领导艺术培训讲义(ppt 34页)
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领导及艺术培训共46页PPT资料
10.01.2020
15
领导理论
❖ 赫塞—布兰查德的情境理论把领导风格与下
属成熟度结合起来的模型
领导风格：承认 关系（支持）行为任务（指导）行 为 两个维度 对每个维度再细分为高和低，组成 四种风格：
❖ 指示（高任务——低关系） ❖ 推销（高任务——高关系） ❖ 参与（低任务——高关系） ❖ 授权（低任务——低关系）
领导者——成员关系（好——差） 任务结构（高——低） 职位权力（强——弱） ❖领导者与情境的匹配
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14
领导理论
❖ 工作绩效 ❖好
任务取向 关系取向
❖差
有利
中等
❖ 类型
❖ 导员关系 好 好 好 好 差 差
❖ 任务结构 高 高 低 低 高 高
❖ 职位权利 强 弱 强 弱 强 弱
不利
差差 低低 强弱
领导与非领导的几种不同特质： （1）进取心 （2）领导意愿 （3）正直与诚实 （4）自信 （5）智慧 （6）与工作相关的知识
10.01.2020
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普林斯顿大学的包莫尔提出了企业家的10个条件 合作精神 决策能力 组织能力 精于授权 善于应变 敢于求新 勇于负责 敢担风险 尊重他人 品德高尚
❖ 特质理论的缺陷：下属与情景、特质的相对重要 性、因果区分。
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9
领导理论
二、行为理论 ❖ 初期的行为理论：
俄亥俄州立大学：40年代，提出结构维度和关怀维度 两个维度。
密执安大学：提出另外一种特质理论，既员工导向的 领导和生产导向的领导
❖ 管理方格理论
布莱克和莫顿发展了两维度观点，提出管理方格理论
10.01.2020
10
领导科学与艺术(培训课程)PPT课件
解决冲突
解决冲突
领导者在处理团队内部冲突时， 需要采取有效的方法和技巧来化
解矛盾。
应对策略
领导者应了解冲突的本质和原因， 采取合适的解决方式，如沟通、 协商、调解等，以实现冲突的妥
善解决。
总结
领导者在解决冲突时，应保持公 正和客观，采取合适的方法和技 巧，以维护团队的和谐与稳定。
培养接班人
培养接班人
总结词
反馈与评估是领导力提升的关键环节，有助于发现不足和改进 空间。
详细描述
领导者应定期对团队成员进行反馈和评估，及时指出工作表现 和行为上的不足之处，提供具体的改进建议。同时，也要关注 团队成员的成长和进步，给予肯定和鼓励。通过持续的反馈和 评估，领导者可以不断提升自己的领导能力和团队绩效。
06 领导力案例研究
企业领导者案例
杰克·韦尔奇
通用电气公司前CEO，以其卓越的领导才能和战略眼光带领通用 电气成为全球领先企业。
史蒂夫·乔布斯
苹果公司创始人，凭借其独特的领导风格和创新能力，带领苹果成 为全球最有价值的品牌之一。
马云
阿里巴巴集团创始人，通过其前瞻性的战略眼光和卓越的领导能力， 将阿里巴巴发展成为中国最大的电子商务平台。
团队建设能力的关键要素包括
建立信任、促进合作、有效激励等。领导者需要注重团队建设的重要性， 提高团队的整体效能。
激励能力
总结词
激励能力是领导力的关键，要求 领导者能够激发员工的内在动力， 提高工作积极性和满意度。
详细描述
领导者需要了解如何通过奖励、 鼓励和认可等方式激发员工的积 极性和创造力，提高员工的工作 绩效和满意度。同时，领导者还 需要关注员工的情感和心理健康， 提供必要的支持和关怀。
领导力与领导艺术培训讲义PPT(共 62张)
（1）主动道歉 （2）倾听诉说 （3）额外补偿 （4）记录呈报 （5）跟踪检测
影响人际关系的主要因素
自我认识能力；佛洛伊德的潜能说
自我激励的能力； 认知他人的能力；学会换位思考：逛商店的母亲
沟通障碍及排除基本要求
团队沟通能力提升的基本途径
1）培养管理者的职业意识--公关意识。
自由、公正 社会主义荣辱观：仁、义、礼、智、信（八
荣八耻）
重塑组织价值观
