某国际大酒店供应链体系设计方案(ppt 59页)
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供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
绿色供应链构建策略
优化物流运输方式， 减少运输过程中的能 源消耗和排放；
制定绿色采购政策， 选择环保合规的供应 商和产品；
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
01
推行绿色生产，采用环保技术和设 备，降低生产过程中的资源消耗和 废弃物排放；
02
实施绿色销售和回收，推广环保产 品，建立废弃物回收和处理体系。
02
供应链战略计划与策 略制定
战略计划制定过程
确定供应链战略目标
明确企业在供应链领域的长期发 展方向和所要达到的竞争地位。
分析内外部环境
评估企业自身资源和能力，以及 市场、竞争对手、政策法规等外 部环境因素。
制定供应链战略计划
基于目标分析和环境分析结果， 制定具体的供应链战略计划，包 括战略定位、发展路径、关键举 措等。
优化方法探讨
针对物流配送网络存在的问题，探讨优化方法，如增加配送中心、优化节点布局、改进运输方式、提高配送效率 等，以降低物流成本、提高客户满意度。
案例分析：高效库存和物流配送系统构建实例
案例背景介绍
选取具有代表性的企业案例，介 绍其库存和物流配送系统构建的
背景、目标和挑战。
系统构建过程分析
详细分析该企业高效库存和物流 配送系统的构建过程，包括策略 制定、技术选型、实施步骤、效
评价标准建立
综合考虑供应商的价格、质量、交货 期、服务等因素，建立科学的供应商 评价标准体系。
评价实施
对供应商进行定期评价，采用定量和 定性相结合的方法，确保评价结果客 观公正；同时，建立供应商奖惩机制， 激励优秀供应商，鞭策落后供应商。
案例分析
案例一
某大型制造企业通过引入电子化 采购系统，实现采购流程的自动 化和标准化，提高了采购效率和
国际大酒店.ppt(已完成)
南昌众一实业有限公司
卫星及有线电视系统 Satellite&CATV System
为住店客人提供丰富多彩的卫星电视节目， 需要决定提供哪些频道服务，以决定需要 接受哪些卫星上的节目（卫星接收部分需 报国家相关部门审批） 电视节目来源：接收当地有线电视节目， 接收卫星电视节目和论坛自办节目。
南昌众一实业有限公司
南昌众一实业有限公司
电子巡更系统 Watchman Management
采用感应式巡更系统 读取数据不需接触信息钮 使信息钮更有利于隐蔽 确定巡更路线 保证保安人员对各个区域进行巡逻
南昌众一实业有限公司
停车场管理系统 Parking System
自动控制道闸 1. ---车库设进出口道闸，分别由进出口读卡器控制 2. ---采用远距离读卡器，解决车辆读卡问题停车场 车辆的导向及收费结算的自动化,简单化及防止塞 车,提高为客户服务的质量车牌识别系统 3. ---通过车辆进闸验证时进行图像抓拍，将车牌图 像信息与智能卡信息联动，加强管理车位引导系 统 4. ---车位引导系统主要用于大、中型停车场，计算 机通过软件处理，将引导信号传给引导指示器， 指示器引导司机快速将车停入空位，提高车场的 使用率，节省停车时间，提高效率。
• 智能灯光控制系统
南昌众一实业有限公司
酒店管理信息化
酒店管理系统
• 前台管理
电话通讯系统 （PABX）
计算机网络及 宽带网络系统 （含Wi-Fi）
• 宴会销售 • 物流成本控制 • 餐饮消费 • 财务管理 • 人力资源管理
酒店办公系统 软硬件
• Vod点歌系统
南昌众一实业有限公司
服务人性化
第八章供应链系统设计与规划ppt课件
（二）供应链管理环境下物流管理的措施 ❖ 1.利用现代信息技术 ❖ 2.建立科学、合理、优化的配送网络和配送中
心 ❖ 3.充分利用第三方物流
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
❖ （三）供应链管理环境下物流管理的战略框架 企业物流管理战略通常包含10个关键部
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
二、基于供应链管理的运输管理
❖ (一)基本运输方式 ❖ 1.公路运输 ❖ 2.铁路运输 ❖ 3.水路运输 ❖ 4.航空运输 ❖ 5.管道运输
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
导入案例
供应链管理的谜团
1．按需生产动态平衡 2．戴尔的标准化服务 思考：戴尔公司采取何种商业模式？这体现了怎
样的供应链管理思想？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
章节内容
1
供应链概述
2
供应链系统设计原则
二、产品类别与供应链的匹配
❖ 由于功能性产品与创新性产品具有截然不同的 需求特点，需要构建不同类型的供应链。
表1-3 供应链设计与产品类型的策略矩阵
项目 有效性供应链 反应性供应链
功能型产品
匹配 不匹配
革新型产品
不匹配 匹配
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
心 ❖ 3.充分利用第三方物流
