7第七章管理学
管理学基础 第七章
管理学基础第七章测试题一、单选题1.在管理学中，组织的静态方面含义就是（C.组织结构）。
A.人事关系B.组织目标C.组织结构D.责权利关系2.组织结构设计必须与（A.组织目标）相匹配。
A.组织目标B.管理理念C.组织结构D.战略计划3.矩阵式组织属于（B.有机式）组织结构。
A.机械式B.有机式C.直线式D.平行式4.在快速变化的环境条件下，需要设计有机式的组织结构，比如（D.矩阵制结构）。
A.直线制结构B.直线职能制结构C.职能制结构D.矩阵制结构5.责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。
这就是组织结构设计的（A.责权利对等）原则。
A.责权利对等B.分工与协作C.分级管理D.弹性结构6.型结构又称为多部门结构，亦即（B.事业部制结构）。
A.职能制结构B.事业部制结构C.直线职能制结构D.矩阵制结构二、多选题7.许多学者认为组织结构的特征可以描述为复杂性、正规化、职权层级和集权化，由此可以将组织结构形式分为两大类：（A.机械式组织 B.有机式组织）。
A.机械式组织B.有机式组织C.集权式组织D.分权式组织8.组织结构设计的原则包括（A.有效性原则B.分工与协作原则 C.责权利对等原则 D.分级管理原则）。
A.有效性原则B.分工与协作原则C.责权利对等原则D.分级管理原则9.现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说（A.组织的部门机构 B.职责的规定D.职位的安排）都要随环境的变化而变动。
A.组织的部门机构B.职责的规定C.利润的高低D.职位的安排10.影响组织结构设计的因素有很多个，比如（A.战略B.技术C.环境D.组织规模）等。
A.战略B.技术C.环境D.组织规模11.直线职能制组织结构比直线制和职能制更有优势，它（A.保持了集中统一指挥的特点B.分工非常细密C.注重专业化管理）。
A.保持了集中统一指挥的特点B.分工非常细密C.注重专业化管理D.下属有灵活的自主权三、判断题12.组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设置具有一定的弹性，而对人员的职责错13.事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。
管理学第七章
第七章决策决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。
——赫伯特·西蒙对于主管人员来说，决策的确是最重要、最困难、最花费精力和最冒险的事情，因为决策的失误是最大的浪费，同时在管理的五项职能中，几乎都会遇到决策问题。
也正因为如此，决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以及数学家和计算机学家的极大关注，并且成为一门独立研究领域，形成决策科学。
第一节决策一、决策的概念及作用1.决策的涵义决策有狭义和广义之分。
狭义地说，进行决策是在可供选择的行动方案中做出抉择。
广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。
广义上的定义，基本上把握了决策的含义。
所以，决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
这个定义包含以下涵义：（1）决策要有明确的目的。
决策是为了解决一定的问题，或为了实现一定的目标。
没有目标就无从决策，也没有必要进行决策。
因此，决策时目标必须十分明确而且应该有一定的标准和衡量指标。
（2）决策要有多个可行的备选方案。
一个方案无所谓优劣，也没有选择的余地，只有存在多个可行方案时我们才有比较和选择的必要。
因此，决策前必须拟定出多个可行方案。
（3）决策要进行方案的比较论证。
备选方案都是可行的，说明每个方案都有可取之处，也都会存在一定程度的不足或局限性。
因此，决策前必须对各个备选方案进行认真地分析和论证，综合评价方案对目标的贡献程度和所带来的潜在问题。
（4）决策的结果是选择一个合理的方案。
不同的决策理论对决策结果的追求是不同的。
最优方案当然是人们愿意接受的，但往往需要从诸多方面来满足各种苛刻的条件，只要一个条件稍有差异，最优目标就难以实现。
满意方案也是可以接受的，但决策者的主观满意还必须服从客观环境的需要。
因此，科学的决策追求的是诸多方案中，在现实条件下，能使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的合理方案。
管理学第七章激励案例
管理学第七章激励案例第七章激励案例案例1：激励案例助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。
他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。
去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。
这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。
管理学 第七章 组织设计
准，在企业中加以推广，这一过程被称为管理方法标准化。
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第二节 组织设计理论的发展 管理学
前面所阐述的组织设计的内容在很大程度上比较全面地反 映了古典组织设计理论的主张，关于组织设计的新理论新 主张使人们对组织设计的原则和方法有了更为丰富的认识。 一、注重行为分析 现代组织结构依然保留着明确的组织等级，但行为科学认 为以权威和命令来影响下属的传统组织观念已不合时宜。 认为现代企业不同于军队和教会，它最大的特点是组织目 标与个人目标的融合，现代组织中存在的一个重要事实 是，人际关系中相互依存度大为提高。因此，重视行为分 析，建立一种和谐的组织气氛，是现代组织设计的任务之 一。
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管理跨度对比 管理学
1 2
各层次人员数
1
1
4 16
64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365
8 64
512 4,096
3
组织层次
4
5
6 7
在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
①管理者自身素质。②下属素质。③工作性质。④职能机构
的效率。⑤信息沟通的难易程度。⑥企业规模。
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管理学
