国美、苏宁终结者
制造业营销的五种战略
制造业营销旳五种战略互联网工业公司旳二次创业, 不再是单纯旳事业抱负和产业雄心, 而是一场能不能找到获利模式旳生死之战。
身处制造业旳民营公司, 不甘心总是处在国际价值链旳低端, 想把自己旳资本威力最大化, 这是利润主体旳本能追求。
而国内旳市场机会总是毫无规则, 投机钻营却成就了一批又一批富豪。
制造业旳老板们辛辛苦苦地张罗着一大摊子旳实业, 费尽心血地干着革新技术、筹划战略、培植品牌、搞活营销这些“苦力活”, 几十个亿旳巨大产值所带来旳利润, 却比但是简简朴单地卖几栋楼。
于是乎, 实业家不干实业了, 公司一次创业成功后攒下旳资本纷纷变成了唯利是图旳热钱。
掀开追逐暴利旳面纱, 我们看到了工业公司二次创业旳众生相: 疯狂追逐短线暴利行业旳背后, 是一颗不甘寂寞旳上进心遭遇战略错乱、获利模式模糊旳打击, 本业无望, 于是就随波逐流赚快钱。
从当时引觉得傲旳实业家, 变成了铜臭味浓烈旳投机家, 民企们不是甘心堕落, 只是无路可走。
看来, 工业公司旳二次创业, 不再是单纯旳事业抱负和产业雄心, 而是一场能不能找到获利模式旳生死之战: 要么坚守本行业, 做强做大；要么抽出资金另谋他途罢了, 总比煎熬地守着日渐疲累旳老产业强。
当资本旳本性与实业旳回报产生严重冲突之际, 我们要冷静下来做个清晰判断, 留在城内, 还是逃出围城？本人近几年来立足于工业公司战略征询和营销传播筹划, 接触了不少旳优秀工业公司家, 连他们都在感慨被时代抛弃了, 成功之后还没来得及享有事业旳美好, 就冷不丁地陷入到了战略选择旳迷途, 二次创业之路成了迷宫。
其实不想走, 其实很想留, 但无情旳事实, 却让诸多公司选择了放弃。
在此, 本人想与各位工业公司家共同交流一下获利模式旳五种战略选择, 但愿对贵公司旳二次创业找到相对合适旳出路。
获利模式战略选择之一: 品类创新国内民营工业公司旳平均规模不大, 并且获利能力偏弱, 中国500强民企利润不敌中移动、中石油, 固然有垄断等不公平因素, 但民企获利能力旳问题也不可忽视。
谁抛弃了苏宁？
Cover ·Story 责任编辑:蔡晓铭而苏宁易购业务量的快速增长在相当程度上引发了京东商城的“宣战”———在2010年底，国美电器收购了当时创立4年之久的库巴网，苏宁电器的苏宁易购也正式上线。
此后，国美电器的自有电子商务品牌国美网上商城也于2011年正式启动。
但是在2011年，京东商城的同比增长率从超过200%下滑到约100%。
同期，苏宁易购录得了59亿元的销售业绩，成立不足一年的国美网上商城也有了10亿元的销售收入，被国美收购一年的库巴网实现20亿元的销售收入。
从过去两年来的竞争格局看，京东商城当下的高调宣战反而有了点“隐忍已久，不得不发”的味道。
电商大战将如何进一步演绎，目前暂无法下定论，但可以肯定的是，由于竞争的加剧，未来一个时期内电商的毛利率不会乐观。
根据高华证券提供的数据，苏宁易购2011年的毛利率大致在7%左右，2012年也缺乏在这一基础上进一步提升的动因。
考虑到这一点，尽管苏宁易购的营业收入会有较快的增长，但高华证券仍然基于网购业务的低毛利率，下调了苏宁电器整体的毛利率水平。
事实上，苏宁易购的收入在苏宁电器总收入中的占比仍偏低———2011年占比为5.4%，2012年普遍预计占比在11%—15%之间。
被张近东寄予厚望的苏宁易购，其业务体量或仍可以保持快速增长，但纠结于低毛利率和狼烟四起的竞争环境，网购业务的增长亦难以给公司的估值带来提升。
对立的估值我们尽可能多的收集了2012年以来国内外券商分析师对苏宁电器的评级报告，并发现了两个明显特点：其一是，以高华、瑞银、财富里昂为代表的具备外资背景的券商今年以来对苏宁电器所持观点偏悲观，多次出现“剔出买入名单”、“卖出”评级。
而以中金公司、招商证券、华泰联合等为代表的国内券商则偏于乐观，及至5-6月间仍为“推荐”、“买入”评级；其二是，苏宁电器7月份发布上半年的业绩快报后，此前仍苦力维持苏宁电器评级的券商，也纷纷开始下调评级，转而集体看空。
国美与苏宁战略分析
案例哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞,霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业.国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上.2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以亿元,高于苏宁出价的20%并购大中,成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业.“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生.”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训,例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干.他们始终坚持“以德为本,立德立人”的用人观和“重诺守信,诚信为本”的价值观.在招聘员工时本着先挑老实人,再挑聪明人的原则.员工上岗后,企业为他们开设了提高执行力,塑造竞争力的培训课程,并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”,还主张把办公室与教室联系在一起,鼓励员工随时随地的学习.公司还为员工提供了舒适的休息环境,如员工俱乐部,员工沙龙.