企业管理学培训课程

•图3.4组织机构部门化的标志维度
• •第三章 组织——3.2 与设计
组织结构
• 组织结构部门化，按某一维度进行时，就形成 了现实生活中几种常见的组织结构部门化；按两个
维度进行时，就形成了组织结构部门化的复合形态
——矩阵制组织结构；按三个维度进行时，就形成 了新型的立体网络结构。
• •第三章 组织——3.2 与设计
• •第三章 组织——3.2 与设计
组织结构
• 组织结构的内在特征可通过一系列属性变量来 加以描述，主要有： • ①管理层次与管理幅度 • ②专业化分工协作程度 • ③集权与分权程度 • ④组织规制化和标准化 • ⑤组织成员的职业化以及组织的内部复杂性等
• •第三章 组织——3.2 与设计
组织结构
组织力量
•2.直线指挥与职能参谋关系的整合 • （1）直线职权、参谋职权的相互关系 • 直线职权与参谋职权是两类不同的职权。直线 职权本质上是命令和服从的关系，上下级分别拥有决 策和执行的权力；参谋职权是服务和协助的关系，参 谋人员只有筹划和建议的权力。正确处理直线与参谋 的关系，充分发挥参谋人员的作用，是组织设计和运 行中有效发挥各方面力量协同工作的一项重要内容。
• •第三章 组织——3.1 基础
组织管理
•2．组织理论研究的三种主要观点： • （1）理性模式的组织观 • 是在泰罗的科学管理理论背景下产生的，以韦 伯的古典行政组织理论为典型代表，认为组织是一 个建立在专业化分工协作基础上的机械式结构。组 织事务应分解到若干职务职位，从上到下形成一个 垂直的行政权力指挥链；各层次上的职务人员在处 理组织事务时应该按照“完全理性”的原则进行；组 织的所有者应与组织中专业人员分开，组织的所有 者应通过选举产生，专业人员可以通过考试招聘来 任命。 • 在这种组织观的指导下，形成了现代社会的官 僚制行政组织的基本形式。
• •第三章 组织——3.3 整合
组织力量
• （2）影响集权与分权程度的主要因素 • ①经营环境条件和业务活动性质 • ②组织的规模和空间分布广度 • ③决策的重要性和管理者的素质 • ④方针政策一致性要求和现代控制手段的使用 情况 • ⑤组织的历史和领导者个性的影响
• •第三章 组织——3.3 整合
• •第三章 组织——3.2 与设计
组织结构
•3．有效管理幅度的影响因素 • （1）管理幅度有效性分析 • 判断管理幅度有效性的准则： • 当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的 业务工作的减少量，应大于由此而引起其管理协调工 作的增加量。
• •第三章 组织——3.2 与设计
组织结构
• （2）管理幅度的影响因素 • 二十世纪三十年代，法国的管理者格兰.丘纳斯 （V.A.Graixcunas）提出了一个描述上下级关系数 的经验公式： • C=N（2N-1+（N-1）） • C——上下级之间存在的有关系数 • N——一个上级所管辖的下面人数 • 按此公式计算， • 当N=1 2 3 4 …… 11 12 13时，可能关系数 C=1 6 18 44 …… 11374 24708 53405，
• •第三章 组织——3.1 基础
组织管理
•2. 组织工作 • 组织工作是指为了完成共同任务、构建组织实 体，合理配置资源，充分发挥组织成员积极性，形 成整体合力，实现组织目标的工作过程。
•3. 组织职能 • 在组织构建阶段，组织职能主要有：设计职务 、授权和委派、建立相关制度。使组织实体成为一个 有机的结构体系。 • 在运行和发展阶段，组织职能主要是为完成组 织的任务，实现组织目标，提供组织保证；对组织实 体的目标、功能、结构和运作机制进行分析研究，不 断提高组织的运行效率。
• •第三章 组织——3.1 基础
组织管理
•2．组织有效性的影响因素 • 组织有效性受多种因素的影响，如图3.1所示：
•图3.1组织有效性的影响因素
• •第三章 组织——3.1 基础
组织管理
3.1.3组织管理的任务
•①设计高效运行的组织机构
•②配备合适的人员到合适的岗位
•③围绕目标使组织实体有效运行
组织力量
