，人工成本上升
智能化：利用人工智能、大数据等 技术，提高生产效率和产品质量
模块化：将产品模块化，提高生产 效率和灵活性添加标题添加标题
添加标题
添加标题
绿色化：采用环保材料和工艺，降 低生产过程中的能耗和污染
定制化：根据客户需求，提供个性 化定制服务，提高市场竞争力
目标市场：轨道交通装备行业 市场定位：高端、智能化、环保型产品 市场策略：加强技术创新，提高产品质量，降低成本 市场推广：参加行业展会，加强与国内外客户的合作，提高品牌知名度
持续改进：不断发现问题，持续改进，提高生 产效率
员工培训：加强员工培训，提高员工技能和素 质
质量管理：加强质量管理，提高产品质量和客 户满意度
成本控制：通过精益生产方法，降低生产成本， 提高企业竞争力
某汽车有限公司精益生产之全面生产维护
某汽车有限公司精益生产之全面生产维护摘要对于某汽车有限公司来说，实施精益生产是提高企业生产效率和质量的关键。
全面生产维护是精益生产的重要手段之一，它通过维护和保养设备，提高设备的可用性和稳定性，从而实现生产线的稳定运行和降低生产成本。
本文将介绍某汽车有限公司如何运用全面生产维护来优化生产流程，并取得了哪些显著的成效。
1. 精益生产简介精益生产是一种以最大限度提供价值为目标的生产管理方式，它始于日本汽车企业丰田公司，并逐渐在全球范围内得到推广。
它通过简化流程、消除浪费、实现零库存等手段，提高了生产效率、降低了成本，从而提高了产品质量和企业竞争力。
在精益生产的理念下，某汽车有限公司重视持续改进和员工参与，着力解决生产过程中的问题，提高生产线的效率和稳定性。
全面生产维护作为实施精益生产的一部分，发挥着重要作用。
2. 全面生产维护的定义与目的全面生产维护（Total Productive Maintenance，TPM）是一种通过维护和保养设备，提高装备可靠度和可用率的方法，旨在实现生产线的稳定运行，降低生产成本，提高产品质量。
全面生产维护的目的是降低设备故障率、减少停机时间，通过预防性维护和定期检修，预先排除可能出现的故障，并及时修复出现的故障，以保证设备的可靠性和稳定性。
通过有效的维护工作，可以降低设备维修成本，延长设备的使用寿命，提高生产效率。
3. 某汽车有限公司的全面生产维护实践某汽车有限公司在实施全面生产维护时，采取了以下几个关键步骤：3.1 制定维护策略某汽车有限公司首先对生产设备进行全面评估，确定关键设备，并制定相应的维护策略。
根据设备的使用频率、工作环境等因素，确定维护的频率和方法，包括计划性维护和预防性维护。
3.2 培训和激励员工某汽车有限公司重视员工的培训和参与，通过培训员工维护设备的知识和技能，使员工能够及时发现设备故障和异常情况，并采取有效措施进行修复。
同时，在全面生产维护的实施中，某汽车有限公司通过激励机制，激发员工的积极性，使员工能够主动参与维护工作。
精益生产规划
中国南车精益生产实施规划（试行稿）一、前言精益生产方式是由驰名世界的丰田生产方式发展而来，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益。
精益生产方式反映了制造业在重复性生产过程中的管理思想，即通过生产过程整体优化，持续改进，理顺物流，杜绝过量生产,消除无效劳动与浪费，有效利用资源，提升产品质量,降低制造成本，达到用最少的投入实现最大产出的目的.中国南车自2008年启动精益生产以来,通过理念培训,建立示范区，推行5S、TPM 等基础改善活动,对精益生产的认识逐步提高,精益生产带来的变化和改善效果得到认可。
精益生产在中国南车处于逐渐被认知、基础改善工具初步应用、以点带面导入的初级阶段.面对“新南车,新发展”的战略要求，为扎实做好精益生产工作,结合工作实际，制定精益生产实施规划。
二、实施精益生产的优势和劣势1、中国南车实施精益生产的优势制定了明晰的企业发展战略和战略发展目标；把精益生产作为战略发展措施；精益生产实施组织建立；精益生产理念得到宣贯，精益生产工具和方法得到初步应用；试点区域起到了良好的示范效应。