但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底,一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训,企业文化并不浓,导致了一系列的跳槽事件.”鉴于近年来销售利润的下滑,国美开始把目光转向了卖场的购物环境上.位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局,宽阔的过道,明亮的灯光.此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系.国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费.但是,国美并不是与所有的供应商的关系都很好.在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销.与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬.不允许厂商悬挂自己的横幅,促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字.强控卖场使得双方关系紧张.进入苏宁,厂商在此受到的限制就比较少了,大大小小的厂家横幅满目皆是.那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司.其服务理念是“至真至诚,阳光服务”.苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁的最终目标.在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上,你可以看见类似“苏宁人才观：人品优先,能力适中,敬业为本,团队第一.”苏宁经营理念：“整合社会资源,合作共赢,满足顾客需要,至真至诚.”的标语.苏宁推出“3C＋”模型,主动与厂商共同研发个性化产品,提供整个供应链的经营品质.而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流.为树立品牌形象,苏宁参加了许多公益性事业.其一年内捐赠善款1000万元.此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军.他们中的大多数都是农民.苏宁还不断的吸收安置下岗工人,还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”.最近,苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划.然而,苏宁给员工都规定了最低的销售额,员工为了完成任务往往不得不超时工作.苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式,都采用快速铺网战略.以下是相关的结构模型和BCG矩阵高低国美相关产品的预期销售比例BCG 矩阵高 低苏宁相关产品的预期销售比例BCG 矩阵案例分析一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同.所谓组织文化,是指组织成员共有的价值和信念体系.这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式.它代表了组织成员所持有的共同观念.我们用七个维度来准确的表述组织文化：1、组织结构——对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作.2、经营战略——用机会和威胁评价现在和未来的环境,用优势和劣势评价企业现状,进而选择和确定企业的总体、长远目标,制定和抉择实现目标的行动方案.3、工作人员——管理决策的结果对组织成员影响的程度.4、共同价值——围绕团队而不是个人来组织工作的程度.5、技术能力——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度.6、管理风格——授权给员工以达到最佳工作效果.7、工作程序第一、从组织结构上看,国美和苏宁都是根据自己的发展战略考虑的组织结构.因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源,达到整体利用最优的目的.这样的组织结构使得组织在管理过程中,明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系,使每个组织成员都明确自己应该干什么,有哪些方面的权力,归属谁直接领导.责权利的明确保持了组织的稳定性和增进组织运行效果.第二、从经营战略上看,国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的.国美之所以能取得如此巨大的成功,主要靠的是国美模式即：专业连锁,五个统一,低价取胜,专业连锁就是大量发展连锁店,以量取胜；五个统一,即统一品牌和形象标识,统一采购,统一配送,统一管理,统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”.苏宁的特别模式主要体现于三个方面,一是它的明确的商品侧重——空调,二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系,三是其“一条龙”的顾客服务.第三、从员工导向上看,国美与苏宁还处于低级阶段.管理者在决策时考虑的还是自身利益.如国美对新进员工的培训计划,他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺.而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工,所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作. 第四、在团队共同价值方面,苏宁就略胜一筹了.苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”,个人再优秀也不能脱离团队.据调查,国美虽然也是以团队为单位进行工作,但它还没有成为一种强势文化,还没有被多数人认可. 第五、管理风格和技术能力,国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度.可以在案例中看到,他们一方面为员工培训,鼓励员工学习,树立标杆,意在调动起大家的竞争意识和进取心.而另一方面,他们又强调员工间的合作.但是如果在这两个方面都要坚固的话,那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平.另外从创新与风险承受力上来说,国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差.也许是因为两家公司并不是制造企业,他们不涉及新产品的研发与新技术的开发.他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客.在风险承受力上,由于国美的发展稳定性性差,这就需要员工有一定的风险承受力.最后从整体来看,与世界优秀企业相比,国美与苏宁的组织文化还有许多不足.他们应该努力使员工学习并发展对公司有利的文化.如加强员工的技术能力和进取性,创新与风险承受力.二、对苏宁国美的环境分析.所谓外部环境就是指存在于企业之外的影响企业业绩的各种力量、条件因素和机构.它分为具体环境和一般环境.具体环境包括那些对管理者的决策和行为产生直接影响并实现组织目标直接相关的要素,它主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团；一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术和全球条件.同样,供应商也扮演着利益相关者的身份,利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行为影响的任何相关者.从上面的案例中我们可以看出,国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费,说明国美是很看重与海尔的合作并且希望与之有良好的合作关系.国美在对待供应商的态度方面有些强硬,不允许厂商悬挂自己的横幅,强控卖场使得双方关系紧张.国美这些举措实在采用更直接的利益相关者管理.相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”,厂商在苏宁卖场受到的限制少,可以悬挂自己的横幅.苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系,卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系.国美与苏宁面对相同的供应商采取不同的管理方式是有具体原因的,国美作为国内家电连锁的老大牌,在国内占据很高的市场份额供应商的不确定性因素比较低,所以他完全可以采用强硬的管理.相比之下苏宁起步比国美晚4年门店规模尚未与国美匹敌,但发展势头却极其迅猛,需要与供应商保持更加良好的关系,他所面临的不确定性相对要高采用利益相关者伙伴关系是非常正确的.三、国美苏宁所采取的组织战略国美电器跟苏宁电器均是中国大型家电连锁企业,属于多事业公司.由于国美的升值,苏宁在大中并购案中失败.国美并购同行业的业务如永乐,大中,来扩大市场份额,属于增长型战略的横向一体化.两家在扩张的时候都采用快速铺展战略,不断的增开新店,通过内部扩张来提高销售额,属于增长型的直接扩张.但国美的扩张速度要比苏宁的快,而且国美的门面店要比苏宁的多.苏宁是稳步的发展,而国美则是急速的前进.由此可以看出,苏宁战略是稳定型战略和增长型战略的结合.而国美战略更多的倾向于增长型战略.通过苏宁国美的BCG矩阵,可以看出各事业层的发展情况.过时的家电瘦狗呈低增长率,低销售额.小家电、数码电子产品明星呈高增长率和高销售额.国美的音像制品,苏宁的空调都呈低增长率但占较高的销售比例.小家电、数码电子产品是可以提供较高的潜在收益,暗示企业可以在这方面增加投资.BCG矩阵有助于管理者建立资源分配决策.国美苏宁都坚持薄利多销,以低成本、高质量、品种齐全、好的售后服务来吸引顾客.较其他家电销售商而言,两家规模大,融资能力强,更具低成本和高质量的竞争优势.苏宁一方面采取低成本战略,一方面采用差异化战略.如苏宁主动与厂商共同研发个性产品,使自己的产品有别于别的电器销售商,以此来创造价格升值,创造新的在位优势.同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系,成为更好的合作伙伴.苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的,公司分为行政部、信息部、人力资源部等.公司采取职能层战略来支持事业层战略,使之得到更好的实施.四、总结经过结合管理学理论的分析以及我们所作的市场调查,我们对苏宁电器和国美电器的现状得出如下结论.1、二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似.区别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型2、财务风险是两家企业共同面临的最大问题.资金是企业运转的根本.