•3.3.2组织力量的整合 •1．集权与分权关系的平衡 • （1）组织中的职权及其分布 • 职权是指组织设计中赋予某一管理职位做出决 策、发布命令和组织实施的权利，它与组织的一定 职位相关，与占据这个职位的人无关，所以它通常 亦被称为制度权力或法定权力。 • 职权在组织中可以是集中化的，也可以是分散 化的 • 在现实中，即不存在绝对的分权，也不存在绝 对的集权。
•2．组织机构设计的任务 • ①按专业化分工协作原则，将组织的工作任务 划分成若干性质不同的业务工作，形成一系列工作 职位 • ②将这些工作职位按其内在的联系组合成若干 管理层次和部门，确定各职位、各层次、各部门的 职责和职权，最终形成完整的组织结构体系
• •第三章 组织——3.2 与设计
组织结构
• •第三章 组织——3.2 与设计
组织结构
• 根据上式，管理者与下属人员之间存在的关系 数是呈几何级数增长的。 • 影响管理者管理幅度有效性的主要因素有： • ①管理者及其所管理下属的工作能力 • ②管理者及其下属的工作内容性质 • ③管理者的工作条件和工作环境 • 国内外经验认为，一个管理者管辖6~9个下属比 较适宜。
• •第三章 组织——3.1 基础
组织管理
• （2）开放系统的组织观 • 是在二战后系统理论渗入到管理领域后而产生 的，认为组织是在一定环境中为实现既定目标，具有 特定行为功能的开放性系统。组织系统在运行中与外 部环境发生资金、信息、物质等交换，具有特定的结 构形式和行为功能。 • 在开放系统的组织观指导下，组织在运行管理 中，管理者要特别关注组织目标、功能和结构之间的 关系；组织内部资源的整合利用；组织与外部环境之 间的动态协调；个体行为效益与组织整体行为效益之 间的关系；建立组织的自适应、自学习、自组织能力 。
背景，反映整个组织整体性特征。这两者的关系如图 3.2所示。
•图3.2组织机构设计的影响因素
• •第三章 组织——3.2 与设计
组织结构
3.2.3 管理层次与管理幅度
•1．管理层次的产生 • 由于组织工作的复杂性，每个管理者可以直接 领导的下属人员数量有限，从而产生了组织的管理 层次问题。 • 管理层次是对组织管理者的管理劳动在纵向上 的分工。
•④适应环境变化，动态调整
• •第三章 组织——3.1 基础
组织管理
3.1.4组织理论
• 组织理论的产生和发展，与管理理论、社会学 理论的产生和发展紧密联系在一起的。管理理论经由 了从泰罗的科学管理理论到现代管理的理论的发展， 由此组织理论也经过了从传统组织理论到现代组织理 论的发展演变。 •1．组织理论发展的过程 • 组织理论随管理理论的产生发展的演化进程如表 3-1所示 （P51）
• •第三章 组织——3.1 基础
组织管理
• ①职责：组织实体中某个职位上应完成的工作 任务和应履行的责任。 • ②职权：为保证组织实体中某一职务能够完成 工作任务，履行责任，通过组织制度设计赋予该职 位的行政权力。 • ③ 负责关系：组织实体中上下级职位之间的责 任义务关系。下级有完成上级指派的工作任务的责 任，有向上级报告工作情况的义务；上级有对下级 工作进行指挥、指导、引导、协调的责任。 • ④组织结构体系：组织实体内各机构各职位之 间形成的上下左右的相互关系体系。
• •第三章 组织——3.2 与设计
组织结构
•4．管理层次与组织结构基本形态 • 组织结构有两种基本形态，金字塔式的A型结 构和扁平化的Z型结构。
•图3.3两种组织机构基本形态
• •第三章 组织——3.2 与设计
组织结构
•3.2.4部门化和组织结构类型 •1．部门化的划分方法 • 部门化主要有三个维度：职能维度，产品或业 务维度，地域空间维度，如图3-6所示。
• •第三章 组织——3.2 与设计
组织结构
•2．管理层次与管理幅度的关系
• 管理幅度是指一个管理者能源自文库直接有效指挥和
监督下属的数目。管理幅度的大小与组织中管理层次
的划分有关。在组织规模既定的情况下，管理幅度与
管理层次成反比，管理幅度越大，管理层次就越少，
反之亦然。可用下式描述：
•
管理幅度=组织规模/管理层次
• •第三章 组织——3.2 与设计
组织结构
3.2组织结构与设计