◆传统观点：主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对
下属保持紧密控制。
◆现代观点：管理幅度应随权变因素而调整，并有加宽
幅度的趋势。
管理幅度经验公式= 领导者能力×被领导者能力 部门业务的复杂性×部门内外所需协调的工作量
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管理学
2.分权 （1）分权的概念：决策指挥权在组织层级系统中较低层次
管理学第七章战略计划
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辅助活动
1、企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会 计、法律、信息系统等价值活动； 2、人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、 开发和激励等价值活动； 3、技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、 工艺与装备设计等价值活动； 4、采购，包括原材料采购以及诸如机器、设备、建 筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购等价值 活动。 5、评价企业的辅助价值活动
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产品定位
产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品或 服务的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服 务方式等。 整体产品，向市场提供的能满足人们某种需要的 一切物品和劳务。包括核心产品、形式产品和扩 增产品三个层次。 产品定位策略： 1、抢先定位策略 2、领导定位策略 3、依附定位策略 4、空隙定位策略 5、重新定位策略
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第二节 战略选择
战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企 业的实力与不足以及企业能为何种顾客进行服务。战略选 择是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满 足顾客。 可供选择的战略类型
定义 成本 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 领先 其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。 基本 特色 企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树 战略 优势 一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质，并 赋予其独特的地位以满足顾客的要求。 目标 企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣， 集聚 为它们服务而不是为其他细分市场服务。 分类 战略
档次
高档 中档
儿 童
农村
低收入
低档
还有：性别、民族、季节等
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典型的工业品市场细分标志： 地理因素：产业、企业规模、地理位置等； 生产运作变量：顾客的能力、技术水平等； 采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力
管理学-第七章-战略性计划与计划实施
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
1、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则，不随趋势和时尚的变化而变化， 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义，而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标，
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发 展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移 和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：是指企业所处的生态环境和相关 自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征， 并且涉及到企业大量资源的配置问题， 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确，会大大推动 企业的发展；否则会严重阻碍企业的发 展。
管理学第七章人员配备课后练习
管理学第七章人员配备课后练习1在以下各项，哪项应作为管理干部培训的主要目标?A传授新知识与新技能B灌输本企业文化C培养他们的岗位职务所需的可操作性技能D以上都是.正确答案是:C2职工成绩评定不包括A检查企业员工在本期的工作表现B分析职工的行动是否符合预定要求C判断每个职工对企业提供的劳动数量和质量贡献D给职工委派任务正确答案是:D3在以下各项，哪项应作为管理干部培训的主要目标?A传授新知识与新技能B灌输本企业文化C培养他们的岗位职务所需的可操作性技能D以上都是.正确答案是:C4采取工作轮换的方式来培养管理人员，其最大的优点是有助于.A提供受训者的业务专精能力B减轻.上级领导的工作压力C增强受训者的综合管理能力D考察受训者的高层管理能力正确答案是:A5人员配备的主要任务不包括以下哪个方面:A促进人的全面和自由的发展B为组织岗位物色合适的人选C充分开发和挖掘组织内外的人力资源D促进组织结构功能的有效发挥正确答案是:C6需要选聘的人员来自组织外部，其具体来源不包括_A教育机构B内部人员介绍推荐C上门求职者D猎头公司正确答案是:D7组织通过_选聘员工的优点是:应聘者面广，中间环节少，人员选用耗时较短，并且可以避免裙带关系的形成。