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
❖ （三）供应链管理环境下物流管理的战略框架 企业物流管理战略通常包含10个关键部
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
二、基于供应链管理的运输管理
❖ (一)基本运输方式 ❖ 1.公路运输 ❖ 2.铁路运输 ❖ 3.水路运输 ❖ 4.航空运输 ❖ 5.管道运输
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
导入案例
供应链管理的谜团
1．按需生产动态平衡 2．戴尔的标准化服务 思考：戴尔公司采取何种商业模式？这体现了怎
样的供应链管理思想？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
章节内容
1
供应链概述
2
供应链系统设计原则
二、产品类别与供应链的匹配
❖ 由于功能性产品与创新性产品具有截然不同的 需求特点，需要构建不同类型的供应链。
表1-3 供应链设计与产品类型的策略矩阵
项目 有效性供应链 反应性供应链
功能型产品
匹配 不匹配
革新型产品
不匹配 匹配
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
《国际供应链管理》PPT课件
第二节 国际供应链模式
二、海尔模式——基于市场链的业务流程再造
2.市场链管理的业务模式
把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新 订单支持流程3R(R&D——研发、HR——人力资源开 发、CR——客户管理)，和保证订单实施完成的基础 支持流程3T(TCM——全面预算、TPM——全面设备管 理、TQM——全面质量管理)，3R和3T支持流程是以 集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务 公司。
二、我国企业构建国际供应链管理的策略 （一）加强国内供应链的建设和转变 1.重建企业的业务流程和组织结构 2.合理地选择供应链合作伙伴 3.引进和培养供应链管理人才 4.重视运用信息技术优化供应链的运作 （二）积极参与跨国公司供应链的组建 1.转变传统观念，建立积极参与国际供应链的思
想观念 2.建立合理的利益分享机制 3.推动产业集群的形成
感谢下 载
第二节 国际供应链模式
四、三种典型模式的比较分析 1．核心企业所处领域不同 2．供应链的结构不同 3．供应链管理方式不同
第三节 我国企业构建国际供应链的思路
一、我国企业在国际供应链管理中面临的问题 （一）自身供应链整合上面临的问题 1.组织结构不适应供应链发展需要 2.供应链成员之间缺乏合作意识 3.物流系统的敏捷性和灵活性不足 4.企业信息化建设滞后
第二节 国际供应链模式
二、海尔模式——基于市场链的业务流程再造
（一）海尔市场链的内涵和运作方式
所谓市场链，是指企业围绕一个中心任务(如新产 品的策划销售、生产成本控制以及其他需要多部门 协作的工作等)，相关职能部门和分厂形成一个责任 清晰、利益共享的作业链条，一环扣一环，最后形 成一个闭合的链，各环节间的责任关系在组建市场 链时，事先加以规定，并可随着整个任务的完成状 况而进行适当调整。
供应链管理(全)完美版PPT
竞争战略与供给链战略
竞争战略 竞争战略是根据顾客对产品的质量、价格、 交货时间、产品多样性的不同要求，针对一个或多 个顾客群设定目标，目的在于提供能满足顾客需求 的产品和效劳。 案例：德国的奔驰公司，广西的柳微，服装公司
迈克尔·波特把企业内外价值增加的活动分为根本活动和支持性活动，根本活动涉及企业生 产、销售、进料物流、发货物流、售后效劳。支持性活动涉及人事、财务、方案、研究与 开发、采购等，根本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
由此产生如何组织、协调、方案、管理供给链各个 个体，各个组织的关系称为企业面临的重要课题
供给链流程观点
顾客
顾客订单循环
零售商
补货循环
分销商
制造循环
制造商
采购循环
供给商
供方阶段推销产品
买方向供方或第三方返还的逆向物流
买方阶段发出订单
Hale Waihona Puke 买方阶段接收供货供方阶段接收订单
供方阶段提供货品
每个循环有根本相同的子流程，但每个循环之间还是存在区别： 〔1〕在顾客订单循环中，需求发生在供给链的外部，并且不确定。 在其它循环中，尽管需求也不确定，但可以根据其它供给链的政策反映出来。 〔2〕供给链个循环中的订单规模不同。
Cooper et al (1997) Mentzer et al (2001)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
供给链管理定义：就是利用系统科学和管理科学的方法对整 个供给链中各参与组织、各部门之间的物流、信息流、资金 流进行方案、协调和控制等，以最大限度满足顾客的需求， 提高整个供给链的盈利能力。
供应链的构建ppt课件
链状模型
动态链状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
网状模型
C1
B1
C2
D1
B2
D2
.... ....