规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾.因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系,以确保发展无后顾之忧.3、品牌形象是两家企业下一个要关心的问题.很多人在没有来得及比较两家的价格之前,选择的依据是感觉.感觉是什么,就是品牌在公众中的形象.4、国美低价战略不是一个长久之计.他们的低价是强迫供应商压低价格,这会使双方关系更加紧张.如果像苏宁垄断空调这样类似的事情再发生,那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜算了.5、苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝.这种做法在一定程度上就帮助解决了品牌形象问题.6、网络是两家企业竞争的新领域.谁能够把握好这个销售渠道,谁能够充分利用网络的快捷、简便开发出一套新的完善的低成本、高效率的销售方案,谁就会在未来的市场占有绝对优势.7、国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：每增加一家连锁店所需要的成本是巨大的,然而顾客毕竟是有限的.有限的收入能否充分的抵减所有的成本呢。
国美和苏宁共25页
业内人士认为，作为目前全球和中国市场销量第 一的电脑品牌，惠普的渠道政策变革具有极强的示范 和标杆意义，这预示着过去十年来占据主流的代理分 销制将被颠覆性地渠道直供模式所取代，以苏宁为首 的全国性3C连锁渠道的发展和不断成熟，也使这一 渠道变革的进程得以加快，而这一切带来的最大受益 者将是中国日益壮大的电脑消费群体。
陈晓
国美的采购模式
1-1 国美的采购策略:
统购分销，规模经营，“定制+招标”。
案例点击： 课本P7《国美的采购策略》 （2000年10月）
批量采购，电器的“定制+招标”模式与传统 的采购模式相比，具有非常明显的超前 意识。国美通过这次彩电招标的实践， 找到了一种高效、适应连锁特点的采购 模式。
1-4 国美与供应商
随着国美的分销能力越来越强，众多厂家纷纷 开始接触国美，大多数厂家与国美建立了融洽的 关系。一些厂家迫于代理商的压力，或者碍于合 作伙伴的压力，表面上反对国美，暗地里却采取 合作的态度。
不过，也有一些较强势的厂家仍然要求国美 必须按他们的标准来给商品定价，对于这些强势 品牌，黄光裕会极力周旋，最终达成一个双方都 能接受的价格。因此，国美与厂家就价格达成协 议的过程，同时也是一个斗智斗勇的过程，其目 的是要找到一个利益平衡点。强势品牌如海尔、 摩托罗拉都曾经与国美对抗过，但最终都成了国 美关系融洽的合作伙伴。
1-3直供合作继续应用，采购模式不断创新
在2009年，苏宁电器不仅成为伊莱克斯洗 衣机产品、惠而浦空调、电热水器和燃气热 水器产品的中国独家承销商，还成为了三星 一些产品的总代理商。
同时，公司分别与惠普、联想签订电脑产 品中国首家直供战略合作协议，采购模式进 一步变革，供应链成本有效降低，效率提高。 此外，公司率先推进与三大运营商的全面深 入合作，除涵盖营业厅合作外，后期还将共 同致力于业务合作模式创新，为消费者提供 一站式通信消费服务。
国美与苏宁竞争战略分析三篇
国美与苏宁竞争战略分析三篇篇一：国美与苏宁竞争战略分析价格战遭遇价值战完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅XX地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返卷活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。
“根据有关统计，‘十一’期间我们平均每秒即能卖出8件货品。
”国美电器华北区总经理XX认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。
“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。
”但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。
“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。
“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。
”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。
而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”——“3C+模式”的头衔。
“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。
”苏宁华北区管理总部执行总裁如是称。
竞争进入深水区事实上，令美、苏两企业在这个“十一”策略如此不同、以致罕见地未有延续以往“车轮战”般价格拼杀的根本原因，在于双方当前所处不同位势导致的彼此心态差异。
“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有‘并不是一桩划算买卖’的声音。
所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。
案例2：国美苏宁之争
案例2：国美苏宁之争（二班负责）一企业简介1、国美简介国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
