第五章 工作分析(一)
工作分析复习资料
（6）、对任务清单标准化的开发研究
（7）、在劳动纠纷处理法律中的应用
（8）、在人员录用生理条件分析中的应用
（9）、在绩效考评中的应用
4、工作分析理论体系简介
（1）、科学管理方法——泰勒的科学管理原理
（2）、人际关系方法——霍桑实验
（3）、工作特征模型方法——赫兹伯格的双因素理论
1、工作岗位分级的概念：岗位分级又叫岗位分类、岗位归级，应用在国家级公务员管理中，被称做职位分类、职位分级。
2、工作岗位分级的步骤：A岗位的横向分类、B岗位的坚向分类、C根据岗位分级的结果，制定各类岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。D、建业企业岗位分类图表，说明企业各类岗位分布及其配制状况，为企业员工的分类管理提供依据。
5、工作说明书设计原则：目标明确原则、源于现实但又高于现实的原则、指导和帮助的原则、分工与协作统一的原则
6、工作说明的内容：基本资料、岗位职责、岗位标准
第四章 工作分析的内容与组织
1、工作分析的具体内容：岗位责任、资格条件、工作环境和危险性、其他相关信息
2、工作分析指标的概念：A、是用来解释工作分析对像的数量与质量特征的一种操作化形式
B、测定劳动强度的所从事的劳动的繁重、紧张或密集程度。
6、劳动强度的测定
其他方法：心率法、体温法、排汗量法
7、劳动强度的分级评价：劳动强度指数法、相对能量代谢率法、其他分级方法
8、能量代谢：是单位时间中劳动者单位体表面积的能量消耗量，以工作是中平均每分钟每平米体表面积的能量消耗量表示。
9、劳动环境：是指劳动者从事生产劳动的场所的外部环境条件。
4、工作岗位评价的方法：序列法、分类法、评分法、国素比较法
初级经济师-人力资源-第1-10章
第一章个体心理与行为考点一：人格及其理论(一)人格的概念心理学中的人格:是指个体所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格，它是一个人在与社会相互作用过程中所形成的一个相对稳定的动力系统。
(二)人格的影响因素:遗传、环境、情境。
(三)人格、情境与行为之间的关系1.人格是一种结构化的内在系统,它的形成受到遗传和环境的交互作用，而且会对个体的行为方式和体验特点进行调控。
2.人格是稳定的，虽然个体的行为方式和体验特点会随时间而变化，但贯穿一生的东西保持不变。
3.行为具有跨情境一致性。
个人的目标和行为倾向保持相对稳定,但并不是在所有情境下一成不变。
(四)人格特质理论(最重要的人格理论)特质理论两个重要假设:人格特质在时间上相对稳定；人格特质在空间上相对稳定。
奥尔波特人格结构有三个层面:枢纽特质即基本特质、核心特质、次要特质卡特尔人格结构的基本要素是“特质”,总结出16种人格根源特质。
制定卡特尔16人格因素量表艾森克提出人格的三个维度:外倾-内倾、不稳定和稳定(五)“大五”和“大七”人格理论1.“大五”人格理论:外向性、愉悦性、公正严谨性、神经质性、开放性。
2.“大七”人格理论:外向性、人际关系、行事风格、善良、情绪性、智慧、处世态度。
考点二：态度与行为(一)态度与成分1.态度是个体对某一特定事物、观念或他人稳固的,由认知、情感和行为倾向三部分组成的心理倾向。
2.态度形成的理论:学习理论；诱因理论；认知一致性理论。
(二)态度改变的理论1.海德的平衡理论2.费斯汀格的认知失调理论如何减少认知失调:1.改变态度(我喜欢吸烟)2.增加认知(吸烟让我保持放松，有利健康)3.改变认知的重要性(吸烟使我放松，此刻的放松比日后的健康还重要)4.减少选择感(别无选择，减压)5.改变行为(坚决不吸烟)(三)偏见为了消除偏见带来的负面影响，心理学家提出了一些方法:1)对抗刻板印象；2)平等接触；3)创造消除偏见的环境。
工作分析 期末考试重点
工作分析期末考试重点工作分析试题预测第一章工作分析概述1.工作分析的含义：分析者采纳科学的手段与技术，直截了当收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范性的描述与讲明，为组织特定的进展战略、组织规划，为人力资源治理及其他治理行为提供基本依据的一种治理活动。
2.工作分析的类型：⑴按客体分布的范围——广义的工作分析、狭义的工作分析⑵按工作分析的目的——单一目的、多重目的⑶按工作分析切入点——岗位导向性、人员导向性、过程导向性。
3.工作分析的流程：打算、设计、信息分析、结果表述、运用指导。
4.工作分析的常规程序：预备时期、调查时期、分析时期、完成时期。
5.工作分析的系统模型：信息的来源、职位信息、工作描述、人力资源治理职能。
6.工作分析的七要素(6W1H):①啥职位②谁来做③怎么做④为何做⑤何时做⑥为谁做⑦在哪里做7.工作分析的原则：⑴是分析而别是排列⑵针对的是工作而别是人⑶以当前的工作为依据⑷事实而别是推断8.工作分析中需要搜集的信息类型有哪些：⑴工作活动⑵工作中的人的活动⑶在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品。
⑷与工作有关的有幸和无形的因素⑸工作绩效⑹工作背景⑺工作对人的要求9.工作分析的相关术语：职业生涯、职系、职务、职门、职级、职等。
10.工作分析的作用：⑴整个人力资源开辟与治理科学化的基础⑵提高现代社会生产力的需要⑶组织现代化治理的客观需要⑷有助于实行量化治理⑸有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员聘请、职业进展设计与指导、薪酬治理及人员培训的科学化、标准化。