C3
Bn
Dn
Cn
网状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
供应链设计与物流系统 设计
物流系统是供应链的物流通道，是供应链管 理的重要内容。物流系统设计是指原材料和 外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制 造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流 过程的设计。
❖ li--i节点企业的单位时间劳动成本； ❖ ilit--i节点企业t年的单位工时的通货膨
胀率； ❖ nt--第t年内的累计产量； ❖ gi= lg(Gi)/lg(2)； ❖ Gi--劳动力学习经验曲线指数，0≤Gi≤1； ❖ n--累计单位产量，n = 1,2,3, ，nt。
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
式中： ❖ Mit、Lit、Tit、Uit-意义同上； ❖ eit--汇率（i节点企业对核心企业的汇率）； ❖ pvit--i节点企业在t年的现值折扣率； ❖ k--一个节点组合序列。 ❖ 而一个节点组合序列的平均单位成本用下式
动态链状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
网状模型
C1
B1
C2
D1
B2
D2
.... ....
C3
Bn
Dn
Cn
网状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
供应链设计与物流系统 设计
物流系统是供应链的物流通道，是供应链管 理的重要内容。物流系统设计是指原材料和 外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制 造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流 过程的设计。
❖ li--i节点企业的单位时间劳动成本； ❖ ilit--i节点企业t年的单位工时的通货膨
胀率； ❖ nt--第t年内的累计产量； ❖ gi= lg(Gi)/lg(2)； ❖ Gi--劳动力学习经验曲线指数，0≤Gi≤1； ❖ n--累计单位产量，n = 1,2,3, ，nt。
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
式中： ❖ Mit、Lit、Tit、Uit-意义同上； ❖ eit--汇率（i节点企业对核心企业的汇率）； ❖ pvit--i节点企业在t年的现值折扣率； ❖ k--一个节点组合序列。 ❖ 而一个节点组合序列的平均单位成本用下式
供应链ppt课件汇总(完整版)
风险识别与评估方法
风险识别
通过供应链流程图、历史数据分析、专家评估等 方式，识别潜在风险源。
风险评估
采用定性和定量评估方法，对风险发生的概率和 影响程度进行评估。
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行分类，形成 风险矩阵，为后续应对措施制定提供依据。
风险应对措施制定
预防性措施
针对潜在风险，制定预防性措施，如优化供应链结构、加强供应 商管理等。
THANKS
感谢观看
创新驱动与绿色供应链管理
创新是推动绿色供应链管理的重要动力。企业应积极探索新技术、新方法在绿色供应链管 理中的应用，如物联网、大数据、人工智能等，提高绿色供应链管理的智能化和精细化水 平。
合作共赢与绿色供应链协同
企业应加强与供应商、销售商等合作伙伴的沟通与协作，共同推动绿色供应链的实施。通 过建立绿色供应链合作机制、分享环保技术和经验等措施，实现供应链的协同发展和共赢 。
速度快、安全性高的特点。
库存控制策略及实践
ABC分类法
根据库存物品的价值和重要性进行分 类，对不同类别的物品采取不同的管 理策略。
பைடு நூலகம்定量订货法
当库存量下降到预定的最低库存量时 ，按规定数量进行订货补充的一种库 存控制方法。
定期订货法
按预先确定的订货间隔期间进行订货 补充库存的一种方式。
JIT零库存管理法
绿色供应链的意义
随着全球环境问题的日益严重，绿色供应链已成为企业可持 续发展的重要组成部分。实施绿色供应链有助于企业降低运 营成本、提高品牌形象、增强竞争优势，同时也有助于推动 整个供应链的绿色转型和可持续发展。