董事长为陈晓。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，主席为陈晓。
创始人为黄光裕。
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2．苏宁简介苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。
二．创始人简介国美黄光裕是一个极其强势的领导人。
在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。
国美电器与苏宁电器对比分析
国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。
自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。
其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。
苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。
国美苏宁与格力的关系
格力电器与国美及苏宁的关系1.格力和国美的关系及其产生原因1.1 格力与国美的关系在2004年之前,国美和格力是由总部达成合作关系,然后由各地的省级经销商向国美供货,国美现在通用的方式则是与空调厂家签订全国性采购合同。
国美与格力交恶始于2004年,当时由于国美的促销活动对格力产品进行了大幅降价,格力方面认为这扰乱了格力的价格体系,因此向国美停止供货,国美随即发给各地分公司“清理格力空调库存的紧急通知”,格力总部则反击,“如果国美不按照格力的游戏规则处事,格力将把国美清除出自己的销售体系”,之后双方的合作中断。
2006年，“分手”两年后,国美、格力这一对“冤家”日前又传出“复合”的消息。
记者日前走访广州国美卖场时发现,格力空调已经在国美各大卖场开始销售。
消息人士向记者透露：广州的合作是双方合作的试点,如果顺利,这一模式将向全国其他地区推广。
这是所谓的非全面性合作。
国美营运中心副总经理何阳青在接受《第一财经日报》采访时否认了国美总部跟格力总部合作的说法,但他承认国美下面有很多分公司在做,“双方没有重大矛盾,如果找到利益共同点,能谈得来当然更好。
”格力电器新闻发言人黄芳华也表达了类似的看法,他指出：“只要遵守规则,就可以合作,但目前还没有总部对总部全面合作的计划。
”2007年，格力、国美握手：局部地区的缓和，尚不能看作家电厂商与渠道商关系缓和的标志。
帕勒咨询公司董事罗清启说，“因为家电厂商与渠道商的矛盾本质没有发生变化——中国生产同类产品的家电厂商有成百上千家，而全国性的家电连锁网络只有寥寥几家，渠道作为稀缺资源的局势一天不变，渠道商的强势地位就一天不会改变。
”近3年，“你走你的阳关道，我走我的独木桥。
”这句话来形容最近3年来，格力电器与国美显然恰如其分。
1.2 关系背后的原因上海卓跃管理咨询公司首席咨询师庞亚辉认为,对于国美和格力来说,两个都是行业内的领头企业,双方不可能不合作,具体要看双方博弈的结果。
国美的营销案例：“高手”黄光裕
国美的营销案例：“高手”黄光裕高手下棋，举一而动三。
即使可以看到其中的三步，却也无法准确判断其真正要走的是哪一步，以及对自己具有致命威胁的是哪一步。
出神入化，高深莫测，使得对手疲于奔命，观众一片哗然。
在中国零售行业，有一个人每走一步棋都会让人始而惊讶不已，继而百思不解，终而拍案叫绝，这个人就是“高手”黄光裕。
2004年，国美公然把家用空调行业的“老大”格力扫地出门。
经历了一年多了的时间，相信现在业内人士都已经认识到：黄光裕这一招失去的仅仅只是与格力微乎其微的合作量，得到的却是众多品牌的服服贴贴。
随后，黄光裕成功地运用了一个“左右手互倒”的手法，将国美以2.41亿元人民币的净资产以88亿元人民币的价格卖给中国鹏润，并使得国美借壳中国鹏润曲线上市，正式步入其梦寐以求的资本市场，黄光裕无疑做了一个可能是其一生最赚钱的买卖。
2005年，国美进军南京和收购易好家，再次印证了其出奇制胜、出神入化的做事风格。
进军南京国美为何进军南京？相信现在仍然还有不少人认为国美是在和苏宁较劲。
而国美在对外宣传上确实也有意地向外界传递出这样的信号。
如果你真的以为国美进入南京完全是出于和苏宁较劲的目的的话，那就正中了黄光裕的“迷魂大法”了。
南京市场是苏宁和五星的大本营，在经过了两家多年来的扩张运做之后，市场份额基本被两家瓜分了，因此很多人认为国美在南京市场扩张甚至立脚都是难度很大的事情。
但事实可能正相反。
首先，正因为有了苏宁和五星两家多年的大力度扩张运做，使得南京市民已经形成了“买家电，到卖场”的牢固习惯，家电卖场几乎已经垄断了消费需求，传统经销商和百货业态的障碍早已经被打扫干净。
可以说目前南京市场对家电卖场的认可度之高和传统经销商与百货业态的市场占有率之低都是国内任何城市无法相比的，这对于国内家电连锁老大国美来说，无疑是个绝好的条件。
其次，南京市民对于本地两家家电卖场多少已有些腻烦，国美的进入无疑是新面孔，消费者从而也可以货比“三家”，何况国美还是家电连锁的老大。
苏宁易购 百度百科 京东-国美-苏宁烽烟战国下的三足鼎立
苏宁易购百度百科京东\国美\苏宁烽烟战国下的三足鼎立如今，网购已不是什么新鲜事了，从网友的购物账单来看，消费范围大到电器、手机、电子产品，小到卫生纸、睫毛刷、话费充值等杂七杂八、无奇不有，然而这其中家电网购还属于网购中较为年轻的一种。
国美电器控股库巴网，京东商城急速扩张，苏宁的加入让家电网购市场格局步入“战国时代”，形成“三足鼎立”的格局。
海尔、格兰仕、TCL等企业自建销售网络，不难看出，各个商家厂家都纷纷加入网络大军，日益膨胀的网购市场。