•3.2.1 组织结构与设计概述 •1．组织结构的概念 • 组织结构是一个组织实体为实现共同目标，完成 共同任务，在职责、职权等方面进行划分所形成的分 工协作体系。其核心是组织实体的职务结构及其相互 关系，包括上下级负责关系，部门组成和各成员之间 的沟通、整合、协调的手段等。
•2．几种常见的组织结构形式 •（1）直线制组织结构形式
组织结构
•图3.5直线制组织结构形式
• •第三章 组织——3.2 与设计
•（2）职能制组织形式
组织结构
•职能指挥关系 •直线指挥关系
•图3.6 职能制组织结构形式
• •第三章 组织——3.2 与设计
•（3）直线职能制组织形式
组织结构
•直线指挥关系 •图3.7 直线职能组织形式
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• •第三章 组织——3.1 基础
组织管理
3.1 组织管理基础
•3.1.1组织的含义
•1. 组织实体 • 组织实体是指为了完成共同任务，实现共同目 标，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的 人的群体。是人们进行集体性活动的必要基础和条 件。例如企业、事业单位、学校、医院、军队、工 会、政党、社团等均为组织实体。 • 在管理中，组织实体主要是指在实现共同目标 过程中形成的一种职务结构。包括四个基本要素：
• •第三章 组织——3.2 与设计
组织结构
•（4）事业部制和超事业部制组织形式
•图3.8 事业部制组织结构形成
• •第三章 组织——3.2 与设计
•（5）矩阵制组织形式
组织结构
•图3.9 矩阵式组织结构形成
• •第三章 组织——3.2 与设计
•（6）网络型组织形式
组织结构
•图3.10 网络组织结构形式
• •第三章 组织——3.1 基础
组织管理
3.1.2组织的有效性
•1．组织有效性 • 组织有效性是指组织在其运行过程中实现目标 的有效程度。包括两方面含义： • ①组织的效率，即组织实体的输入与输出的比 值，如果组织使用较少的资源实现较多的产出，它 就是高效率的； • ②组织的效益，即组织在运行中实现目标的程 度，包括数量上的实现程度和方向上的实现程度。 •组织管理的重要目标就是提高组织的有效性。
组织力量
•（3）集权与分权的标志 •判断组织集权或分权程度的标志主要有： •①所涉及决策的数目和类型 •②整个决策过程的集中程度 •③下属决策受控制的程度
• （4）权利再分配的实现途径 • ①改变组织设计中对管理权限的制度分配； • ②主管人员在制度规定的范围内进行权利再 分配。
• •第三章 组织——3.3 整合
•3．组织机构设计的原则
• （1）专业化分工协作原则
• （2）目标至上、职能领先原则
• （3）有效管理幅度原则（亦称最少管理层次原
则、简洁性原则）
• （4）责权利对等原则
• （5）统一指挥原则
• （6）因事设职和因人设职相结合的原则
• •第三章 组织——3.2 与设计
组织结构
•3.2.2组织结构设计的影响因素 • 影响组织结构设计的因素有两类： • ①结构变量，提供描述组织内部特征的尺度。 • ②情境变量，描述影响和决定组织结构的外在
• •第三章 组织——3.3 整合
组织力量
•3.3 组织力量整合 •3.3.1人员配备 • 人员配备的主要内容和任务是：通过分 析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实 现人与事的不断发展。具体有： • ① 人员配备的任务、程序与原则 • ②管理人员的选聘 • ③ 管理人员的考评
• •第三章 组织——3.3 整合
• •第三章 组织——3.1 基础
组织管理
• （3）生态系统的组织观 • 认为组织是一个为实现一定目标而存在的类生 命体的有机结构。在一个组织中，既存在着保持组织 结构相对稳定的维生体系，该体系表现为组织内以责 权关系为基础的职位职务关系网络；还存在推动和促 使组织不断成长发展的创生体系，该体系表现为在环 境压力下组织对此作出的反应和适应的能力，即组织 的自适应、自学习能力。 • 在生态系统的组织观指导下，管理者不仅要关 注组织内部结构的完善和健康，而且要协调组织个体 与其他组织的关系，形成一个有利于组织成长的生态 群落。