绿色采购和生产实践
绿色采购策略
企业在采购过程中应优先选择环保、节能、低碳的产品和服务，与供应商共同 推动绿色采购的实施。具体措施包括制定绿色采购标准、评估供应商环保绩效 、建立绿色采购数据库等。
供应链管理完整ppt课件
以客户为中心：始终关注客户需求和市场变化，及时调整供应链策略。
供应链管理目标与原则
系统化思维
将供应链视为一个整体系统，注 重各环节之间的协同和平衡。
信息化手段
借助信息技术和智能化工具，提 高供应链管理的透明度和实时性 。
02
供应链战略规划
战略分析
01
02
03
企业内部环境分析
评估企业的资源、能力和 核心竞争力，识别优势和 劣势。
案例分析
通过具体案例展示如何进行配送中心选址和布局规划，并分析其优 化效果。
智能物流技术应用前景展望
智能物流技术概述
简要介绍智能物流技术的概念、发展历程及主要应用领域 。
关键技术应用
详细介绍智能物流中的关键技术，如物联网、大数据、人 工智能、自动化等，并分析其在运输与配送网络设计中的 应用前景。
未来发展趋势
供应商选择
建立科学的供应商选择机制，从 质量、价格、交货期、服务等多
个方面进行综合评估。
供应商评估标准
制定明确的供应商评估标准，包 括质量管理体系、生产能力、技
术水平、财务状况等。
供应商分类管理
根据供应商的综合评估结果，对 供应商进行分类管理，实现差异
化管控。
供应商关系建立与维护
供应商关系建立
与选定的供应商建立长期稳定的合作关系，明确双方的权利和义 务。
外部环境分析
研究市场、竞争对手、政 策法规等外部因素，识别 机会和威胁。
供应链现状分析
评估供应链的绩效、成本 、响应速度和可靠性等方 面，识别改进空间。
战略制定
制定供应链战略目标
供应链协同计划
明确供应链发展的长期目标，如降低 成本、提高响应速度、优化库存管理 等。
供应链管理目标与原则
系统化思维
将供应链视为一个整体系统，注 重各环节之间的协同和平衡。
信息化手段
借助信息技术和智能化工具，提 高供应链管理的透明度和实时性 。
02
供应链战略规划
战略分析
01
02
03
企业内部环境分析
评估企业的资源、能力和 核心竞争力，识别优势和 劣势。
案例分析
通过具体案例展示如何进行配送中心选址和布局规划，并分析其优 化效果。
智能物流技术应用前景展望
智能物流技术概述
简要介绍智能物流技术的概念、发展历程及主要应用领域 。
关键技术应用
详细介绍智能物流中的关键技术，如物联网、大数据、人 工智能、自动化等，并分析其在运输与配送网络设计中的 应用前景。
未来发展趋势
供应商选择
建立科学的供应商选择机制，从 质量、价格、交货期、服务等多
个方面进行综合评估。
供应商评估标准
制定明确的供应商评估标准，包 括质量管理体系、生产能力、技
术水平、财务状况等。
供应商分类管理
根据供应商的综合评估结果，对 供应商进行分类管理，实现差异
化管控。
供应商关系建立与维护
供应商关系建立
与选定的供应商建立长期稳定的合作关系，明确双方的权利和义 务。
外部环境分析
研究市场、竞争对手、政 策法规等外部因素，识别 机会和威胁。
供应链现状分析
评估供应链的绩效、成本 、响应速度和可靠性等方 面，识别改进空间。
战略制定
制定供应链战略目标
供应链协同计划
明确供应链发展的长期目标，如降低 成本、提高响应速度、优化库存管理 等。
某国际大酒店供应链体系设计方案(ppt 59页)
80.00%
70.00% ÔÂ ·Ý
Ô ¶È ±ä »¯ ͼ
45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00%
5.00% 0.00%
1ÔÂ 2ÔÂ 3ÔÂ 4ÔÂ 5ÔÂ 6ÔÂ 7ÔÂ 8ÔÂ 9ÔÂ 10ÔÂ
-5.00%
ÔÂ ·Ý
采购工作的问题与解决方案
月需求计划制定流程
分析历 销售预
宴会销售部经理 史数据 测报告
楼面经理
分析历 史数据
销售预 测报告
例 会
分
析
餐饮部经理
行政总厨
公式 计算
原材料需 求预测
确认 预测
确认 预测
采购部 供应商
采用内部例会制，每月固定时间 提交报告并讨论通过
采购 准备
供货 准备
日计划制定流程
顾客 预定
公关销售部经理 订单
定价工作流程
采价
报价
供应商
报价
采购员 采价小组 采价 整理汇总
整理汇总
定价
厨师长 采购部经理
成本组 质检组 不定期采价 主管副总
采价报告
确认
备案
拟定价格
确定价格 财务备案
比较
采购工作流程