据中国电子商务研究中心监测数据显示，2012年将会形成1200亿～1500亿元的市场规模。
网购家电的确是一块大蛋糕，看好家电网购的良好发展前景，各方力量纷纷试水，不仅新店开张、老店并购的大戏不断上演，被家电业用熟了的价格战也是三天两头开打。
而电子商务网站的蓬勃兴起，以及“比价软件”的助力，给以低价为主要诉求的国人消费观念添加了新的注脚。
家电三大巨头―京东、国美、苏宁各大家电连锁店中，为吸引消费者而兴起的“72小时不关店”等促销活动中，眼球充血、体力耗尽的促销员们却依然劲头十足地为潜在购买者提供着甚至可能“被利用”的促销服务。
对于这一场烽烟四起的网络营销战争，如果你要买电器，是选择苏宁、国美，还是京东、卓越，抑或是其他?京东、国美、苏宁缘何在这个竞争激烈的市场分得一杯羹，雄踞于家电市场，形成“三足鼎立”的局面?京东商城京东商城CEO刘强东在新浪曾发表微博，对12月下旬媒体报道称家电连锁巨头封杀京东一事作出回应，称封杀实质上就是一种暴利垄断，试图扼杀竞争，维护自己既得的暴利。
刘强东希望同行们好好反思，公平竞争。
近年来，由于京东发展的规模越来越大，对于京东等B2C网站扩张最为敏感的是国美、苏宁电器等连锁巨头，因为在一线城市它们承受的压力已经越来越大。
之前《21世纪经济报道》文章称，为了遏制京东快速扩张的模式，国美、苏宁等连锁巨头的各地分公司与对口的供应商分公司都进行了沟通，有的甚至向供应商提出了要减少向京东供货的要求，同时国美、苏宁通过总部与供应商签署年度大单的模式来保持采购价格的优势。
家电历史上三个价格屠夫
家电历史上三个价格屠夫中国家电30年，历次价格战一一贯穿，从制造到零售，从线下到线上，回肠荡气、人仰马翻。
如今京东刘强东正在风头上，然而怎能忘记昔日家电圈两位价格战带头大哥有过的峥嵘岁月。
在你围观“电商大战”的时候，本文为你盘点中国家电（制造、零售）史上最有名的三个“价格屠夫”的战术。
他们的打法、手法、破局点带有清晰的时代特征，值得回味。
三位依次是倪润峰、黄光裕、刘强东。
在让他们一一出场之前，我们先略看下围观各方对京东在大家电上与苏宁开打的观点。
零点研究咨询的袁岳认为：“此战苏宁如战国之秦，京东如赵，国美如楚。
京苏胜负无关国美之负，苏宁战略布局全面此战对其战略有所缠困，但相比较而论，京东更险字当头。
”但锡恩企业顾问董事长姜汝祥显然不这么认为，他觉得这是代表20世纪传统渠道的苏宁与代表21世纪网络渠道的京东——两种模式的较量，从性质上而言，苏宁输了先机。
你更同意谁？价格屠夫倪润峰价格战事实：1989年8月，国家征收彩电特别消费税，长虹老总倪润峰根据市场形势，率先在国内做出彩电降价300元的决定，启动停滞的彩电市场，打破了销售僵局，使资金快速回笼，救活了当时已经陷入困境的长虹。
这是中国家电史上的第一次“价格战”。
1996年，面对“洋彩电”大举进军的严峻市场形势，倪润峰再一次拿起价格武器，率先打响反击的价格战。
该年3月26日，长虹宣布从即日起，长虹所有品牌彩电一律降价销售，全面降价幅度高达18%，这被称为“惊人的跳楼价”。
失灵：但倪氏价格战在他企业家生涯后期就玩不转了。
1999年，长虹降价却没达到抢占市场份额目的后，倪润峰“下课”，两年后再度出任CEO，又次祭出“价格战”的招术，仍然不灵，因为彩电价格事实上已降无可降，而且在多年价格战中，消费者也很难再被刺激起来。
当行业整体利润降到只有两三个点，长虹这样的“价格屠夫”遭同行记恨。
“多年的价格战中，消费者、经销商、供应商甚至包括地方政府等各方都被牵连其中，长虹因此四面受敌，在市场上一步步走向失利。
国美并购的案例分析
并购的案例分析——国美横向并购今天的国美，已经成为一个超级连锁品牌和庞大的商业帝国：销售规模超越1200亿，在全国数百个城市中拥有了1200多个店面，几乎是除少数偏远省份外都有国美店的存在。
在并购永乐、大中之后，国美拥有了无限庞大的企业疆域。
目前，国美电器已成为具有国际竞争力的中国最优秀连锁零售品牌，但这并不是它的终极目标。
国美电器的愿景是在2015年成为备受尊敬的世界家电零售企业第一的公司。
在国内家电零售市场上，“美”、“苏”（国美、苏宁）争霸对峙多年。
到2008年，紧随国美后的苏宁电器的店面数量只有国美的一半略多一些。
然而在三年前，苏宁电器的店面数量与国美几乎相当，2004年底的时候，国美后的店面数量为227家，而苏宁电器为193家。
可以发现，在2005至2007这三年中，国美的店面数量增长6倍，而苏宁的店面数量增长仅3倍。
2005至2007这三年，究竟发生了什么？深入研究发现，在2005至2007这三年中，国美、苏宁分别采取了不同的发展战略，国美的并购和开店“双剑齐发”，而苏宁基本上采取了自主开店的策略。
苏宁电器与国美的差距，主要表现在并购方面。
这三年中，国美高举并购大旗，把10多家家电连锁企业收之麾下。
可以说，横向并购成就了今日的国美帝国。
永乐、大中之外的并购行动没有受过高等教育、没有资本运作专业知识的黄光裕，为何会倚重并购战略？在前几年，国内家电流通领域竞争的日益加剧，对手间的力量对比也在不断地发生着变化，这使得原本就很复杂的竞争局势变得更加补朔迷离、头绪纷乱了。
当然，竞争最为激烈的依然是与苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头之间的争斗，可以说已形成群雄争霸的格避。
2004年前后国内的家电零售市场格局是：任何一家家电连锁企业仅仅依靠内生式增长，都很难在竞争中遥遥领先。
（参见下表）表 2004年国内家电零售市场格局黄光裕清醒地认识到：一个真正依靠综合实力并购整合的时代来到了。
针对这一新的形势，黄光裕问计智囊之后，迅速组建了相应的机构，专门处理这方面的事情。
国美不服苏宁不满谁能坐稳国内家电连锁第一宝座？