2、中国南车实施精益生产的劣势传统管理模式和机制束缚；企业管理的数据化、标准化比较弱;缺乏对精益生产全面、深刻理解；精益生产的工作机制不健全;精益生产示范区域运行不稳定.三、实施精益生产的指导思想和工作原则（一）指导思想适应中国南车“战略纲要”的新要求，宣贯精益生产思想，实践精益生产理念，把实施精益生产、塑造精益文化作为中国南车强化管理、提升品质、提高效益的重要措施，为实现中国南车“打造行业一流、世界知名，具有国际竞争力的轨道交通装备企业努力。
（二）工作原则—-总体规划、分步实施的原则。
结合实际情况，分期导入，分步实施;通过试点树立精益标杆,引导管理理念转变；通过生产组织方式变化，用生产现场暴露管理问题并拉动问题解决，实现由现场改善到管理提升。
——对标世界一流企业的原则。
同国际轨道交通先进企业对标，发现差距,明确目标。
全员参与改善的精益生产系统没计和实施
全员参与改善的精益生产系统没计和实施我国制造企业对精益生产是趋之若鹜，但大部分企业都没有取得预想的成功。
因为现在大多企业在实施精益生产时更注意学习和使用精益生产的方法和工具，而往往忽略了发挥人的积极性。
“人”是实施精益生产的重要因素。
全员参与改善的目的就是为了激发每位员工的主观能动性，营造全体员工自己参与改善活动的企业文化氛围。
一、为什么实施全员参与改善企业的财富不是少数管理者创造的,创造财富的过程大部分掌握在一线员工的手里。
一线的基层员工日复一日地工作,他们对企业的运作最有体会,对企业现实存在的问题最了解。
上层管理者要努力创造一种积极的氛围,使一线员工愿意提出问题,提出改进的想法并自愿参与改善活动。
员工并不是简单地拿钱干活,执行任务,完成日常工作就可以。
丰田认为员工是创造价值的源泉,员工参与公司的管理、运作,企业更能最大化地创造价值。
员工的智慧才是企业的最大财富。
所以,在丰田,员工被尊重,有高度的归属感;员工不但贡献自己的体力,也随时随地贡献自己的智慧;员工有很强的责任心和积极承担意识。
丰田全球37间工厂,每年由员工提出超百万的改善提案,每天有5000个改善提案在实施。
所以,丰田每天都在改变、改善、进步。
让基层员工参与是整个全员参与改善的重点和最终目的。
基础员工是精益生产改善的创意源泉，是企业要挖掘的真正“黄金矿”。
二、全员参与改善的实施系统企业实施全员参与改善的成本取决于管理层的推动决心。
在实施的过程中，必定会遇到许多问题和阻力。
或许还会带来一些利益上的损失，短期内也没法看到成果。
如果管理层没有足够的信心和决心，在碰到问题的时候就可能放弃，从而不了了之。
只是变成一种表面的运动，而无法使全员改善的理念深入到企业的骨髓，渗透到企业的文化中。
实施全员参与的最终目的，不是将这种活动附于一种体制。
而是初期通过一种体制，将这种改善活动和理念融于企业的文化和精神内涵。
这需要长期的坚持和推动。
实施全员参与改善的步骤有三阶段：1、建立精益推进小组 建立精益生产推进项目小组，负责精益生产持续、全面地推进。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
严格执行供应商准入流程，针对不同供应商进行分类管理，有效保证供货品 质。
供应商推荐 供应商准入流程 供应商评估 供应商审批 供应商试制 供应商鉴定 供应商确定
供应商 门槛机 制和分 类管理
A类
≥70分，≥1000万 关键零部件
B类
C类
≥70分，≥700万 重要零部件
≥60分，≥500万 一般零部件
《北京14号线节拍拉动 式生产实施方案》 《紧固件配送实施方案》 《质量要素分配管理办 法》……
Page
8
第一部分：围绕集团发展战略，明确精益生产工作思路
3.4评价机制
各职能部门通过持续的点检、评价和公示，有效促进精益生产方法工具在生 产现场的应用。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 部门 精益办 精益办 生产部 安全环保部 资产管理部 计量理化中心 人力资源部 各分厂 评价内容 精益生产工作计划 精益分厂检查 异常问题处理评价 计划兑现率评价 生产现场和办公室5S评价 TPM自主保养评价 设备技术等级评价 计量器具送检率 标准化班组检查 节拍达成率评价 频次 每月1次 半年1次 每月1次 每月1次 每月1次 每月1次 半年1次 每天1次