⑹关于人力资源治理研究者也是别可缺少的11.工作分析的结果：⑴工作描述⑵工作讲明书⑶资格讲明书⑷职务讲明书12.工作描述的内容：①工作名称、职称、工资登记以及直截了当主管等信息。
②工作行为、程序及规范。
③工作目的与责任。
④工作的人际环境⑤工作的物理环境⑥担任该项工作能够猎取的资源。
13.工作描述的作用：⑴作为开辟其他工作分析的结果形式的基础⑵作为可直截了当利用的原始材料⑶作为工作研究的依据14.工作讲明书:工作讲明书又称职位描述、岗位讲明等，用来描述一具职位的最重要的特征。
工作分析的基本方法与系统分析
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（五）观察法的使用原则
1.被观察的员工的工作应相对稳定 。 2.适用于大量标准化的、周期较短的工作 。 3.不能只观察一名任职者的工作，应尽量多
观察几名，然后综合工作信息。
4.观察人员尽可能不干扰被观察员工的工作。 5.观察前要有详细的观察提纲，以使观察及
时、准确。
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生频率的高低将任务一一列举出来 。
5.访谈前应准备一份完整的问题提纲。 6.访谈结束后，要对所得资料进行检查和核对。
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二、观察法
（一）观察法的概念
工作分析人员到员工的工作现场，运用 感觉器官和其他工具，观察员工的工作 过程、行为、内容、特点、性质、工具、 环境等，并用文字和图表形式记录下来， 然后进行分析与归纳总结。
（2）获取“主干” ——掌握工作任务
（3）探索“枝叶” ——掌握任务细节
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4.访谈结束阶段
（1）访谈结束的标志 ——访谈目的达到
（2）再次与访谈者沟通
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5.访谈整理阶段
工作分析人员在速记员的协助下， 整理访谈记录，为下一步信息分析 提供清晰、有条理的信息记录。
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（四）访谈法的优缺点
1.优点： 适用面广；
通过与员工面谈，可以使分析人员了解到员工 的工作态度和工作动机等较深层次的内容；
访谈还为组织提供了一个向员工解释工作分析 的必要性及功能的良好机会，也可以使被访者 有机会释放因受到挫折而带来的不满；
相对来说比较简单但收集信息十分迅速。
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四、工作日志法
（一）工作日志法的概念
本科人力资源管理网考题库
本科人力资源管理网考题库第一章人力资源管理导论一、判断题1．在所有的资源中，人力资源是第一资源，也是一种能动资源。
√2．现代人力资源管理中，人力资源部门要从“策略的筹划及执行者”转变为“行政支持”。
×3．人力资源管理就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以实现组织的目标。
√4．人力资源与其他资源一样具有不可再生性。
×5．人力资源开发的对象是人的智力与才能。
√6．根据组织专业化分工的原则，人力资源职能是由人力资源部门来承担的，绝大多数运营经理（或直线经理）各司其职，并不履行人力资源职能。
×7．人力资源开发是依据员工需求与组织发展目标对员工进行的一种短期的人力资源投资活动。
×8．人力资源得不到合理开发，就不能形成强大的人力资本，也无法解决可持续发展问题。
√9．物质资本需要投资才能形成，而人力资本不需要。
×10．人力资本的核心是教育投资。
√11．人力资源管理可以分为人事管理阶段和人力资源管理阶段。
其中人力资源管理阶段已经有比较长的历史。
×二、单选题1．人力资源开发的对象是(智力与才能 )。
2．关于人力资源的定义，以下哪一种观点认为，人力资源是指具有劳动能力的全部人口？（在岗人员观）3．在所有资源中，（人力资源）是第一资源。
4．“少壮不努力，老大徒伤悲”，这句话反映了人力资源的(时效性)。
5．人能够通过努力学习和锻炼身体等积极行为，使自己的劳动能力大大增强，这体现了人力资源的(能动性 )特征。
6．人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段来实施最有利的激励措施，这是因为人力资源具有（时效性）特征。
7．下面哪一位人物被西方管理学界称为“科学管理之父”。
(泰勒 )三、多选题1．以下哪些人员有可能履行人力资源管理职能？（业主、业务经理、人力资源专员、人力资源副总裁）2．关于人力资本与物质资本的区别和联系哪个是正确的？(两者对经济都具有生产性的作用、两者都需要投资才能形成 )3．以下哪些是人力资源管理的职能（人员配备、人力资源开发、薪酬和福利、安全和健康)？4．人力资源开发可以通过以下手段(教育培训、激发鼓励、科学管理、职业规划 )。
工作分析的方法与技术(第三版)----萧鸣政---课后习题答案
工作分析的方法与技术（第三版）萧鸣政编著课后习题答案经济管理学院人力1003班工作分析作业第一章工作分析概述（P25)1、从工作分析的切入点划分，工作分析有岗位导向型、人员导向型、过程导向型。
2、工作分析的流程包括：计划、设计、信息分析、结果表述、运用指导5个环节。
3、工作分析的表现形式有：工作描述、工作说明书、资格说明书、职务说明书。