A公开选聘B猎头公司.C职业介绍机构与人才交流市场D校园选聘正确答案是:C8以下哪一项措施与提高组织的道德标准或提升员工道德修养无关?A对绩效进行全面的评价B以市场占有率最高而不是利润最大化作为经营目标C确立道德准则D建立正式的保护机制正确答案是:B9下列问题可以用来考核管理人员组织能力的有A他对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，并确保下属能理解自己的任务? B他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做?C他是否对下属在进行工作、承担责任的过程中授予相应的职权?D他在授权后是否能控制自己不再利用这些职权进行决策，从而干预下属工作? 正确答案：D10为了增强员工的适应能力，组织通常会采用流动培训的方式来训练他们，原因是A对员工培养的需要B调动员工的积极性C员工对现任岗位不适应.D人际关系问题正确答案是:A。
管理学原理第七章
第一节 第二节 第三节
计划工作概述
计划与计划工作 计划的类型和计划工作原理 计划的编制
第一节
计划工作概述
一、计划的含义 二、计划工作的任务和要求 三、计划工作的特征与意义
第一节
一、计划的含义
计划工作概述
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， 名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， ——用文字和指标等形式所表述的 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和 不同成员，关于行动方向、 不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的 管理文件 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， ——为了实现决策所确定的目标 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排
综合性程度 1、战略性计划 明确性程度 1、指导性计划 例行化程度 1、程序性计划 计划的对象 1、综合计划 表现形式 1、宗旨 5、程序 2、目标 6、规则
计划的类型（ 一、计划的类型（续）
长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上） 发展方向和方针 短期计划： 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的 各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求 业务计划、财务计划和人力资源计划 业务计划、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划： 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动 的有效进行 人事计划： 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资 源的保证
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一、计划的类型（续） 计划的类型（
程序性计划与非程序性计划 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 —— 程序计划 非程序计划 纽曼： 纽曼：常规计划与专用计划 常规计划－ 常规计划－用来处理常发性问题的 专用计划－处理一次性的而非重复性的问题 专用计划－
《管理学》第七章重难点笔记
《管理学》第七章重难点笔记第七章战略性计划与计划实施7.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、基本概念1．战略性计划，是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
它的任务不在于企业的目前状况，而在于关注企业的未来状况。
2．战术性计划，是指规定如何实现总体目标的细化的计划。
它需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。
3．全面地完成计划，是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，不能有所偏废。
4．均衡地完成计划，是指根据不同时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
二、战略环境分析战略环境分析是为战略决策和选择服务的，包括对外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身和顾客的分析。
1．外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术和自然五个方面。
（1）政治环境。
包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
（2）社会文化环境。
包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
（3）经济环境。
包括微观和宏观两个方面的内容。
（4）技术环境。
除了包括与企业所处领域直接相关的技术手段的发展变化外，还有国家对科技开发投资和支持的重点、该领域技术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。
（5）自然环境。
指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素。
2．行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图7-1所示。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
管理学_第七章_领导理论
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是 曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人,多年军队 生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很改变的 领导方式,但谢自己心里也明白,公司新设立的业务部门 更需要能激发创造性的人,李非是从外埠某大专院校电子 计算机专业的专科毕业生。四年前独自到北京“闯世 界”,经过大面试来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的 人。
假如你是在谢丁身边工作多年的一位 参谋人员，谢丁想让你从纯理性角度 对该项人事决策作出一分析,请问你该 建议谢丁选择谁担任新设业务部门的 领导人?为什么?