社会价值＝（经济利益＋社会地位）×价值取 向
价值观选择基准：己所不欲,勿施于人 组织基准价值观
爱心、正直、创造、奉献 上善若水，厚德载物 君子爱财 取之有道
组织价值观营造方案
解决方案：组织价值观营造
创造令人信服的远景 层层向下明确沟通组织所期望的行为 以身作则，己所不欲勿施于人 及时对成员行为表现出的价值导向奖惩引导
读几本书：《公共关系学》《组织行为学》或《管理心理学》《人际关系学》
2）运用心理规律，促进情感融通。 3）准确把握高效沟通的步骤。 4）有效进行组织内部人际关系沟通。
（最重要的莫过于上下行沟通）
智慧的核心就在于悟，善学者是小得，善事者是大得，善悟者了不得。
高效沟通的步骤
高效沟通的步骤
有效进行组织内部沟通。
李白： “长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”
。 “月光如洗，闲坐花间，执一壶酒，对
影三人”。 “仰天大笑出门去，我辈岂是蓬蒿人”
。 陶渊明:“采菊东篱下，悠然见南山”。
“改变你能改变的，接受你不能改变的。
价值观念错位 信仰缺失
中国经济30多年来以9%以上的高速持续增长,但随着高速增 长和改革深化,经济社会发展的一系列深层次矛盾日益凸显, 价值观与道德正面临严重考验:
领导艺术ppt(最终版)
企业成果=原材料×设备×人 力
人力=人数×能力×态度
博士＋汽车库=公司
5、加强沟通、减少摩擦
“位差效应”：由于地位 的不同使人形成上位心理与 下位心理
日本领导学家在实践中 证实：信息每经过一个层次， 其失真率约为１０％—１５ ％；上级向他的直接下属所 传递的信息平均只有２０ ％—２５％被正确理解，而 下属向他的直接上级所反映 的信息被正确理解的则不超
派瑞称，“授权重于领导”，随着企业经营愈来愈 国际化，世界各国企业在过去十年来都已逐步由父母型 的领导风格，逐渐转型为强调建立团队、重视授权、员 工参与领导的成人型领导风格。
派瑞建议中国的领导人应朝下列方向努 力，才能提升自己为世界级的领导者： （1）以成人对成人的方式和部属互动； （2）经常给予部属诚实的回馈； （3）让绩效评估成为双向沟通； （4）学习与教导倾听技巧； （5）授与部属一些领导的责任。
实践基础上的非规范化、非模式化的创造性的 领导行为的形象表述。 • 或者说，领导艺术是领导者根据自己的知识、 经验、智慧和直觉，迅速及时、随机应变而又 准确有效地处理问题的技巧和能力。
１、大处着想、小处着眼
• 细节决定成败
纵观国内的的强势企业，都 是在细节的比拼上下过很大功夫 的。企业靠战略就能挣大钱的想 法是极其幼稚的，正是不注意细 节的大企业病拖垮了许多大企业， 诸如浪费巨大而熟视无睹，人浮 于事相互推诿，对市场信息不敏 感，内部各部门之间沟通障碍， 员工创新动力不足等，每一个问 题都会在细节上找到其理由。
松下幸之助说过，一位称职的管理者 应该“只做自己该做的事，不做部属该做 的事”。有效地授权，就是你该做的几件 大事之一。
问卷：
（1）你不在办公室时，办公室的工作是否混乱？ （2）你是否必须把工作带回家做才能按时完成任务？ （3）你是否经常在办公室加班？ （4）你的工作是否经常被那些需要征求你的意见或决定才能办 的人所打断？
人力=人数×能力×态度
博士＋汽车库=公司
5、加强沟通、减少摩擦
“位差效应”：由于地位 的不同使人形成上位心理与 下位心理
日本领导学家在实践中 证实：信息每经过一个层次， 其失真率约为１０％—１５ ％；上级向他的直接下属所 传递的信息平均只有２０ ％—２５％被正确理解，而 下属向他的直接上级所反映 的信息被正确理解的则不超
派瑞称，“授权重于领导”，随着企业经营愈来愈 国际化，世界各国企业在过去十年来都已逐步由父母型 的领导风格，逐渐转型为强调建立团队、重视授权、员 工参与领导的成人型领导风格。
派瑞建议中国的领导人应朝下列方向努 力，才能提升自己为世界级的领导者： （1）以成人对成人的方式和部属互动； （2）经常给予部属诚实的回馈； （3）让绩效评估成为双向沟通； （4）学习与教导倾听技巧； （5）授与部属一些领导的责任。
实践基础上的非规范化、非模式化的创造性的 领导行为的形象表述。 • 或者说，领导艺术是领导者根据自己的知识、 经验、智慧和直觉，迅速及时、随机应变而又 准确有效地处理问题的技巧和能力。