4、在四种工作分析的结果中，工作描述是工作分析结果中，最直接最原始最基础的表现形式。
5、一般,任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程、关联因素四个层面进行分析的。
6、信息分析的内容一般包括5个方面内容：工作名称分析、内容分析、环境分析、条件分析、过程分析.第二章工作分析的历程与发展（P52）1、工作分析的思想活动最早起源于社会分工.2、历史上第一次进项大规模的工作分析活动的是丹尼斯·狄德罗编撰的第一部百科全书.3、ORP是指职业研究委员会。
4、黄道婆是我国早期工作分析应用的典范。
5、社会科学研究会（SSRC)对工作分析的贡献在于，通过工作分析，对美国各行各业的职业技能的标准作出了明确规定，并划分为共有部分与特定部分。
6、泰勒在《科学管理原理》一书中介绍了工作新历和工作效率的问题.第三章工作分析的内容与组织（P85)1、工作分析内容的基础是：工作内容、工作方法、工作的目的与原因、工作的过程与结构.2、智力水平包括四种能力：独立能力、判断能力、应变能力、敏感能力.3、工作分析内容的标准化是对工作分析内容的：规范化、结构化、分解化、具体化。
4、标准的工作分析指标体系应符合五大要求，即可操作性、普遍性、独立性、完备性、简约性。
5、工作分析的组织实施包括五大步骤:选择工作分析人员,培训工作分析人员、研究和利用已有的书面资料、实施过程控制方法、公开发表工作分析的结果。
第四章工作分析的基本方法与工具（P113）1、采用观察分析法时，当观察者和被观察者合二为一时，就成了工作者自我记录法。
工作分析教学大纲
工作分析教学大纲课程名称：工作分析教学课程编号：xxx课程学分：x课程类型：必修/选修先修课程：无总学时：xx小时课程描述：本课程旨在介绍工作分析的基本原理、方法和应用，培养学生对各种工作的设计、评估和管理能力。
通过本课程的学习，学生将了解工作分析的理论基础，掌握工作分析的方法和技巧，并能够运用工作分析的结果进行工作设计和绩效评估。
本课程通过理论讲授、案例分析和实践操作相结合的教学方式，帮助学生全面了解工作分析的概念、过程和应用。
课程目标：1.了解工作分析的概念、原理和方法。
2.掌握工作分析的过程和技巧。
3.理解工作设计和绩效评估的基础。
4.能够运用工作分析的结果进行工作设计和绩效评估。
5.培养学生的工作分析能力和解决问题的能力。
教学内容：第一章：工作分析概述1.工作分析的定义和基本概念。
2.工作分析的目的和意义。
3.工作分析的理论基础。
第二章：工作分析的方法1.工作分析的方法分类。
2.工作分析的数据收集方法。
3.工作分析的数据分析方法。
第三章：工作分析的步骤1.准备工作分析。
2.收集工作分析数据。
3.分析工作分析数据。
4.生成工作描述和工作规范。
5.审核和验证工作分析结果。
第四章：工作设计与工作分析1.工作设计的概念和目标。
2.工作设计的原则和方法。
3.工作设计与工作分析的关系。
第五章：绩效评估与工作分析1.绩效评估的概念和方法。
2.绩效评估与工作分析的关系。
3.运用工作分析结果进行绩效评估。
第六章：工作分析的应用1.工作分析在招聘和选拔中的应用。
2.工作分析在员工培训和发展中的应用。
3.工作分析在绩效管理中的应用。
4.工作分析在薪酬管理中的应用。
教学方法：1.理论讲授：通过讲解工作分析的基本理论和方法，帮助学生理解和掌握相关知识。
2.案例分析：通过分析实际案例，让学生运用工作分析的知识解决实际问题。
3.实践操作：组织学生进行实际的工作分析项目，培养他们的实际工作能力。
考核方式：1.平时成绩：包括课堂表现、课堂讨论和作业完成情况等。
《人力资源管理》第5章工作分析2010秋-2
第5章工作分析教学补充内容一、工作分析是什么工作分析是什么?其结果是否就是岗位职责?很多企业的人事经理认为工作分析的结果就是岗位职责说明，其实这是对工作分析的一种误解。
工作分析又称职务分析，是指全面了解；获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
工作分析涉及到两个方面的工作。
一是工作本身，即工作岗位的研究。
要研究每一个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。
二是人员特征即任职资格的研究。
研究能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。
谁来做工作分析工作分析通常由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)、组织的主管人员和普通员工通过共同努力与合作来完成的。
通常做法是：首先由人力资源专家观察和分析正在进行的工作，然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。
员工及其直接上级参与此项工作。
比如填写问卷、接受访谈等。
最后，由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描述。
何时做工作分析工作分析，是人力资源管理的一项常规性工作。
无论是人事经理，还是业务经理，都应该认为工作分析不是一劳永逸的事。
要根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环境的变化对工作做出相应的动态调整，使责权达到一致。
我们认为，在下列情况下，组织最需要进行工作分析。
(1)建立一个新的组织。