一、概述
（一）领导的含义及实质
（二）领导的作用
（三）领导与管理的区别
（一）领导的含义及实质
1、领导的含义： 名词，指领导人或领导者；动词，指领导活 动。管理学研究中多指后者。 传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以 率领其下属实现组织目标。 现代观念：认为是一种影响力，是对人们施 加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织 目标而努力的艺术过程。
得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。
（三）领导权变理论（情景理论）
基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领 导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因 人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观
点可用下式反映：
• •
有效领导 = F(领导者，被领导者，环境) 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处 的环境的函数。 两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期理论。
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
二、几种典型的领导理论
管理学原理第七章
2．适度控制——控制的范围、程度和频度要恰到好处。 （1）防止控制过多或控制不足 （2）处理好全面控制与重点控制的关系 （3）花费最少控制效果最佳（控制的成本与效益成反比，如P580图） 3.客观控制——有效的控制必须符合组织的实际。 （1）能够正确地反映组织活动在失控上的变化程度与分布状况 （2）采用的标准与计量范围应符合客观要求（不能过高或过低） 4.弹性控制——对于突发事件应根据实际情况采取控制措施与手段。 （1）控制标准、控制计划、预算要有区间弹性 （2）控制者要具有处理突发事件的权利区间（授权）
纠正偏差。
4．管理控制工作与控制论中的控制一样，也是一个有组织的系统，它根据系统内外变化而进行相应的调整，不 断克服系统的不肯定性，使系统保持某种稳定状态。
其不同点： 1．一般控制的实质是简单的信息反馈和有效控制。而在管理控制中，主管人员要计量实际成效，并把它与标准相比
较以及明确地分析出现的偏差及原因，并随之作出必要的纠正。
+ 应收帐款
+
销售收入
=
厂房、建筑物+设备
本章小结 控制职能是管理活动各项职能有效履行的保证，通过控制职 能的履行可以检查其他各项职能运用的效果，纠正其他职能履 行中的偏差。 （1）控制职能的履行主要取决于采用的控制方法是否正确合 理，同时更注重预防可能出现的偏差，纠正偏差。 （2）控制职能履行的最终目的是要实现管理突破，推动管理 工作不断的完善，推动组织的不断发展与进步。
管理审计——对企业所有管理工作及绩效全面、系 统评价和鉴定
统计分析控制——通过对过去的资料或未来的预测 的统计数据分析，发现规律，对未来的活动进行控制
（一）预算控制 预算——是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计 划。
管理学第7章 战略性计划
7.2 战略环境分析
• 战略环境分析的内容是：天、地、彼、已、顾客。 • 战略环境分析的目的是：知已、知彼、知顾客。
• 7.2.1 外部一般环境 • 7.2.2 行业环境 • 7.2.3 竞争对手 • 7.2.4 企业自身 • 7.2.5 顾客(目标市场)
7.2.1 外部一般环境
• 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社 会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。
• （三）技术环境
– 1. 直接相关的技术手段的发展变化。 – 2.国家对科技开发的投资和支持重点。 – 3.该领域技术发展动态和研究开发费用总额。 – 4.技术转移和技术商品化速度。 – 5.专利及其保护情况。
• （四）社会文化环境
– 教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美 观点、价值观念等。
核心价值观(core values)
•弘扬日本文化，提高国家地 位