１、大处着想、小处着眼
• 细节决定成败
纵观国内的的强势企业，都 是在细节的比拼上下过很大功夫 的。企业靠战略就能挣大钱的想 法是极其幼稚的，正是不注意细 节的大企业病拖垮了许多大企业， 诸如浪费巨大而熟视无睹，人浮 于事相互推诿，对市场信息不敏 感，内部各部门之间沟通障碍， 员工创新动力不足等，每一个问 题都会在细节上找到其理由。
松下幸之助说过，一位称职的管理者 应该“只做自己该做的事，不做部属该做 的事”。有效地授权，就是你该做的几件 大事之一。
问卷：
（1）你不在办公室时，办公室的工作是否混乱？ （2）你是否必须把工作带回家做才能按时完成任务？ （3）你是否经常在办公室加班？ （4）你的工作是否经常被那些需要征求你的意见或决定才能办 的人所打断？
领导艺术培训PPT课件
2、教育内容
3、教育方式
4、教育、指导的技巧
– 老教新“一对一”的个别指 导法
– （1）说明法 – （2）说服法
– （3）问题解答法
– （4）辅导法
33
– （5）作业挑战法
5
领导与管理是否有区别？
管理者只是执行，领导者创新； 管理者只是复制，领导者是原创； 管理者只是接受，领导者是发展； 管理者注重系统和结构，领导者注重人； 管理者依靠控制，领导者培养信任； 管理者着眼于短期，领导者放眼长期； 管理者问如何与何时，领导者问什么为什么； 管理者注重利益与盈亏，领导者重视发展方向； 管理者接受现状，领导者向现状挑战。
领导艺术培训
1
员工心目中的领导
✓ 霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在 什么时候进行调查，也无论什么职业，60％75％的员工认为工作中最糟糕和最大压力来 自他们的直接上司。
✓ 霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基 本比率占到60％-75％，德国人估计过去10 年里至少50％的高级主管是失败的。
下属在工作能力上已经独挡一面，有强烈的动 机和自信独立完成工作；
唯一需要知道的是工作目标； 主管们总是抱怨英才难觅。
作为管理人员必须学会诊断员工
处于D1、D2、D3、D4的哪一阶段， 才能对症下药
21
为何而战？
当土地成为资源时， 人们为领土而战； 当人力成为资源时， 人们为人才而战！
22
领导行为——指挥性
把老员工训练成为老员工 的榜样
被分配到一线后，新员工会自然地学习 前辈们各种处事方法和工作技巧。所以 在新员工尚未上班之前就必须将老员工 训练成新员工的榜样。
29
工作方面的训练
对工作部门整体性的工作内容理解不足 忘了基本方法，我行我素 对改善工作的努力不够 时间管理不彻底
领导艺术培训教材PPT
1、所谓适度，首先是恰到好处； 2、所谓适度，也就是适可而止； 3、所谓适度，还表现在领导的人际距离 要适度。
领导艺术培训教材(PPT28页)
领导艺术培训教材(PPT28页)
提高领导艺术途径
1、科学判断形势的能力； 2、驾驭市场经济的能力； 3、应对复杂局面的能力； 4、依法执政的能力； 5、总揽全局的能力。
一个好的领导人一定是个管理人 一个好的管理人不一定是一个好的领导 人
领导的最高法则
——公信力
公信力的标准
信用程度
魄力
专业知识
所有领导者唯一共同的个性特征就是： 他们几乎从不使用“魅力”去领导
什 1.整合资源以达成组织目标的活动 么 2.领导者是将人力资源转换为生产力的人。 是 领 导 者
leadership领Le导ad者：：领领导导活活动动的实施者
领 导 艺术
——
什么是领导？
领导就是率领和引导。 领导是一种个体引导群体活动达成共同
目标的行为. 领导是控制、指挥、协调多种工作和人
际关系的行为系统。
最好的领导这就是让大家感受不到他们的存 在，让他们觉得“这事是我们自己完成的”
——基辛格
领导与管理的区别
领导的重点放在做正确的事情上 管理的重点则放在把事情做正确上
领导艺术培训教材(PPT28页)
领导艺术培训教材(PPT28页)
把握领导艺术三原则
▪ 领导干部要做好领导工作，从 根本上说，应把握好以下三个 原则：
领导艺术培训教材(PPT28页)
领导艺术培训教材(PPT28页)
1、正确领导必须把握规律