新的组织由于目标的分解，组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。
(2)由于战略的调整，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。
(3)企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。
(4)建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训的机制的研究需要进行工作分析。
工作分析的目的和作用工作分析的目的工作分析的目的，是为收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细资料，为人事决策提供依据。
工作分析的要素范文
工作分析的要素范文工作分析是一个组织中的职位和工作任务进行系统分析的过程。
它是为了确定工作的具体内容、任务、职责和技能需求以及工作环境和绩效标准。
工作分析是人力资源管理的基本元素之一，对于组织的招聘、培训、绩效评估和员工发展等方面都有重要的影响。
工作分析包括以下几个要素：1.工作任务：工作分析的核心就是明确工作任务。
工作任务是工作的基本组成部分，通过分析工作任务可以明确工作内容的具体要求和职位的核心职责。
例如，一个会计职位的工作任务可能包括财务报表编制、税务申报、资金管理等。
2.职责和权责：分析工作的职责和权责有助于明确员工在工作中的职权范围和责任。
职责可以是与工作任务相关的工作职责，如管理职责、监督职责等；权责可以是与职责相关的权力、职权和责任。
职责和权责的明确可以帮助员工明确自己在组织中的定位和角色。
3.能力要求：工作分析还需要明确工作所需的能力要求。
能力要求包括知识、技能和态度方面的要求。
知识是指员工需要具备的专业知识和背景；技能是指具备完成工作任务所需的技能和技能水平；态度是指员工在工作中应具备的工作态度和价值取向。
4.工作环境：工作分析还需要考虑工作环境的因素。
工作环境包括物质环境和社会环境两个方面。
物质环境包括工作场所的条件、设备设施等；社会环境包括与他人的关系、上下级关系等。
了解工作环境的因素有助于员工适应工作和组织文化。
5.绩效标准：工作分析还需要制定工作的绩效标准。
绩效标准是衡量绩效并评估员工工作表现的依据和标准。
绩效标准可以是量化指标，如销售额、客户满意度等；也可以是定性指标，如工作质量、工作效率等。
总之，工作分析是组织管理中的重要环节，通过对工作任务、职责和权责、能力要求、工作环境和绩效标准等要素的分析，可以帮助组织确定适合的招聘策略、制定有效的培训计划和评估员工的工作表现。
五、公共部门的工作分析与职位评价
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因素比较法（元素比较法）
概念：在排列法的基础上改良而成。 以多个因素为参照系，依次以每个因素为基础来 进行多次比较而形成的职位评价结果，然后将评 价结果数值化，得出每一职位的总分。 程序： 选择标杆职位、按因素排列标杆职位、给各因素 分配薪资待遇、比较上面两次排列的结果，删掉 不理想的标杆职位、排列其他职位。
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职位评价的制约因素
职位的确定性。 工作分析的有效性。 职位评价因素的科学性。 评价人对职位和评价因素的认识程度。 评价人的公正性。 结论： 职位评价只能追求相对的科学性。
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复习思考题
1、什么是工作分析？包括哪些内容？ 2、职位评价的方法有哪些？
3、你认为职位评价越精确越好吗？
三、职位评价的方法
排列法 分等法
评分法
因素比较法
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排列法（职位排序法）
概念：将组织内所有的职位按责任轻重、复杂程 度等因素，由高到低排列出来进行评价的方法。 程序： 确定标杆职位、排列其余的职位、职位分级 类型： 直接排序法、交替排序法、配对比较排序法。
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排列法（职位排序法）
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3、工作分析的方法
面谈法 问卷法
直接观察法
工作日志法
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4、工作说明书
Hale Waihona Puke 概念： 工作说明书是描写某一职位的工作内容、职责、 工作环境及任职条件的书面文本。 要求：简洁、清楚、充分。 内容： ①工作认定。②工作摘要。③工作关系。④职责。 ⑤职权。⑥工作条件。⑦任职资格。
第五章 作业分析
第五章作业分析一、单项选择题1、几个操作者共同完成一项作业，对几个操作者之间的配合关系进行分析称为（）。
A.手工操作分析B.工组分析C.动作分析D.工组联合操作分析2、为了平衡操作者双手负荷，可以开展（）。
A.双手操作分析B.单手操作分析C.操作分析D.人—机操作分析3、以操作者为研究对象开展程序分析宜采用（）。
A.人—机操作分析B.人型流程图分析C. 物型流程图分析D.双手操作分析二、多项选择题1、人－机操作分析主要是针对一个作业循环周期中人和机器的两种状态进行分析，这两种状态是（）。