•作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情
•尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
宏伟、大胆、有难度的目标 (10-30 year BHAG)
•成为改变日本产品质量低劣 的世界形象的最著名的公司
•制造一种袖珍晶体管收音机
Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述 (续)
战略概述
▪ 战略计划：指应用于整体组织的、为组织未来较 长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位 的计划。内容包括： ▪ 远景和使命陈述 ▪ 战略环境分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 战略的本义是对战争 全局的谋划和指导。
7.1 战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述
核心意识形态
核心价值观 核心目标
场占有率和产品的获利能力。
主要竞争对手研究
• 主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争 实力，找出了主要竞争对手后， 还要研究 其所以能对本企业构成威胁的主要原因；
7第七章质量改进自考质量管理学
第七章 质量改进
汇报人：
在现代的经营环境中，竞争呈现出日临加剧 的趋势,顾客的需安和期早也处在持续的变化之中。 持续不断的质敏改进已经成为组织在激烈的竞争 中生在和发展的关键。本章主要介绍质量改进的 内涵、意义以及常用的质量改进方法。
1. 质பைடு நூலகம்改进概述
2. 六西格玛管理
目
3. 标杆分析
录
1 质量改进概述
质量改进活动具有如下特点
5.质量改进是需要付出成本的 质量改进成果的取得需要付出多方面的努力，这包括在组织内建立基本的制度来动员资源， 如设立目标、项目选择、责任分配、项目进展情况追踪等。人们通过培训能够了解如何在改进 团队中工作，以及如何使用改进工具等。进行诊断，找出慢性浪费的原因并“治疗”等工作都 需要相当的花费。但是，相对于其取得的成果来看，质量改进的投资回报率很高。减少慢性浪 费的改进活动通常不需要资本的支出，主要的投入是质量改进团队的时间。 6.质量改进的成果主要来自关键的少数项目。 实践证明， 大部分的可衡量的成果都来自一小部分质量改进项目，即那些关键的少数项目。 这样的项目通常是跨部的项目，需要跨部]的团队来实施。与之相对的则是次要的多数项目。尽 管这些项目在数量上占绝大多数，但是从改进的效果来看往往要比关键的少数项目差若干个数 量级。
2 六西格玛管理
三、实现六西格玛目标的“六步法”
现代质量管理是通过对过程进行改进来实现高质量、低成本和高生产率的。实现六西格玛质量目标便 是要对过程进行持续不断的改进。持续改进是通过六个步骤的循环来实现的。这六个步骤分别为:
1.明确你所提供的产品或服务是什么 这里的“你”代表组织的过程链条上的任意-一个环节， 可以是-一个部门、一道工序或一个团队等。 这里的“产品或服务”指的便是这一特定环节的输出。通过这个步骤的活动，要明确你所提供的产品和服 务是什么，同时也要确定测量你的产品或服务的单位。 2.明确你的顾客是谁，他们的需要是什么 这里的顾客是指过程链上的“你”的下一个环节，你的产品或服务质量的优劣是由你的顾客来判定的。 在这一步骤中， 要明确你的顾客，明确顾客的关键需要，并要同顾客就这些关键需要达成共识。 3.为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么 这是要明确为了满足你的顾客的需要，你需要什么?谁来满足你的需要?从过程链的角度来看，这是要 明确你的上一个环节，以及为了使你能够满足顾客的需要，他们应当为你提供什么条件。 4.明确你的过程 在这一步骤中，通常要借助流程图将过程的现状描绘出来。 5.纠正过程中的错误、杜绝无用功 在上一步对过程的现状充分认识的基础上，分析过程中的错误和冗余，制定纠错后的理想流程图。
管理学第七章控制
平衡记分卡控制
1．平衡记分卡控制的内涵 ❖ 平衡记分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面