供应商 厨师长 砧板 采购员
供应商 厨师长 砧板 采购员
准备 货源
月需求 计划
市场 调查
日需求 计划
汇总 盘库
某国际大酒店
供应链体系设计方案
现有体系与供应链的关键特征比较
因素 现有体系
存货管理 重视内部存货
存货流动 中断
成本
酒店最小化
供应链体系
相互协调、共同管理 无缝/可见 共同最小化
70.00% ÔÂ ·Ý
Ô ¶È ±ä »¯ ͼ
45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00%
5.00% 0.00%
1ÔÂ 2ÔÂ 3ÔÂ 4ÔÂ 5ÔÂ 6ÔÂ 7ÔÂ 8ÔÂ 9ÔÂ 10ÔÂ
-5.00%
ÔÂ ·Ý
采购工作的问题与解决方案
月需求计划制定流程
分析历 销售预
宴会销售部经理 史数据 测报告
楼面经理
分析历 史数据
销售预 测报告
例 会
分
析
餐饮部经理
行政总厨
公式 计算
原材料需 求预测
确认 预测
确认 预测
采购部 供应商
采用内部例会制，每月固定时间 提交报告并讨论通过
采购 准备
供货 准备
日计划制定流程
顾客 预定
公关销售部经理 订单
定价工作流程
采价
报价
供应商
报价
采购员 采价小组 采价 整理汇总
整理汇总
定价
厨师长 采购部经理
成本组 质检组 不定期采价 主管副总
采价报告
确认
备案
拟定价格
确定价格 财务备案
比较
采购工作流程
供应商 厨师长 砧板 采购员
供应商 厨师长 砧板 采购员
准备 货源
月需求 计划
市场 调查
日需求 计划
汇总 盘库
某国际大酒店
供应链体系设计方案
现有体系与供应链的关键特征比较
因素 现有体系
存货管理 重视内部存货
存货流动 中断
成本
酒店最小化
供应链体系
相互协调、共同管理 无缝/可见 共同最小化
供应链系统的设计 ppt课件
总成本是：
2 5 0 0 0 0 + 1 1 0 0 0 0 0+2 50000+2 60000+5 140000 = ￥1120000.00
方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中 心获得产品的总成本最低 。如对C1，有P1W1 C1， P1W2 C1， P2W1 C1， P2W2 C1。当然，成 本最低的是P1W1 C1，即用W1供应C1。
C
1377.00
1050.00 2427.00
24.00
2451.00
再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、 货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的 不同而不同）。计算结果如下：
供应商 A B C
实际总库存价 值(元)
17148.00
30233.00
2451.00
维持费用 (元)
P1 (60000) P2
0 4 5
2
3 C1 W1 4
2
W2 1
2
C2
5
C3
(50000) (100000) (50000)
方法一： 对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低
的方案。即C1、C2和C3由W2供应。
为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得 到60000，剩余的140000从P1得到。
供应链系统的目标冲突
采购
采购数量不要多变 灵活的运输时间 品种简单 大批量采购
制造
产品寿命周期长 高质量 高生产率 低生产成本
• 仓储
– 低库存 – 减少运输成本 – 快速补货的能力
• 用户
– 非常短的订货周期 – 有很多库存 – 有很多品种 – 低价格
供应链设计的基本平台
2 5 0 0 0 0 + 1 1 0 0 0 0 0+2 50000+2 60000+5 140000 = ￥1120000.00
方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中 心获得产品的总成本最低 。如对C1，有P1W1 C1， P1W2 C1， P2W1 C1， P2W2 C1。当然，成 本最低的是P1W1 C1，即用W1供应C1。
C
1377.00
1050.00 2427.00
24.00
2451.00
再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、 货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的 不同而不同）。计算结果如下：