Ａ.休息Ｂ.搬运Ｃ.检验Ｄ.工作Ｅ.空闲2、常用的操作分析技术主要包括（）。
A.人—机操作分析B.工组联合操作分析C. 目视动作分析D.双手操作分析Ｅ.流程程序分析三、判断题1、为了均衡双手负荷，实施双手操作是普遍可行的。
四、填空题1、人—机操作分析是以为对象，用来研究和分析操作者和机械设备机动操作之间的，以达到尽可能消除操作者和机械设备在工作循环周期内的，并提高人—机操作效率。
2、工组联合操作分析是指共同完成一项作业，对各个操作者之间的进行分析，以便消除操作者之间等，以提高工组的效率。
五、简答题1、何谓操作分析？2、人机操作分析的目的是什么？3、何谓联合操作分析？联合操作分析能达到什么目的？4、双手操作分析有什么作用？六、应用题1、某人操作两台半自动车床，程序为：进料0.5min,车削1min,退料0.25min，此两台机床加工同一零件，能自动车削和自动停止。
试绘出此操作的人机程序图。
2、根据下列资料，试求一个工人操作几台机器最为适宜。
（2）从一台机器走到另一台机器的时间为0.08 min。
（1）装卸零件时间为每台为1.41min/次。
（3）机器的自动切削时间为4.34 min（不需工人看管）。
3、试以双手操作程序图记录用开瓶器开启瓶盖的双手基本动作。
其动作为：双手同时伸出，左手伸至桌面取瓶，右手伸至桌面取开瓶器。
第五章 工作岗位分析的结果
对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任
职责：
1 任务：
业务
职责：
2 任务：
1 人事
2
1 费用
2
职责和任务的定义
职位职责和任 务回答的问题 是：
应该做什么？
职责
• 职位承担的工作责任和范围
任务
• 是完成某项工作职责时，所进行的各项任务， 每一项工作职责都是由若干任务组成的
MPDQ:管理绩效要素 P79 FJA:任务描述（任务职能等级、绩效标准）P84
什么样的人员合适
进行现行组织和岗位分析
工作分析
工作分析的分析内容与结果表现
工作分析的常见内容
• 职位设置的主要目的 • 主要职责、任务、 • 职位的隶属关系 • 工作关系 • 所需知识和技能
直接结果
间接结果
工作说明书
职位说明书
目录 工作分析与职位说明书 职位说明书内容及撰写说明
职位说明书内容
1. 基本信息 2. 职位目的 3. 主要职责 4. 工作关系 5. 任职要求 6. 签署并确认
职位B说明书 主要职责
主要职责－活动领域
• 罗列职位负责的主要活动领导，然后加以整理归纳，形成主要职责，按重 要性排列。例如：部门经理
人力资源管理_随堂练习
参考答案：C
2。在管理形式上，现代人力资源管理是（）．
(A）静态管理（B）权变管理(C）动态管理(D）权威管理
参考答案：C
3。从人力资源管理的具体工作开始引入新文化的手段包括(）
A、领导B、沟通C、人员调动D、绩效评估与激励E、员工培训
参考答案:BCDE
第三章人力资源战略
第一节人力资源战略模式
1。员工参与程度最低的人力资源竞争策略是（）
A、投资策略B、参与策略C、吸引策略D、以上均不对
参考答案:C
2。构成竞争优势的组织能力的是（）
A、员工知识B、员工能力C、员工思维D、员工管理E、员工经验
参考答案：BCD
第二节策略性人力资源管理
1。企业战略不包括（）
参考答案:C
3.下列哪些情况需要工作分析的(）
A、建立新的组织B、战略调整C、要建立新的绩效考核制度D、引进了先进的技术设备E、旧的工作不合理
参考答案:ABCDE
4。工作分析的目的是为了了解工作特征，其中包括(）
A、工作输出的特征B、工作输入的特征C、工作转化的特征D、工作关系的特征E、工作动态的特征
参考答案：C
第二节日本的人力资源管理
1.日本企业人力资源管理的特点之一是年功序列制
参考答案：√
2。美国在企业人力资源管理上首先主义为员工服务
参考答案：×
3。美国企业倾向于Y理论的人性假设，而日本企业倾向于X理论的人性假设
参考答案：×
4。美国的企业制度诗意职业经理人的能力极其成功的体现为中心的
参考答案:√
1.以组织为中心的结果以(）构成
A、产出B、雇员留用C、技术发展D、依法办事E、公司声望
公共人力资源管理-第5章公共部门的工作分析与职位评价分析
工作分析与职位评价概述
职位指符合一定标准，由上级组织分配
给公职人员的职务和责任的集合体。
工作分析是指、责任及完
成工作所需的技能和知识的过程。是编写职
位说明书的基础。
职位评价是指运用科学的程序对职位进行
比较，以确定一个职位相对于另一个职位在
工资或薪金等级中的位置。
第 5章
公共部门的工作分析与职位评价
5.1 5.2 5.3 工作分析与职位评价概述 工作分析的内容及其方法 职位评价的方法
工作分析与职位评价是公共部门人力资源
管理的基础。没有周密、细致的工作分析与职
位评价，人力资源管理的科学性就无从谈起，
招募、甄选、调配、考核、薪酬激励等环节将
会流于人治的随意。
第一节
2．工作摘要。
3．工作关系。
4．职责。
5．职权。
6．工作条件。
7．任职资格。
第三节 职位评价的方法
在完成工作分析和工作说明书之后，下一 步工作就是职位评价。 职位评价的方法一般来讲有四种：排列法、 分等法、评分法、因素比较法或这些方法的综 合。
排列法的主要程序：
1、确定标杆职位
2、排列其余职位
3、职位分级
5.排列其他职位
6. 结论和建议
工作分析是分析和了解工作内容、环境及
其相应的资格条件。细致、完备的工作分析
是职位评价准确性的基础。
工作分析、职位评价的作用
1．有助于制定工作规范，招募合适的人才。 2．工作分析、职位评价是人员评估的准则。 3．工作分析、职位评价是确定工资、薪酬的主 要依据。 4．工作分析、职位评价使公职人员培训有了明 确方向。