构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡记分 卡”.采用平衡记分卡作为控制工具的优点主要体现在以下几个方 面。 （1）平衡记分卡将企业的战略置于核心地位。 （2）平衡记分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和 个人的目标联系起来。 （3）平衡记分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。 2．平衡记分卡的控制指标 （1）财务方面 （2）客户方面 （3）内部经营过程 （4）学习和成长
平衡记分卡控制
3．平衡记分卡的控制作用 ❖ 成功的平衡记分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性
评估手段联系在一起的一种手段。平衡记分卡可以阐明战略并在企业 内部达成共识；在整个组织中传播战略；把部门和个人的目标与这一 战略相联系；把战略目标与战术安排衔接起来；对战略进行定期和有 序的总结；利用反馈的信息改进战略。因此，从某种意义上来说，平 衡记分卡不仅仅是一种控制和业绩评价手段，而是一个战略管理方法。
图7-3 平衡计分卡框架
管理控制的应用
1．控制的层面 ❖ 企业有三个层面的控制，即三个主要的管理层面：高层管理者
的战略规划、中层管理者的战术计划和基层管理者（主管）的 运作计划。 （1）由高层管理者实施的战略控制。 （2）由中层管理者实施的战术控制。 （3）由基层管理者实施的运作控制。 2．控制的对象 ❖ 多数组织都要使用的4种对象是物资、人力、信息和财务资源， 这些是需要管理者合理配置和有效控制的稀缺资源。 （1）物资资源。 （2）人力资源。 （3）信息资源。 （4）财务资源。 （5）运营管理。
管理控制的过程要素
2．选择控制的重点 ❖ 美国通用电气公司关于关键绩效领域（key
《管理学原理》第7章
《管理学原理》第7章一、单项选择选择题1.组织创造力的源泉是（）A.人（正确答案）B.财C.物D.时间2.管理组织的内涵是人们在职、责、权等方面的划分与互相联系，从而形成- 一定的结构体系，这个结构体系可简称为（）A.职能式结构B.直线式结构C.权责结构（正确答案）D.责任体系3.以下属于营利性组织的是（）A.社团B.宗教组织C.慈善机构D.商店（正确答案）4.以下属于非营利性组织的是（）A.酒店B.宗教组织（正确答案）C.银行D.旅行社5.将组织划分为机械式组织与有机式组织的依据是（）A.组织目标的不同8.组织的性质D.实现企业价值最大化E.使组织持续开展（正确答案）9.组织设计的目标统一原那么要求（）A.层次的设置和组织结构的建立要以实现组织目标为导航（正确答案）B.各层次都要以组织总目标为目标，把各自的目标置于总目标的统一之下（正确答案）C.把组织活动的特点和参与组织活动的员工的特点结合起来D.根据组织的实际需要决定集权与分权的程度E.组织结构在稳定性与适应性之间取得平衡10.以下符合组织设计精简高效原那么的有（）A.所设机构和整个组织结构都必须和其所承当的任务和规模相适应（正确答案）B.使组织确实发挥它的效能（正确答案）C.既不人浮于事,又不无人管事（正确答案）D.机构简单（正确答案）E.人员精干（正确答案）11.部门划分的方法一般包括（）A.按地区划分部门（正确答案）B.按职能划分部门（正确答案）C.按流程划分部门长人服（正确答案）D.按顾客划分部门西治塘市（正确答案）E.按产品划分部门（正确答案）12.按产品划分部门适合于（）A.多元化经营的大型企业人账管（正确答案）B.地区差异明显、环境多变的情况C.稳定的技术和环境D.环境多变的情况（正确答案）E.中小型企业13.组织纵向设计需要设置（）A.职位分工日B.本钱费用C.管理层次（正确答案）D.管理幅度（正确答案）E.职权关系14.以下关于管理幅度确实定，说法正确的有（）A.管理人员能力强时，管理幅度宽（正确答案）B.下属素质较低时,管理幅度窄（正确答案）C.上下级之间沟通不畅时,管理幅度宽D.下属分散各处时,管理幅度窄（正确答案）E.内外环境稳定时管理幅度宽（正确答案）15.组织中基本的组织结构构形态包括（）A.垂直结构（正确答案）B.扁平结构（正确答案）C.直线制结构D.直线职能制结构E.矩阵制结构16.垂直结构的优点包括（）A.管理效率低B.可以严密监督控制（正确答案）C.增加管理费用D.能表达上级意图（正确答案）E组织的稳定性高（正确答案）17.职权的类型包括（）A,直线职权（正确答案）D.管理职权E.指挥职权18.管理中授权是必需的，这是因为（）A.管理宽度的原因（正确答案）B.管理层次的原因C.经济、效率的原因（正确答案）D.知识限制的原因（正确答案）E.培养管理人才的原因率（正确答案）19.事业部制的基本特点包括（）A.高度授权B.集中决策（正确答案）C.分散经营（正确答案）D.稳定性差E.管理人员过少20.