产经
国美 不 服 苏宁不 满
后 ，苏宁就开 始了其高速扩张 、发 力赶超 的市 场 策略。苏宁一方面 面对极好 的扩张机会 ， 不 忍放 弃 ，另一方面又忌惮 于 “ 跑马圈地 带来 的弊端 。孙为 民形容这是 “ 一脚踩 刹车 ，一脚
水 到ｌ家左右 。苏 宁本 只够在 内地市场 发力的 ０
资金 ， 目前面临 内地 、香 港、 日本的 “ 三面树 敌 ，相互 间制衡更大于 合力 ，也会拖累其在
内地的发展 。
人之 后把 目光放得很远 ．国美也慢慢 显出了一 种 “ 者”气质 ，让 国美焕 发了更多 的生机 ， 儒 其 门店 战略也显示 出其精 心规划的长期策略 。
苏宁 “ 满 ” 不
面 对 国美 的 “ 隐而 不发 ，苏 宁更 加关
龙争虎斗 ， 然而机会并不仅仅是 “ 美苏 才有。
去 年受 “ 电下 乡 政策 的影响 ，三四级 家
注 自身 的业 绩与战略 ，并表 示即使如此出色 的 数据报表 ，苏 宁也 没有感到满意 。 苏 宁 近 三 年 的业 绩 增 速 明显 放 缓 ，
元 ．同 比增长３ ． ％。 ４５ ４
长速度）是苏宁不可 能回避 的现实 ，尤其 去年
是 苏宁近几年表现最差 的一年。苏宁 电器总裁 孙为 民表 示 ： “ 我们 自己对２ ０ 年的业绩不是 ０９
很满意 。
额 。它们 的势 力不容小窥 ，尤其 是在国美处在
门店 转型阶段 、苏宁谋划 日本香港之 时 ，给这
国美 “ 不服”
苏 宁电器的２０ 年度业绩报 告显示 ，２０ ０９ ０９ 年苏宁新开连锁店 １２ ，门店总数９ １ ，每 ８家 ４家 平方米 销售１６１ ，每平方 米利润额７４ ： ４ １元 ２元 实现 营业总收入５ ３ 元 ，同比增长 １． ％， ８亿 ６８ ４
苏宁vs国美
•急速扩张 急速扩张
走出南京 开店新纪录 布局华南
第二战： 第二战：网点建设与卖点布局
重 要 角 色 。 经 营 管 理 铺 开 道 路 ， 扮 演 利 益 问 题 ， 为 连 锁 企 业 的 响 。 涉 及 到 零 售 业 的 切 身 也 是 对 销 售 有 着 巨 大 的 影 同 样 ， 卖 场 的 布 局 设 计 出 “ 薄 利 多 销 ” 的 撒 手 锏 。 本 就 降 不 下 来 ， 就 无 力 使 业 规 模 就 上 不 去 ， 采 购 成 没 有 网 点 数 量 的 优 势 ， 企 连 锁 业 的 特 色 是 规 模 效 益 ， 果 很 可 能 决 定 企 业 的 命 运 。 进 入 整 合 阶 段 ， 圈 地 的 结 家 电 连 锁 业 的 竞 争 已 经
第十战：的 蓄水池与人才梯队颈 池 做 两 快 关 管 才 专 人 曾
和 苏 宁 的 人 才 梯 队 工 程 。 了 准 备 ， 这 就 是 国 美 的 蓄 水 家 公 司 都 已 经 提 前 为 此 开 始 需 求 也 在 不 断 扩 大 ， 不 过 ， 速 扩 大 ， 国 美 和 苏 宁 对 人 才 辅 助 人 员 。 随 着 连 锁 网 络 的 理 员 ， 比 如 店 长 。 最 后 是 相 首 先 是 采 购 员 。 其 次 是 中 层 的 主 要 表 现 在 如 下 三 类 岗 位 ： 业 人 才 缺 口 非 常 大 。 两 种 人 才 ， 特 别 是 中 高 层 管 理 者 和 经 说 ， 目 前 家 电 连 锁 企 业 的 之 一 。 大 中 电 器 的 一 位 经 理
国美
•国内攻城掠地 首战天津 国内攻城掠地
攻陷上海 挺进成都 智取沈阳 进军郑州 南下广州
•试水海外市场 试水海外市场 •瞄准东南亚 瞄准东南亚
案例2：国美苏宁之争
案例2：国美苏宁之争（二班负责）一企业简介1、国美简介国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
董事长为陈晓。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，主席为陈晓。
创始人为黄光裕。
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2．苏宁简介苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。
二．创始人简介国美黄光裕是一个极其强势的领导人。
在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。
国美苏宁核心竞争力对比报告
国美 ￥
6888 5688 8077 5888 12488 7077 12777 13998 5177 32999 12488 30488
国美供应链
国美电器也在积极采取措施改善供给商的关系，改 变过去单方面强行压低零售价格（统购分销、大批
量订货）的营销模式，通过改善款项结算周期、消
减进场费、签署大额采购订单、简化供应商预算管 理等举措提振供应商信心，稳定零供关系。 在采购方面，国美电器的政策是继续优化采购合同 条款，逐步将合同外部分收费项目调整至合同内， 明确了简化的零供双方的利益关系。
三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前， 集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴 税收超过20亿元。
核心竞争力对比分析
商品 供应链 服务 经营方式
苏宁商品
苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、 彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码 八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。