四、工作说明书
工作说明书(Job Description)是描写某一职
第五章 工作分析与工作设计
工作描述书是职务分析结果之一， 工作描述书是职务分析结果之一，即关于某 是职务分析结果之一 种工作职务所包括的任务、职责及责任的说明， 种工作职务所包括的任务、职责及责任的说明， 主要包括工作职务目的、任务或职责、权利、 主要包括工作职务目的、任务或职责、权利、隶 属关系、工作条件等内容。 属关系、工作条件等内容。 工作规范书，也称工作说明书， 工作规范书，也称工作说明书，是工作分析 的另一结果， 的另一结果，即一个人为了完成某种特定的工作 所必须具备的知识、技能、 所必须具备的知识、技能、能力及其他特征的说 明。它主要包括完成工作所需要的知识、能力、 它主要包括完成工作所需要的知识、能力、 行为及人员条件等内4）职位：又称为岗位，是根据组织目标为 ）职位：又称为岗位， 员工个人规定的一组任务及相应的责任。 员工个人规定的一组任务及相应的责任。 (5）职务：又称工作，是由一组主要责任相 ）职务：又称工作， 似的职位所组成。 似的职位所组成。 ( 6 ）职业：在不同时间内、不同组织中从事 职业：在不同时间内、 相似的工作活动的一系列工作的总称。 相似的工作活动的一系列工作的总称。 ( 7 ）工作族：又称工作类型，是指两个或两 工作族：又称工作类型， 个以上的工作所组成。 个以上的工作所组成。 ( 8）职位分类：是指将所有的职位（即工作 ）职位分类：是指将所有的职位（ 岗位）按其业务性质分为若干职组。 岗位）按其业务性质分为若干职组。
第五章 工作分析与岗位评价
引导案例
• 一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。 一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。 机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上 车间主任叫他将液体清扫干净 操作工拒绝执行， 叫他将液体清扫干净， 车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说 明书中没有清扫的条文。车间主任顾不上查看岗位说明书原文， 明书中没有清扫的条文。车间主任顾不上查看岗位说明书原文， 便找来一名服务工清扫。但服务工同样拒绝， 服务工清扫 便找来一名服务工清扫。但服务工同样拒绝，理由也和操作工一 车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意， 样。车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，但干完话之后 却向公司进行了投诉。有关人员看了投诉之后， 却向公司进行了投诉。有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员 的岗位说明书：机床操作工、服务工、勤杂工。 的岗位说明书：机床操作工、服务工、勤杂工。操作工的岗位说 明书上明确规定：操作工有责任保持车床的清结， 明书上明确规定：操作工有责任保持车床的清结，使之处于可操 作状态，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定： 作状态，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：服务工 有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到， 有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到， 但没有包括清扫工作； 及时服务 ，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中确实包 含了各种清扫内容， 含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常工人下班后才开始 的。 清扫工作究竟由谁来做？ 清扫工作究竟由谁来做？
工作分析名词解释
1.要素：工作活动中不能再继续分解的最小单位。
2.任务：工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
3.职责：某人承担的一项或多项相互联系的任务的集合。
4.职位：某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互关联的职责的集合。
5.职务：主要职责在重要性与任务上相当的一组植职务的集合或统称.6.职业：不同时间不同组织中工作要求相似或职责平行（相近相当）的集合。
7.职业生涯：一个人在其生活中所经历的一起系列职位职务或职业的集合或总称。
8.职系：又叫职种，指职责繁简易难轻重大小及所需资格条件并不相同但工作性质相似的所有职位集合。
9.职组：又叫职群，指若干工作性质相近的所有职系的集合。
10.职门：指若干工作性质大致相近的所有职组的集合。
11.职级:同一职系中职责的繁简难易，轻重的大小及任职条件十分相似的所有职位集合。
12.职等：不同职系之间职责的繁简难易轻重大小及在职条件要求充分相似的所有职位的集合。
13.人员特征：指人员分析有关的能力技能知识品性及其他个人属性。
14.特性：一般指个性的维度与范围。
具体表现为个体稳定的行为特征。