企业中常见的委员会主要有（）A.经营委员会（正确答案）C.企划委员会（正确答案）B.业主委员会D.开发委员会（正确答案）E.技术委员会（正确答案）21.委员会制设立的目的包括（）A.集思广益（正确答案）B.提高决策的正确性（正确答案）C.鼓励参与（正确答案）22.设立委员会制需要注意的问题包括（）A.审慎使用委员会（正确答案）B.选择合格的委员会成员公同（正确答案）C.委员会的规模要适宜（正确答案）D.发祥委员会主席的作用（正确答案）E.提高委员会的运营效率（正确答案）23.团队结构适合于（）A.国营企业B.事业单位C.小型组织（正确答案）D.大型组织（正确答案）E.中型组织三、判断说明题1.机械式组织也称官僚行政组织,具有低复杂性、低正规化和分权化的特征。
管理学基础第七章 组织结构设计与运行
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
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主讲人：袁洪英 政府管理学院 2011.9
第七章
激励
学习目标 主要内容
学习目标
领会激励的重要意义，熟悉激励的过程； 掌握需要层次理论、双因素理论和成就激励理 论的主要观点； 掌握期望理论、公平理论和强化理论的主要观 点； 掌握激励的技巧与方法。
主要内容
第一节 激励概述
第二节
双因素论 成就需要论
二、过程型激励理论
期望理论 预计某一行为能带来有吸引力的结果时候，个人才会采取 特定的行动，取决于三个联系的判断： 努力——绩效 绩效——奖赏 奖赏——个人目标 激励力=效价*期望值公平理论
三、行为改造理论
公平理论 侧重于研究贡献与报酬之间的关系，关注横向与 纵向比较。 自己所得 他人所得 自己付出 他人付出 强化理论 归因理论
有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采 取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到 的目标事实上已达到。 -----斯帝芬 P 罗宾斯
格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认为只有员工发自内心的认同企业 的理念、对企业有感情，才能自觉地迸发出热情、为企业着想。在1万多人的 企业里，要让员工都具备主人翁的心态，站在企业利益的角度来做好各环节 的工作，在保证质量的同时严格控制住成本，这无疑是很难的。因而他们加 强对全体员工的文化培训，用群众的语言和通俗的故事，将公司的理念和观 点传达给每位员工。为自己的长远、共同的利益而工作，成了格兰仕人的共 识。 在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的 激励方法和策略。对待基层工作人员，他们更多的采用刚性的物质激励；而 对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。
工作机制：
激
励
工
作
达成
产生 未满足的 需要 动 机 引发 行 为
组织目标的实现
个人需要的满足
第二节 激励理论
谦和的态度，常会使别人难以拒绝你的要求，这也是一个人无往不胜的要诀。
一、内容型激励理论
需要层次论
基本观点： 人的需要分为五种 未满足的需要影响人的行为 形成一定的层次性 人的行为是由主导需求决定的
第三节
激励理论
激励手段与方法
管理是一种严肃的爱。
第一节 一、激励含义
激励概述
指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导 行为朝向预定目标的作用。 激励开始于需要。
二、激励的作用
有利于激发和调动职工的积极性； 有利于将职工个人目标和组织目标统一； 有利于增强组织凝聚力，促进内部各组成部分的协调统 一。
第三节 激励手段和方法
一、物质激励
二、职工参格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，它凭借持续不断的价格战，大幅吃掉竞争对手 的利润空间，提前结束了微波炉行业的战国时代。它在拼搏了3年夺下了中国第一 的宝座之后，仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。如今的格兰仕用实力和业 绩成为了世界家电行业500强中国入选企业第一名，中国家电出口的两强企业之一 。是什么驱动着格兰仕这个“大白鲨”，斗志不已、不停游弋呢？答案是格兰仕的 激励体系焕发了广大员工的热情和积极性，从而为自身的发展提供了澎湃的动力和 竞争的活力。