供应商 A B C
实际总库存价 值(元)
17148.00
30233.00
2451.00
维持费用 (元)
P1 (60000) P2
0 4 5
2
3 C1 W1 4
2
W2 1
2
C2
5
C3
(50000) (100000) (50000)
方法一： 对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低
的方案。即C1、C2和C3由W2供应。
为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得 到60000，剩余的140000从P1得到。
供应链系统的目标冲突
采购
采购数量不要多变 灵活的运输时间 品种简单 大批量采购
制造
产品寿命周期长 高质量 高生产率 低生产成本
• 仓储
– 低库存 – 减少运输成本 – 快速补货的能力
• 用户
– 非常短的订货周期 – 有很多库存 – 有很多品种 – 低价格
供应链设计的基本平台
相关主题
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质量优势在市场竞争中保持领先 销售部门进行信息获得和信息反馈，并进行客户需求预测，最终将使整体的成本和浪费降至最低
供应链职能流程图
质
公关销Байду номын сангаас部 和宴会销售 部快速进行 信息反馈
解决方案
➢ 首先对现有的供应商进行整合。利用认证 机制对供应商进行奖惩，选择并培养最佳 供应商，保证酒店的正常供应
➢ 选择高素质人员进入关键岗位，并对各个 关键岗位人员进行专业培训，使之尽快达 到酒店要求
➢ 对于计算机软硬件进行投资，建立完善的 数据库系统
➢ 建立完善的考核体系和监控体系，塑造细 致的工作流程，将各个部门的职能细化， 使供应链成为一个灵活运作的整体
➢ 与供应商的关系。一方面通过供应商的绩 效考核指标来完成，另一方面通过供应商 对酒店的评价完成
➢ 最终顾客的满意度。由于采购原物料的质 量等各方面的提高和操作工艺的改进以及 新菜品的开发推出可以提高顾客满意度
衡量标准
➢ 酒店－供应商双方共同降低的材料成本， 按材料和供应商分类
➢ 主要供应商按时送货的百分比，按材料分 类
设计思路
➢ 流程再造：尽量减少中间环节，降低直 ➢ 预测与计划的制定采用季节分析法，制
定出科学合理的准确预测计划
至消除无效劳动
➢ 供应商的选择采用认证制。建立完善的
➢ 明确各部门职责，减少审批环节
认证标准，圈定范围，试用体验后选定
➢ 成立独立的质检小组，对整个供应链进
并进行认证
➢ 供应商考核采用指标打分制，根据最终
信息 风险
酒店控制
共享
酒店独自承担
共担
➢ 通过比竞争对手更早或更快地细分供应和 需求市场，最终成为供应和销售市场的标 准制订者和领跑者
计划
酒店导向
供应链、小组方式
内部关系 以低成本为核心 战略伙伴关系
➢ 通过缩短各环节时间、提高供货率、提供 整体服务，提高对客户的服务水平
现实分析分析及解决方案设想
采购部门从目前的采购职能转变成为供应管理职能，首先与配送中心一起共同降低直接成本，其次通过获得更 好品质的物料、服务等使得最终产品的收入增加。采购部门将从目前的职能部门转变成为利润部门
现在的库房将大大缩小直至取消。 烹饪组将直接与配送中心接触，直接控制物料质量数量等，在进行加工生产的基础上进行研发，最终利用成本、
➢ 集中统一采购而带来的材料成本节约 ➢ 材料次品率，按材料和供应商分类 ➢ 主要供应商认同酒店采购标准的百分比 ➢ 酒店内部的顾客满意度
国酒计算机网络与物料运作管理示意图
餐饮部
二楼烹饪组 二楼餐厅 二楼收银员
总经理 采购部
配送组
物流
三楼烹饪组
物流
三楼餐厅 三楼收银员
计财部
二十九楼烹饪组 二十九楼餐厅 二十九楼收银员
行监控（原则上采用抽查制），直接向
的得分情况进行监控
主管副总负责
➢ 原材料采用统一标准，减少无效劳动，
➢ 建立各种考核指标，各部门之间相互制
增大监控的合理性
➢ 厨房采用动态的考核指标，并引入节约
约
与个人利益挂钩制度
➢ 建立强大的数据库系统，对经营状况进 ➢ 完善现有的标准食谱卡和出成率等各种
行分析,支持以后的经济决策
现实情况分析
➢ 酒店目前尚没有可以形成战略伙伴关系的 供应商。目前酒店餐饮部门的主要供应商 都是个体经营，供应商的资金实力、发展 能力、稳定性都比较差，尚没有能力与酒 店一起共同整合供应市场