领导干部要富有成效地开展领导活动，必 须按领导活动的规律办事，正确认识和处 理好贯穿于领导活动始终的三个要点：
领导艺术培训教材(PPT28页)
领导艺术培训教材(PPT28页)
提高领导艺术途径
1、科学判断形势的能力； 2、驾驭市场经济的能力； 3、应对复杂局面的能力； 4、依法执政的能力； 5、总揽全局的能力。
一个好的领导人一定是个管理人 一个好的管理人不一定是一个好的领导 人
领导的最高法则
——公信力
公信力的标准
信用程度
魄力
专业知识
所有领导者唯一共同的个性特征就是： 他们几乎从不使用“魅力”去领导
什 1.整合资源以达成组织目标的活动 么 2.领导者是将人力资源转换为生产力的人。 是 领 导 者
leadership领Le导ad者：：领领导导活活动动的实施者
领 导 艺术
——
什么是领导？
领导就是率领和引导。 领导是一种个体引导群体活动达成共同
目标的行为. 领导是控制、指挥、协调多种工作和人
际关系的行为系统。
最好的领导这就是让大家感受不到他们的存 在，让他们觉得“这事是我们自己完成的”
——基辛格
领导与管理的区别
领导的重点放在做正确的事情上 管理的重点则放在把事情做正确上
领导艺术培训教材(PPT28页)
领导艺术培训教材(PPT28页)
把握领导艺术三原则
▪ 领导干部要做好领导工作，从 根本上说，应把握好以下三个 原则：
领导艺术培训教材(PPT28页)
领导艺术培训教材(PPT28页)
1、正确领导必须把握规律
领导干部要富有成效地开展领导活动，必 须按领导活动的规律办事，正确认识和处 理好贯穿于领导活动始终的三个要点：
《领导艺术》PPT课件
+ 如果只有一条路可走，那么这条路往往是 死胡同
精选PPT
15
+ 超凡的结论需要超凡的证据
+ 不立在事实之上，任何结论都是站不住脚 的
精选PPT
16
+ 任何关系都不可能提供给你完整的自身体 验所需的许多重要的回答来自我们自己而 非别人
+ 要尝出真味，须用自己的舌头
精选PPT
17
+ 固态物质(晶体)不经液态直接变为气态 + 见识是常识的积累，经验乃经历的升华
精选PPT
12
+ 解决任何问题都需要与具体而可靠的事实 打交道
+ 在决策过程中，最需要的就是事实支持。 任何决策都必须基于对所要决策问题事实 的全面了解
精选PPT
13
+ 一个人若身处隧道，他看到的就只是前后 非常狭窄的视野。不能缺乏远见和洞察力， 视野开阔，方能看得高远
精选PPT14来自 当你只有一个念头时，你那个念头也许是 最危险的念头
+ 成功的企业领导不仅是授权高手，更是控 权的高手
精选PPT
1
+ 能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大 的
精选PPT
2
+ 不做一个被累坏的主管
精选PPT
3
+ 授权并信任才是有效的授权之道
精选PPT
4
+ 让责任左右员工
+ 对于一个经理人来说，最要紧的不是你在 场时的情况，而是你不在场时发生了什么
目标是上一个目标的延续 + 细分阶段目标，保证目标的延续性
精选PPT
30
+ 在拿到第二个以前，千万别扔掉第一个
精选PPT
精选PPT
15
+ 超凡的结论需要超凡的证据
+ 不立在事实之上，任何结论都是站不住脚 的
精选PPT
16
+ 任何关系都不可能提供给你完整的自身体 验所需的许多重要的回答来自我们自己而 非别人
+ 要尝出真味，须用自己的舌头
精选PPT
17
+ 固态物质(晶体)不经液态直接变为气态 + 见识是常识的积累，经验乃经历的升华
精选PPT
12
+ 解决任何问题都需要与具体而可靠的事实 打交道
+ 在决策过程中，最需要的就是事实支持。 任何决策都必须基于对所要决策问题事实 的全面了解
精选PPT
13
+ 一个人若身处隧道，他看到的就只是前后 非常狭窄的视野。不能缺乏远见和洞察力， 视野开阔，方能看得高远
精选PPT14来自 当你只有一个念头时，你那个念头也许是 最危险的念头
+ 成功的企业领导不仅是授权高手，更是控 权的高手
精选PPT
1
+ 能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大 的
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2