将公司内生产信息向供应商传递，形成采购、供货信息指导供应商及时、准 确供货，同时开展供应商管理，保证供货品质。
供应链建设体系
供应商管理
供应商准入机制 门槛机制和评估管理 评价机制
采购管理
交期管理
质量管理 成本管理
异常问题处理
数据统计分析 快速反馈与处理 再发防止、评价
Page
23
第二部分：各个系统同步推进，构筑四方特色生产模式
质量工程师
专检
待检 产品
自检
作业人员
互检
作业人员
合格 品
结合物流管理，在28家供应商导入质量点前移，提前控制产品质量，应用储运 一体化工装直供现场，减少二次搬运浪费。
检验点
生产现场
物流中心
供应商
储运一体化工装
Page 22
第二部分：各个系统同步推进，构筑四方特色生产模式 5、建设供应链体系保证节拍拉动式生产
图纸工艺审查
工艺流程设计
节拍顺序
TDM数据 工艺流程图
工序分割表 生产节拍流程图 ERP数据 生产明细表 生产现场定置图 工艺方案 期量设定表 物流规则
工序分割 节拍流程图设计 物料分割 物料三定
精益工艺设计主要确定节拍 时间，策划工序作业内容，物料 明细，人员需求等，是现场实施和计划 管理的依据。
第二部分：各个系统同步推进，构筑四方特色生产模式 6、生产现场管理是节拍拉动式生产的基础
1、目视化管理 精益生产的要求目视到生产现场，规范员工生产行为，便于发现异常问题。
Page
27
第二部分：各个系统同步推进，构筑四方特色生产模式
精益质量管理
精益物流管理
精益供应链管理
生产现场管理
Page
11
动车组生产线
前装工序采用车动人不动的拉动方式，后装工序采用人动车不动 的拉动方式
地铁生产线
采用车动人不动的拉动方式，每4天工序拉动一次。
4位 7股 8股 3位 2位 1位
9股
10 股
动车组检修生产线
采用车动人不动的拉动方式-“U”型线生产
Page
16
第二部分：各个系统同步推进，构筑四方特色生产模式 2、主线依据生产程、工序名称、生产节拍、生产顺序编制 的工序作业时间计划推移表。 指导物流配送、人员配置、工艺装备等 380A动车组总装推移计划
Page
17
第二部分：各个系统同步推进，构筑四方特色生产模式
Page 5
第一部分：围绕集团发展战略，明确精益生产工作思路
3
以精益管理链为核心，构筑精益管理平台
精益办主任 (公司副总)
3.1组织构架
精益办副主任 （制造本部总经理）
精益办
生产管理
工艺管理
质量管理
物流管理
企划部 供应链管理 人力资源部 资产管理部
形成生产、工艺、质量、物流等多项管理链，将精 益思想融入专业化管理中，落实在现场。
Page
9
目 录
一、围绕集团发展战略，明确精益生产工作思路
二、各个系统同步推进，构筑四方特色生产模式 三、全员参与精益生产，体现节拍拉动生产成效
Page
10
第二部分：各个系统同步推进，构筑四方特色生产模式
以总装、车体、转向架生产现场为核心，拉动生产、工艺、质量、物流、采购 等系统工作，通过应用精益工具方法，建立覆盖动车组、地铁、动车检修等产品 的常态化的节拍拉动式生产组织模式。 2012年在总装、车体、转向架分厂23个 项目实施节拍拉动式生产。 生产计划管理 精益工艺管理
全员参与、系统实施精益生产
—四方股份节拍拉动式生产方式探索与实践
南车青岛四方机车车股份有限公司
目 录
一、围绕集团发展战略，明确精益生产工作思路
二、各个系统同步推进，构筑四方特色生产模式 三、全员参与精益生产，体现节拍拉动生产成效
Page
2
第一部分：围绕集团发展战略，明确精益生产工作思路
1
持续实施精益生产，由精益现场向精益管理转变
与咨询公司合作 精益理念、工具导入 动车组试点推进
持续改善 深化动车组示范线 拓展地铁、动车组检修示范线 精益文化 三项建设同步推进，精 益分厂建设 节拍拉动式生产 精益供应链