在对人员进行描述时，泛指身体和其他属性。
15.人员分析：对工作人员与工作有关的个性特征进行分析和描述。
一般来说这种描述也是对工作的描述。
描述的对象是工作者，故称为人员分析。
16.测验：根据特定的个性特征区分个体时，所采用的工具过程或方法。
如：量表、试卷、访谈、面谈、求职登记表等17.工作分析者：了解工作者且了解工作情景要素的专家，这些专家可以是高级人员，也可以是工作员等18.潜能：做某件事或学习某项工作的潜在能力，可以是智力上的，也可以是体力上的19.技能：是体力上的或运动上的潜能。
或做某件事时表现出的纯熟技艺。
20.知识：是个体所具有的可直接应用于完成某项工作任务的信息体系21.资格：是指知识技能能力或者相对某一特定职位工作要求的组合的个人条件及相关特征22.个性：广义的个性是指社会魅力，个人的行为特征，个人能力等狭义上的个性是指个体身上相对牢固和稳定的对他人客体环境作出的有别于他人的反应倾向23.兴趣：指特殊的活动意向如：个人的爱好，消遣方向，休闲内容等24.价值观：指生活方式和目标。
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举例8：培训管理经理
职责：培训需求收集 任务：织下属运用调查分析、综合统计， 审核确认各部门业务需求和员工技能需求。 目的：为编制公司年度培训大纲提供决策依据。
举例9：库房管理员
职责：库房管理 任务：对入库产品按特点的技术要求，分 区分类，注明标识，登记入帐，归类存放， 采取安全防范措施，维护存储质量，防止 损坏丢失。 目的：保证产品达到出厂质量标准。
电费班班长 1人
计量班班长 1人
营业班专职工 3人
电费班专职工 3人
计量工 7人
负控工 1人
表库管理员 1人
职位分析的基本思路
职 位
职 责
任 务
4.0
1.0
3.0
2.0
4.44.5 1.1 1.2 4.3 1.3 4.2 4.1 1.4 3.4 2.1 3.3 2.2 3.2 3.1 2.3
大学教师的工作职责
举例6：地区部销售经理
职责：信息反馈 任务：对地区客户的反映与要求、市场变 化动态及趋势、竞争品牌动态、促销活动 方案建议、以及业务人员意见等信息资料， 经过分析判断，提交工作分析报告（报 表）。 目的：为公司营销部调整销售策略提供可 靠决策依据。
：寻找开发市场客户，了解掌握辖区 多个商场销售能力，分解落实销售计划指 标，与客户确立供货及回款方式，签订供 货合同。 目的：扩大市场销售能力，确保销售指标的全
标准是什么？
●我们并不了解每一类职位对任职者的要求是什么，从而无法把合
适的人放到合适的职位上去？
●我们并不了解如何制订培训计划才能帮助员工胜任本职工作？ ● 我们并不了解某一类职位上的员工的需要或者是职业生涯发展目
标是什么？
我们到底该怎么办？！
所以……
我们应该进 行……
职位分析 Job Analysis
职位目的 职 责 任 务 业绩标准 必要知识 所需技术 必要经验 职位背景 使用设备
职 责 任 务 绩效要点
制作 影响
招募甄选
培训开发 绩效管理 薪酬管理 员工关系
知识经验
技能技术 身体条件
收集资料的方法
职位规范 （J.S）
第二节 工作职位及职责分解
工作分析中常用的重要术语
（一）工作要素 工作要素是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。 （二）任务 任务是指工作中为了达到某种目的而进行一系列活动。 （三）责任 责任是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命 而需要完成的一个或一系列工作任务。 （四）职位 职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任的一个任 职者所对应的位置就是一个职位。 （五)职务 职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。 （六）职业 它是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。
⊙ 大学及大学以上教育程度，人力资源领域五年以上工作经验， 两年管理经验。 ⊙ 对国家政策和规章制度有全面了解。 ⊙ 良好的英语和计算机应用能力。
中外运－敦豪国际快件公司招聘广告(3.2)
※ 职位名称：人力资源协调员（分公司）
※ 职责：
⊙ 借助适当的媒体和有效的甄选技术，确保合适的人填补 到被批准雇佣人员的职位上来。 ⊙ 确保所有的人事记录和统计能够得到及时正确的管理。 ⊙ 参加人力资源战略的制订，并且确保这些战略能够被适 当地传达到相关的人员。
培训开发与职业生涯
培训需求分析 职职业通道设计
职业生涯咨询与指导
职位分析的作用：为人力资源开发与管理提供信息
招募甄选/竞聘上岗：明确了解一个职位的性质，从而评价内 部和外部求职者的能力和经验是否适合职位需要。 培训开发与职业规划：制订计划以适当地训练个人，满足特定 职位的需要。 职位评价和薪酬管理：获得综合性的职位信息，以作为判断职 位相当规模和重要程度的基础。 绩效管理：按照应负责任衡量业绩。 组织结构：检查工作的组织与分工方式。 职位再设计：对职位设计的合理性和效率进行考察，重新加以
第一节 职位分析及其运用 一、工作分析的概念
工作分析是组织的一项重要管理活动，具 体包括收集、分析和整理与工作有关的各种信 息，为组织管理和变革以及人力资源管理提供 支持和依据。
工作分析所要回答的是两大问题：
第一，“某一职位上的人应该做什么？”
第二，“什么样的人来做最适合？”