+ 不做一个被累坏的主管
精选PPT
3
+ 授权并信任才是有效的授权之道
精选PPT
4
+ 让责任左右员工
+ 对于一个经理人来说，最要紧的不是你在 场时的情况，而是你不在场时发生了什么
目标是上一个目标的延续 + 细分阶段目标，保证目标的延续性
精选PPT
30
+ 在拿到第二个以前，千万别扔掉第一个
精选PPT
《现代领导艺术培训》课件
总结词
快速决策、危机管理和抗压能力
详细描述
在危机面前，优秀的领导者展现出卓越的智 慧。他们能够迅速作出决策，调动资源应对 危机，稳定团队情绪，并积极寻求解决方案 。同时，他们具备强大的抗压能力，能够在 压力下保持冷静，引导团队走出困境。
案例三：新兴市场的领导力挑战与机遇
总结词
市场洞察、资源整合和跨文化沟通能力
现代领导艺术培训
contents
目录
• 现代领导力概述 • 现代领导力核心技能 • 现代领导力实践应用 • 现代领导力挑战与解决方案 • 现代领导力案例研究
01
现代领导力概述
领导力的定义与特点
总结词
领导力是指在组织中通过个人影响力、决策能力和团队协作能力，引导团队达 成目标的能力。
详细描述
领导力是一种综合性的能力，包括个人影响力、决策能力和团队协作能力等多 个方面。领导者通过自身的行为、态度和决策，激发团队成员的积极性和创造 力，推动团队朝着共同的目标前进。
领导力的历史与发展
总结词
领导力的发展经历了漫长的历史过程，从传统的权威 式领导到现代的参与式领导，领导力的理念和实践不 断演变。
详细描述
领导力的理念和实践随着时代的发展而不断演变。早期 的领导力强调权威和服从，领导者通常依靠职位和权力 来推动团队。然而，随着社会和经济的发展，人们开始 意识到传统权威式领导的局限性，于是参与式领导逐渐 成为主流。参与式领导强调团队成员的参与和自主性， 通过共同的目标和价值观来激励团队。现代领导力培训 正是在这样的背景下应运而生，旨在培养更多具备现代 领导理念和能力的领导者。
领导者需要具备创新思维和创新能力，能够敏锐地洞察市场和行业变化，提出新的战略 和业务模式。领导者还需要鼓励团队成员创新，建立创新文化，以推动组织的持续发展
领导艺术培训课件
由这个小故事可以看出，领导不仅应引导组织中的不同成员 朝着同一目标而努力工作，而且应激发组织成员保持高昂的士气 与旺盛的工作热情，同时应在工作过程中协调组织成员，使他们 步调一致地去实现组织目标。
领导者的影响 力
职位权 力
非职位权 力
法定权 力
奖赏权 力
惩罚权 力
专长权 力
领导者的影响力来源
个人魅 力
不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。
Step 3
Step 2
Step 1
• 协调好同级之间的关系
• 充分尊重上级的领导
• 充分调动下级的积极性
课堂提问
知识拓展
你们班同学之间的关系如何？ 怎样增强同学们之间的友谊？
请同学们思考：落后的燕国为什么一下子就人才济济了？燕昭ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ运用
了什么样的领导艺术？
管理之道，唯在用人。人才是 事业的根本，杰出的领导者应善于 识别和运用人才，只有做到唯贤是 举，唯才是用，才能在激烈的社会 竞争中战无不胜。
非模式化 综合性
领导艺术 的特征
创造性 有效性
以柔克刚
据《明史》记载，有一次明武宗朱厚照南 巡，提督江彬随行护驾。江彬素有谋反之心， 他率领的将士都是西北地区的壮汉，身材魁伟 ，虎背熊腰，力大如牛。兵部尚书乔宇看出他 欲图谋不轨，便从江南挑选了一百多个矮小精 悍的武林高手随行。乔宇和江彬相约，让这批 江南拳师与西北壮汉比武。江彬从京都南下， 原本骄横跋扈，不可一世。但因手下与江南拳 师较量，屡战屡败，气焰顿时消减，心情十分 沮丧，蓄谋篡位的企图也打了折扣。乔宇所用 的是“以柔克刚”的策略。
1. 指挥作用
2. 激励作用 3. 协调作用
小案例
领导者的影响 力
职位权 力
非职位权 力
法定权 力
奖赏权 力
惩罚权 力
专长权 力
领导者的影响力来源
个人魅 力
不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。