实施精益制造 动车组精益示范线
四方特色管理模式
精益企业典范
Page
3
第一部分：围绕集团发展战略，明确精益生产工作思路
2
以生产现场为核心，构建节拍拉动生产模式
节拍拉动式 生产模式 工艺设计 物流设计 信息化 质量管理 生产推移计划
产品特点
项目种类多 批量小
研发周期短 质量要求高 ……
实施原则
1.以公司制造资源为依据； 2.按照项目分别管理，设置 不同生产节拍； 3.节拍时间原则设置为8小 时或4小时。
Page
4
第一部分：围绕集团发展战略，明确精益生产工作思路
装1
6股—5位
修2 密
6股—4位
6股—3位
修1 封
6股—2位
装4
7股—8位 耐
装3
7股—7位
装2
7股—6位 密
装1
7股—5位
修3
7股—4位 封
修2
7股—3位
修1
7股—2位
装2
8股—8位 装2
8股—7位
装1
8股—6位 装1
8股—5位
修2
8股—4位 修2
8股—3位
修1
8股—2位 修1
8股—1位
牵车
第二部分：各个系统同步推进，构筑四方特色生产模式 1工艺 、精益工艺设计作为节拍拉动式生产的核心
Page
18
第二部分：各个系统同步推进，构筑四方特色生产模式 3、物流配送作为节拍拉动试生产的支撑
物料需求计划
根据生产计划和库存管理编制的物料需求时间表，指导供应商物料及时、准 确供应
生产推移表
安全库存
库存成本
物料需求计划 指导供应商准时供应
Page 19
所有生产线物料供应
第二部分：各个系统同步推进，构筑四方特色生产模式
影响生产异常问题分类的 Pareto 图
1600 1400 1200
异常问题数量
异常问题处理
建立异常问题处理流程，通过信 息化平台，与供应商形成异常问 题处理信息通道。 部分供应商现场处理异常
100
80
再发防止、评价机制
物料异常问题预测，制定措施 惯性问题，督促、协助供应商制 定对策 加强问题处理的评价，制定实施 再发防止措施
合格件供应商
第二部分：各个系统同步推进，构筑四方特色生产模式
（2）采购管理
围绕交期、质量、成本，在与供应商探讨、共识的基础上，提出公司精益供 应链建设方案，与供应商共同开展相关工作。
质量管理
交期管理
建立信息化平台，实现 信息共享 选取16家重点供应商 进行管理输出 通过交货流程、运输方 法、搬运工具等精益改 善，保证准时化采购
节拍拉动生产模式
公司满意 客户满意 员工满意
节拍化、准时化、自働化
主 线 计 划 拉 动
节拍 确定 物料 分割 工序 分割 期量 设定
ERP
采购
存储
MES
信息化
配送
发运
支 线 看 板 拉 动
精益工艺设计
精益供应链
5S活动
目视化
TPM
班组管理
公司制造资源
以满足用户需求为前提，以公司制造资源为依据，以工艺设计和物流设计为核心，以 生产线的节拍确定、工序分割、物料分割、期量设定为基础，以信息化为支撑，建立以 计划目标为驱动、下工序拉动上工序、上下工序联动的生产运行机制，实现节拍化、准 时化、自働化的生产组织方式。
交检
交 1股—8位 耐 交 交 2股—8位 耐 3股—8位 耐
耐压
1股—7位 密 2股—7位 3股—7位 密 密
气密
1股—6位 1股—5位 封 2股—6位 3股—6位 2股—5位 3股—5位 封 封
封舱
1股—4位 1股—3位 1股—2位 2股—4位 3股—4位 2股—3位 3股—3位 2股—2位 3股—2位
Page 15
期量设定 物料储运设计 工艺实施、验证
第二部分：各个系统同步推进，构筑四方特色生产模式
3、评审 根据客户需求和生产线资源确定生产节拍
以公司现有生产线稳定的生产能力为基础，以瓶颈工序最 大产量为基准，以项目日产量为依据，设定生产节拍、组织 进行工艺设计。 以生产节拍为基准，进行生产资源配置；以作业实绩为基础，进行均衡化 的工序分割、单元化（工位、班组、库）的物料分割 工序分割同时确定工序（节拍）号、工序简称、作业台位、作业内容、作 业时间、人员配置等。 生产明细中的物料，按工位、班组、仓储属性进行分类排序。