职务说明书范例（一）
第五章 工作分析（一）
案例：工作职责分歧
一操作工把大量液体洒在地板上。主任叫其清扫干净，
操作工拒绝执行，理由是工作说明书里没有清扫的条文。
主任顾不上查找工作说明书原文，找来一名服务工来清 扫，但服务工同样拒绝，理由也是工作说明书中没有包 括这类工作。主任又找来勤杂工，勤杂工同样拒绝，主 任威胁说要把他解雇，因为勤杂工是做杂务的临时工。 勤杂工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。
目标
举例2：人力资源经理
职责：组织协调 任务：组织建立外部沟通渠道和公共关系， 掌握信息，改善管理，运用监督、检查、 沟通、协调管理技能，支持服务于职能部 门的员工管理，处理劳动争议，建立和谐 的劳资关系。 目的：创造良好的内外部人际环境，增强 企业团队凝聚力
举例3：营销经理
职责：风险管理 任务：组织制定风险管理原则，指导培训 营销人员识别市场风险意识及确立行为规 范。收集分析市场信息，审核潜在的风险 因素，提出规避市场风险的有效措施。 目的：提高公司在市场上的营销竞争力度。
设计。
中外运－敦豪国际快件公司招聘广告（3.1）
※ 职位名称：人力资源经理（分公司）
※ 职责：
⊙ 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展 相匹配。 ⊙ 确保对员工进行有效的培训，以提高员工的质量。 ⊙ 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发，确保他们能够 胜任当前以及未来的职责。
※ 任职资格：
部门职责与职位职责的关系
岗位职责
岗位职责
岗位职责
部门职责
分解
岗位职责
岗位职责
岗位职责
岗位职责
岗位职责
岗位职责
（等于/大于/小于）
职位关系图示例：某电力公司客服中心
客户服务中心 25人
客户服务中心主任 1人
客户服务中心副主任 1人
计量管理专责工程师 1人
坐席代表 1人
客服系统管理员 1人
营业班班长 1人
教学
研究 为公开出版学术 刊物提供论文 内部服务 在必要时承担系 里分配的一些工 作 外部咨询
备课以及完成 课堂教学
建议 为学生提供职 业发展方面的 建议
为学校外部机构
提供专业服务
职责范围描述的原则方法
1、职责范围来源:
依据职能分解,配置到职位的业务工作 内容。
2、职责项目特点:
职责的每项职能是相对独立的。
3、职责项目排序:
按重要程度（主项）描述。
职责范围描述的原则方法
4、职责项目描述:
标题（高度概括）； 任务（工作内容、实施措施、权限范围）； 目的（最终结果）。
5、职责项目数量: 职责范围一般为4----8项，若大于8项或小
于4项， 应予以调整；对个别职位可酌情确定。
案例---清洁工职位
★ 相对独立职责描述：
职务说明书范例（二）
重要工作联系
集团办公室主任 政府部门 政府部门
媒体
代理商 客户
公共宣传部经理
媒体
代理商 客户
下属、人力资源部、市场部、分公司、各部门宣传员
职务说明书范例（三）
财务审批权限 对200万元以内的预算内广告费用具有审批权 对1000元以内的礼品具有审批权 任职者基本要求 1、所需知识技能 （1）公共关系方面的知识 （2）广告有关的知识 （3）人际交往技能 （4）大型活动策划组织能力 2、教育培训 （1）本科以上学历 （2）广告、新闻等相关专业 3、经验 相关工作经验3年以上
※ 任职资格：
⊙ 大学及大学以上教育程度，销售领域五年以上工作经验， 两年管理经验。 ⊙ 优秀的沟通技巧和人际关系能力。 ⊙ 良好的英语和计算机应用能力。
职位分析的系统模型
资料的来源 职位资料 职位描述 （J.D） 人力资源管理职能
外 部 专 家 员 工 员工上级
搜集
访谈法 观察法 问卷调查法 工作日志法 职位名称词典法
举例4：财务经理
职责：监督检查 任务：审核资金使用审批权限，监督、控 制预算与执行和成本核算的情况，检查单 据制作、财会帐目、会计报表、资金留存 与使用的准确有效性。 目的：保证财务管理和会计活动正常有效 运行。
举例5：客户经理
职责：客户管理 任务：组织建立客户（经销商）档案手册， 分析客户需求信息，监控下属对客户支持 服务工作结果，审查报表资料，掌握经销 商经营动态，依据市场变化，制定应变措 施。 目的：确保客户（经销商）网络系统有效 控制运行。
职位分析在人力资源管理中的基本用途
成果 在HRM中的应用
工作设计
工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目
工职位描述
职位分析
对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述
人力资源规划
预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案
任职资格 工作 分析
职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求
？
管理者经常遇到的困 惑
？思考:
为什么招聘的员工，会常常不符合要求？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资 太低、福利太少？
？
因为：
为什么会产生这些问题呢？
●我们并不了解不同职位之间的职责界限和接口在哪儿？ ●我们并不了解每个职位上的具体工作量是多少？ ●我们并不了解哪些职位的工作难度、承担的责任和压力更大？ ●我们并不了解到底需要多少名员工？ ●我们并不了解每一个职位对于员工的具体要求、产出结果和绩效