Step 3
Step 2
Step 1
• 协调好同级之间的关系
• 充分尊重上级的领导
• 充分调动下级的积极性
课堂提问
知识拓展
你们班同学之间的关系如何？ 怎样增强同学们之间的友谊？
请同学们思考：落后的燕国为什么一下子就人才济济了？燕昭ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ运用
了什么样的领导艺术？
管理之道，唯在用人。人才是 事业的根本，杰出的领导者应善于 识别和运用人才，只有做到唯贤是 举，唯才是用，才能在激烈的社会 竞争中战无不胜。
非模式化 综合性
领导艺术 的特征
创造性 有效性
以柔克刚
据《明史》记载，有一次明武宗朱厚照南 巡，提督江彬随行护驾。江彬素有谋反之心， 他率领的将士都是西北地区的壮汉，身材魁伟 ，虎背熊腰，力大如牛。兵部尚书乔宇看出他 欲图谋不轨，便从江南挑选了一百多个矮小精 悍的武林高手随行。乔宇和江彬相约，让这批 江南拳师与西北壮汉比武。江彬从京都南下， 原本骄横跋扈，不可一世。但因手下与江南拳 师较量，屡战屡败，气焰顿时消减，心情十分 沮丧，蓄谋篡位的企图也打了折扣。乔宇所用 的是“以柔克刚”的策略。
1. 指挥作用
2. 激励作用 3. 协调作用
小案例
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30%取决于语调和声音
60%靠肢体语言
聆听的类型
1. 听而不闻: 根本没有真正 在听.
2. 假装聆听: 用适当的是和嗯表示好象在听.
3. 选择聆听:只听到谈话的某一部分.
聆听的类型
4. 注意聆听: 将注意力集中在谈话 上.
5. 带着理解去聆听: 用耳,眼睛和心灵去听,听取话 中的感受,含义和行为.这并不意味着你同意别人 的观点,而意味着你完全理解和重视此人的感受, 意思和信仰.
远景(Vision) 与目标
远景就像指南针,告诉你前进的方向.你的 远景越宏伟,你的潜力也就越大.
为了实现你的远景,你需要设定一些目标.
远景(Vision) 与目标
远景
现状
目标
现
状
目标
目标
时间管理
请例出你昨天一天工作的全部内容及时间 分配。
时间管理事务分类表:
紧急
I
重 •危机
要
•紧迫的问题 •有最后期限的计划
处理冲突
以下是处理冲突时遵循的原则: 避免急于打断 问问题 总是提出妥协/解决的办法 立即行动!不要许诺,只要实际行动. 留心聆听 认同此人的情绪 接受其他人的意见 避免非难或对他们的非难作出反应
授权模式
能 力
•行动后定期汇报
•先行动再例行汇报
•先行动再立即汇报 •先建议再行动 •先请示再行动
Leadership
Practices 领导艺术实践
课程安排
领导定义 观念/ 诚实与正直/ 自尊 团队合作/ 目标 时间管理 沟通/ 决策 授权
领导的定义
领导能够激励，并带 领他人一起去实现大 家共同的目标。领导 鼓舞士气，领导指引 大家展望未来。
保持领导不是靠权力，而是靠威信，毅力，丰富 的经验，多方面的工作以及卓越的才干。
学会对不合理的要求说“ 不 ”
沟通
定义:
是分享信息,新闻或消息的行 为.
提供建议,知识或数据. 给出和接收信息 信息从一个人传达给另一个
人 交换想法或意见
沟通圈
1.询问情况
5.询问并 提供支持
2.聆听员工 的想法
4.建立员 3.提供明
工自尊
确信息
聆听
据研究,人际沟通有: 10%靠语言表达
•行动前等候
信心
如何正确授权
我应该授权什么?
哪些任务你不可以授权? 哪些任务你可以授权?
选择适当的人选 谁有兴趣及能力? 谁会觉得这个工作具有挑战性? 有谁过去被忽略了? 谁有时间?
如何正确授权
准备培训
做这个工作,该同事需要知道什么Байду номын сангаас 他们需要多少信息和培训? 我如何提供培训?
沟通
留意语言和非语言的反 应 你期望什么样的结果? 开始和完成的时间
电话留言,要有四个“ W ”: Who, Why, What,
When 把工作分组一起来完成,如一次性处理完电话等. 在精力最充沛时做最困难的工作. 过滤电话. 根据你的优先顺序,组织和计划好你的活动. 设定实际的完成日期,并间中检查. 提前计划,在计划中为意外事件留有余地. 充分利用你一天的精力最充沛的时间.