➢ 人员素质偏低是重要的阻碍因素。完整的 供应链对于各个环节特别是采购部门的人 员素质有非常高的要求
➢ 计算机软件和硬件没有达到要求。供应链 体系需要强大的数据处理能力来进行各种 分析和管理
采购与供应的流程再造
采购流程的再造分为三步
➢ 首先整顿供应商。确认原物料标准，选择 合适的供应商成为自己的战略合作伙伴
➢ 简化交易和流程。消除冗余的交易时间， 保证采购人员有更多的时间处理增值工作
➢ 培训先进的配套技能。从采购员到总经理 的所有人员都要明确供应链内涵，对专业 人员进行专业培训
采购人员面临的新领域
▪各部门相互监督相互促进，保证了运转顺畅
方案层次
重新设计工作流程 重新界定各部门职责 设计各种考核指标 设计供应商管理体系
标准供应链流程
订单
配送中心
采购部
烹饪组
销售部门
顾客
送货
目前的配送中心最终将成为酒店的供应商，实际成为酒店的二级采购部门和原物料加工基地。配送中心与酒店 形成战略性关系，最终做到整体成本的降低，共同获得最大利益
指标是关键与前提
实现目标
目标
内容
标准化
▪原材料品质标准化。制定各种原材料标准，采价、进货时均以标准为原则，减少无 效劳动，降低原料使用浪费
▪加工使用标准化。制定出成率、标准食谱卡等指标，加工时严格执行
▪流程标准化。制定严格的工作流程，明确各岗个人职责，明晰责权利关系
时效化
▪预测与计划的制定和修改响应速度快，降低不必要的浪费 ▪供应商的送货相应时间快，为酒店最终实现零库存创造条件 ▪原材料加工时间快，提高顾客的客户满意度
分工化
▪各个部门明确各自职责，最大限度的完成自己的工作，降低由于职责不明、分工不 清而带来的无效劳动
▪各部门、各岗各人独立考核，利于对整个供应链的管理和监控
▪减少了审批环节，进一步明确职责，促进了各部门提高工作质量和工作效率
合作化
▪供应链各环节是个整体，要求各个部门、各个岗位之间相互合作，保证各种信息顺 畅快速的流通，保证各种物资的顺畅流通，提高整个供应链的工作效率
➢ 得到最优惠的顾客合同 ➢ 与供应商一起共同降低成本 ➢ 消除货物验收 ➢ 减少供应商数量 ➢ 整合关键供应商，并对其进行营销管理 ➢ 使供应商更多的参加设计阶段 ➢ 实行价格工程 ➢ 对生产性成本和非生产性成本分别控制
衡量供应链体系绩效的标准和体系
实效导向的绩效衡量体系
➢ 对利润的贡献。效益来自降低原物料成本、 提高其他绩效（如退货率、延时率等）、 使消费者认为物超所值而提高的销售收入
某国际大酒店
供应链体系设计方案
现有体系与供应链的关键特征比较
因素 现有体系
存货管理 重视内部存货
存货流动 中断
成本
酒店最小化
供应链体系
相互协调、共同管理 无缝/可见 共同最小化
完整的供应链体系可以给酒店带来的利益
➢ 通过对采购、加工、销售等环节的操作进 行标准化改进，降低了整体成本
➢ 通过生产能力合理化和降低库存提高资金 利用率
供应链职能流程图
质
公关销Байду номын сангаас部 和宴会销售 部快速进行 信息反馈
解决方案
➢ 首先对现有的供应商进行整合。利用认证 机制对供应商进行奖惩，选择并培养最佳 供应商，保证酒店的正常供应
➢ 选择高素质人员进入关键岗位，并对各个 关键岗位人员进行专业培训，使之尽快达 到酒店要求
➢ 对于计算机软硬件进行投资，建立完善的 数据库系统
➢ 建立完善的考核体系和监控体系，塑造细 致的工作流程，将各个部门的职能细化， 使供应链成为一个灵活运作的整体
➢ 与供应商的关系。一方面通过供应商的绩 效考核指标来完成，另一方面通过供应商 对酒店的评价完成
➢ 最终顾客的满意度。由于采购原物料的质 量等各方面的提高和操作工艺的改进以及 新菜品的开发推出可以提高顾客满意度
衡量标准
➢ 酒店－供应商双方共同降低的材料成本， 按材料和供应商分类
➢ 主要供应商按时送货的百分比，按材料分 类
设计思路
➢ 流程再造：尽量减少中间环节，降低直 ➢ 预测与计划的制定采用季节分析法，制
定出科学合理的准确预测计划
至消除无效劳动
➢ 供应商的选择采用认证制。建立完善的
➢ 明确各部门职责，减少审批环节
认证标准，圈定范围，试用体验后选定
➢ 成立独立的质检小组，对整个供应链进
并进行认证
➢ 供应商考核采用指标打分制，根据最终
信息 风险
酒店控制
共享
酒店独自承担
共担
➢ 通过比竞争对手更早或更快地细分供应和 需求市场，最终成为供应和销售市场的标 准制订者和领跑者
计划