III
不
•不速之客的打扰 •某些电话
重 •某些信件与报告
要 •某些会议
•受欢迎的活动
不紧急
II
•防患未然 •改进产能 •建立人际关系 •发掘新机会 •规划长期目标 •放松充电
IV
•繁琐的工作 •可有可无的某些信件 •可有可无的某些电话 •浪费时间之事 •某些有趣的活动
省时小窍门
在垃圾筒旁边拆看信件.
•我选择 •我情愿 •我打算
•我已无能为力 •我就是这样一个人 •他使我怒不可遏 •他们不会接受的 •我被迫~
•我不能 •我必须 •如果~
什么是自尊？
自尊是一个人自我价值的切身感受。
没有自尊 = 没有冒险精神 = 没有进步
职业道德
高度自尊 = 积极的职业道德
什么是职业道德? 一个人对待工作的方式.高效的工作习惯 所必要的价值,态度,责任和技能. 发挥自 己最大潜能的愿望.
- 列宁
观念(Paradigm)
定义:
观念或思维模式是我们看待世界的方法， 不是通过视觉来看，而是从感觉，理解 和解释的角度来看。它影响着我们的想 法，感受和行为。
观念的转变
需要勇气 需要耐心 跳出框框 不断学习 聆听意见
态度
卡耐基学院研究结果：
成功 15% 取决于专业技能 85% 取决于人的态度
如何正确授权
提供支持
鼓励主动性和创造性
鼓励独立
允许不同的做事方法
允许出错
不要把工作拿回来,除非非常有必
要
跟进
你何时跟进?
你如何跟进?
你寻求什么结果?
THE END
诚实和正直 诚实 + 正直 = 信任
= 良好的合作与沟通
信任的障碍
诚实和正直不能像水龙头，随意开关， 必须始终如一。
时间的限制会干扰你正确的对待他人的问题， 关心或需要。
过去曾被你所信任的人“伤害”过。
积极主动(Proactive) Responsibility = Response + Ability
责任 = 反应 + 能力
人有选择如何反应的能力。
积极主动与消积被动
积极主动的人 能
够认识到他们的能力。 不会抱怨周围环境， 条件。行为是他们基 于本人价值观作出的 理智的产物，而不是 基于个人感觉的条件 的产物。
消积被动的人 常常
被他们的生理状况或社 会环境影响。
积极主动
语言的差异
消极被动
•试试看有没有别的办法 •我可以选择不同的作法 •我可以控制自己的情绪 •我可以想出有效的表达方式 •我能选择恰当的回应
建立他人自尊 ABC
A 认同他人的好点 子
B 树立一个正面的 榜样
C 真诚关心
团队
定义: 一群人走到一起,为一个共同的目标而奋斗.
有效团队具备的特征
队员一起合作
有统一的目标
取长补短,集思广 义
建立团队有什么好处?
提高生产力 群策群力 互相依靠 更高的定位 提高自身价值 良好工作氛围 共用的目标 沟通得到加强
60%靠肢体语言
聆听的类型
1. 听而不闻: 根本没有真正 在听.
2. 假装聆听: 用适当的是和嗯表示好象在听.
3. 选择聆听:只听到谈话的某一部分.
聆听的类型
4. 注意聆听: 将注意力集中在谈话 上.
5. 带着理解去聆听: 用耳,眼睛和心灵去听,听取话 中的感受,含义和行为.这并不意味着你同意别人 的观点,而意味着你完全理解和重视此人的感受, 意思和信仰.
远景(Vision) 与目标
远景就像指南针,告诉你前进的方向.你的 远景越宏伟,你的潜力也就越大.
为了实现你的远景,你需要设定一些目标.
远景(Vision) 与目标
远景
现状
目标
现
状
目标
目标
时间管理
请例出你昨天一天工作的全部内容及时间 分配。
时间管理事务分类表:
紧急
I
重 •危机
要
•紧迫的问题 •有最后期限的计划
处理冲突
以下是处理冲突时遵循的原则: 避免急于打断 问问题 总是提出妥协/解决的办法 立即行动!不要许诺,只要实际行动. 留心聆听 认同此人的情绪 接受其他人的意见 避免非难或对他们的非难作出反应
授权模式
能 力
•行动后定期汇报
•先行动再例行汇报
•先行动再立即汇报 •先建议再行动 •先请示再行动
Leadership
Practices 领导艺术实践
课程安排
领导定义 观念/ 诚实与正直/ 自尊 团队合作/ 目标 时间管理 沟通/ 决策 授权
领导的定义
领导能够激励，并带 领他人一起去实现大 家共同的目标。领导 鼓舞士气，领导指引 大家展望未来。
保持领导不是靠权力，而是靠威信，毅力，丰富 的经验，多方面的工作以及卓越的才干。
学会对不合理的要求说“ 不 ”
沟通
定义:
是分享信息,新闻或消息的行 为.
提供建议,知识或数据. 给出和接收信息 信息从一个人传达给另一个
人 交换想法或意见
沟通圈
1.询问情况
5.询问并 提供支持
2.聆听员工 的想法
4.建立员 3.提供明
工自尊
确信息
聆听
据研究,人际沟通有: 10%靠语言表达
•行动前等候
信心
如何正确授权
我应该授权什么?
哪些任务你不可以授权? 哪些任务你可以授权?
选择适当的人选 谁有兴趣及能力? 谁会觉得这个工作具有挑战性? 有谁过去被忽略了? 谁有时间?
如何正确授权
准备培训
做这个工作,该同事需要知道什么Байду номын сангаас 他们需要多少信息和培训? 我如何提供培训?
沟通
留意语言和非语言的反 应 你期望什么样的结果? 开始和完成的时间
电话留言,要有四个“ W ”: Who, Why, What,
When 把工作分组一起来完成,如一次性处理完电话等. 在精力最充沛时做最困难的工作. 过滤电话. 根据你的优先顺序,组织和计划好你的活动. 设定实际的完成日期,并间中检查. 提前计划,在计划中为意外事件留有余地. 充分利用你一天的精力最充沛的时间.
III
不
•不速之客的打扰 •某些电话
重 •某些信件与报告
要 •某些会议
•受欢迎的活动
不紧急
II
•防患未然 •改进产能 •建立人际关系 •发掘新机会 •规划长期目标 •放松充电
IV
•繁琐的工作 •可有可无的某些信件 •可有可无的某些电话 •浪费时间之事 •某些有趣的活动
省时小窍门
在垃圾筒旁边拆看信件.
•我选择 •我情愿 •我打算
•我已无能为力 •我就是这样一个人 •他使我怒不可遏 •他们不会接受的 •我被迫~
•我不能 •我必须 •如果~
什么是自尊？
自尊是一个人自我价值的切身感受。
没有自尊 = 没有冒险精神 = 没有进步
职业道德
高度自尊 = 积极的职业道德
什么是职业道德? 一个人对待工作的方式.高效的工作习惯 所必要的价值,态度,责任和技能. 发挥自 己最大潜能的愿望.
- 列宁
观念(Paradigm)
定义:
观念或思维模式是我们看待世界的方法， 不是通过视觉来看，而是从感觉，理解 和解释的角度来看。它影响着我们的想 法，感受和行为。
观念的转变
需要勇气 需要耐心 跳出框框 不断学习 聆听意见
态度
卡耐基学院研究结果：
成功 15% 取决于专业技能 85% 取决于人的态度
如何正确授权
提供支持
鼓励主动性和创造性
鼓励独立
允许不同的做事方法
允许出错
不要把工作拿回来,除非非常有必
要
跟进
你何时跟进?
你如何跟进?
你寻求什么结果?
THE END
诚实和正直 诚实 + 正直 = 信任
= 良好的合作与沟通
信任的障碍
诚实和正直不能像水龙头，随意开关， 必须始终如一。
时间的限制会干扰你正确的对待他人的问题， 关心或需要。
过去曾被你所信任的人“伤害”过。
积极主动(Proactive) Responsibility = Response + Ability
责任 = 反应 + 能力
人有选择如何反应的能力。
积极主动与消积被动
积极主动的人 能
够认识到他们的能力。 不会抱怨周围环境， 条件。行为是他们基 于本人价值观作出的 理智的产物，而不是 基于个人感觉的条件 的产物。
消积被动的人 常常
被他们的生理状况或社 会环境影响。
积极主动
语言的差异
消极被动
•试试看有没有别的办法 •我可以选择不同的作法 •我可以控制自己的情绪 •我可以想出有效的表达方式 •我能选择恰当的回应
建立他人自尊 ABC
A 认同他人的好点 子
B 树立一个正面的 榜样
C 真诚关心
团队
定义: 一群人走到一起,为一个共同的目标而奋斗.
有效团队具备的特征
队员一起合作
有统一的目标
取长补短,集思广 义
建立团队有什么好处?
提高生产力 群策群力 互相依靠 更高的定位 提高自身价值 良好工作氛围 共用的目标 沟通得到加强