酒店导向
供应链、小组方式
内部关系 以低成本为核心 战略伙伴关系
➢ 通过缩短各环节时间、提高供货率、提供 整体服务，提高对客户的服务水平
现实分析分析及解决方案设想
采购部门从目前的采购职能转变成为供应管理职能，首先与配送中心一起共同降低直接成本，其次通过获得更 好品质的物料、服务等使得最终产品的收入增加。采购部门将从目前的职能部门转变成为利润部门
现在的库房将大大缩小直至取消。 烹饪组将直接与配送中心接触，直接控制物料质量数量等，在进行加工生产的基础上进行研发，最终利用成本、
➢ 集中统一采购而带来的材料成本节约 ➢ 材料次品率，按材料和供应商分类 ➢ 主要供应商认同酒店采购标准的百分比 ➢ 酒店内部的顾客满意度
国酒计算机网络与物料运作管理示意图
餐饮部
二楼烹饪组 二楼餐厅 二楼收银员
总经理 采购部
配送组
物流
三楼烹饪组
物流
三楼餐厅 三楼收银员
计财部
二十九楼烹饪组 二十九楼餐厅 二十九楼收银员
行监控（原则上采用抽查制），直接向
的得分情况进行监控
主管副总负责
➢ 原材料采用统一标准，减少无效劳动，
➢ 建立各种考核指标，各部门之间相互制
增大监控的合理性
➢ 厨房采用动态的考核指标，并引入节约
约
与个人利益挂钩制度
➢ 建立强大的数据库系统，对经营状况进 ➢ 完善现有的标准食谱卡和出成率等各种
行分析,支持以后的经济决策
现实情况分析
➢ 酒店目前尚没有可以形成战略伙伴关系的 供应商。目前酒店餐饮部门的主要供应商 都是个体经营，供应商的资金实力、发展 能力、稳定性都比较差，尚没有能力与酒 店一起共同整合供应市场
➢ 人员素质偏低是重要的阻碍因素。完整的 供应链对于各个环节特别是采购部门的人 员素质有非常高的要求
➢ 计算机软件和硬件没有达到要求。供应链 体系需要强大的数据处理能力来进行各种 分析和管理
采购与供应的流程再造
采购流程的再造分为三步
➢ 首先整顿供应商。确认原物料标准，选择 合适的供应商成为自己的战略合作伙伴
➢ 简化交易和流程。消除冗余的交易时间， 保证采购人员有更多的时间处理增值工作
➢ 培训先进的配套技能。从采购员到总经理 的所有人员都要明确供应链内涵，对专业 人员进行专业培训
采购人员面临的新领域
▪各部门相互监督相互促进，保证了运转顺畅
方案层次
重新设计工作流程 重新界定各部门职责 设计各种考核指标 设计供应商管理体系
标准供应链流程
订单
配送中心
采购部
烹饪组
销售部门
顾客
送货
目前的配送中心最终将成为酒店的供应商，实际成为酒店的二级采购部门和原物料加工基地。配送中心与酒店 形成战略性关系，最终做到整体成本的降低，共同获得最大利益
指标是关键与前提
实现目标
目标
内容
标准化
▪原材料品质标准化。制定各种原材料标准，采价、进货时均以标准为原则，减少无 效劳动，降低原料使用浪费
▪加工使用标准化。制定出成率、标准食谱卡等指标，加工时严格执行
▪流程标准化。制定严格的工作流程，明确各岗个人职责，明晰责权利关系
时效化
▪预测与计划的制定和修改响应速度快，降低不必要的浪费 ▪供应商的送货相应时间快，为酒店最终实现零库存创造条件 ▪原材料加工时间快，提高顾客的客户满意度
分工化
▪各个部门明确各自职责，最大限度的完成自己的工作，降低由于职责不明、分工不 清而带来的无效劳动
▪各部门、各岗各人独立考核，利于对整个供应链的管理和监控
▪减少了审批环节，进一步明确职责，促进了各部门提高工作质量和工作效率
合作化
▪供应链各环节是个整体，要求各个部门、各个岗位之间相互合作，保证各种信息顺 畅快速的流通，保证各种物资的顺畅流通，提高整个供应链的工作效率
➢ 得到最优惠的顾客合同 ➢ 与供应商一起共同降低成本 ➢ 消除货物验收 ➢ 减少供应商数量 ➢ 整合关键供应商，并对其进行营销管理 ➢ 使供应商更多的参加设计阶段 ➢ 实行价格工程 ➢ 对生产性成本和非生产性成本分别控制
衡量供应链体系绩效的标准和体系
实效导向的绩效衡量体系
➢ 对利润的贡献。效益来自降低原物料成本、 提高其他绩效（如退货率、延时率等）、 使消费者认为物超所值而提高的销售收入
某国际大酒店
供应链体系设计方案
现有体系与供应链的关键特征比较
因素 现有体系
存货管理 重视内部存货
存货流动 中断
成本
酒店最小化
供应链体系
相互协调、共同管理 无缝/可见 共同最小化
完整的供应链体系可以给酒店带来的利益
➢ 通过对采购、加工、销售等环节的操作进 行标准化改进，降低了整体成本
➢ 通过生产能力合理化和降低库存提高资金 利用率