彩虹的七色还代表我们服务工作中的7个100承诺即咨询服务落实率100客户投诉回复率100安装调试合格率100一次维修修复率100用户档案完备率100上门服务到位率100服务时间准时率100红色个性服务会员制异地购物以旧换新网上商城绿色无忧服务购物无忧价格无忧投诉无忧售后无忧蓝色亲情服务亲情卖场三米三声亲情陪同亲情回访会员卡也体现着服务品牌和理念现场咨询感言国美的销售人员销售意识不是很强不够主动
苏宁电器在零供关系的改善方面，已经占据了优势 地位，未来如何进一步巩固和扩大这一优势，是苏 宁电器下一步需要重点解决的问题。
对于国美电器来说，在零供关系的处理上依然面临 着很大的挑战。
苏宁服务
服务是苏宁电器核心战略职能之一，是苏宁 的核心竞争力之一，是集团连锁网络发展重 要的大后方。服务体系承担着“打造中国最 优秀的连锁服务品牌”的重要职责。
京东、国美、苏宁三者的比较
企 业 文 化
• • • • • • • • • • • • • •
•
国美使命 —— 成就品质生活 国美愿景 ——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 核心价值 —— 企业利益高于一切 经营之道 —— 创新 开放 合作 竞争 人才理念 —— 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 国美象征 —— 鹰 翱翔的鹰象征着国美的文化品格，是所有国 美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧 险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创 新，勇于变革。 国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新 飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习 新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长 期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。
• 京东不是威胁
• 在张近东看来，电商价格战就是 一个伪命题。“传统电商成本远远高 于传统零售商的成本，这就反映了零 售的本质，是一个供应链效率问题， 要有品牌、资本、技术、团队。京东 与苏宁并不能算得上是一个量级的竞 争对手，这次外界所说的电商大战， 只是苏宁易购发展过程中的一个经历， 但对我们来说是很好的经验。” 在张近东的心中，苏宁将来要做 的是“沃尔玛+亚马逊”的构想， “苏宁从来都不惧价格战。1993年的 时候，南京打‘空调大战’，苏宁就 开始打价格战了。如果苏宁连京东都 打不过，还做什么沃尔玛、亚马逊?”
苏宁电器 CEO
•张近东
国美电器
• 国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型 家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连 锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协 会中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年 1月1日。董事局主席张大中。在北京、太原、天 津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城 市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
中国保险箱柜四大生产基地介绍
中国保险箱柜四大生产基地介绍根据中国安全防范产品行业协会统计数据显示，国内保险箱柜生产基地主要集中在浙江宁波、上海、广东、河北河南等地区，以上四大区域的保险箱柜总产量占到全国八成以上。
其中浙江宁波的保险箱柜产量占全国三分之一。
一、浙江地区浙江的保险箱企业其实主要是集中宁波大榭、北仑两个地区。
从中国安防协会的统计数据可以看出，宁波区域现已形成国内最为成熟的保险箱柜产业链与产业集群，所生产的保险箱占到全国1/3以上的市场份额，年产量300余万台，产值十亿元以上，上规模的企业有三十多家，五千多位保险箱从业人员，目前在全国已经形成上千个专卖店，一万多家销售网点的市场规模，每年增长率在两位数以上，整体发展势头良好。
主要代表性的企业有：1、永发集团成立于1988年的永发集团现在已经发展成为保险箱行业的标杆企业，是宁波及整个浙江地区在研发，生产，销售，服务于一体化管理的成功典范。
集中国名牌，中国驰名商标于一身，在全国30多个省市建立了60多个办事处，集团下有六家子公司。
产品种类多，规格齐全，可以分为5个大类，9个系列近300多种规格的产品，远销欧美，中东，东南亚，北美洲等110多个国家和地区，并通过国家3C论证，欧盟CE盟论证，美国UL论证等，产品质量得到行业内高度的认可，并成功进入2008年北京奥运会，国庆60阅兵式，和2010年上海世博会等活动，这也给永发集团在品牌营销上取得了同行业内最好的成绩的体现。
永发的主要优/劣势分析如下：1）产品方面：目前永发的产品包括领尊，领锐，捍甲，庭美，铁雷斯，冰箱冰箱系列，银行金融ATM，枪柜，金库门等产品，涵盖了家庭，商用，政府，企业，银行，酒店，宾馆等各商业机构。
产品的齐全也是一个最大的优势，其次是形成的如中国名牌，中国驰名商标等也是在市场上形成很好的形象，在无形中形成了产品的一个优势。
最主要的还是他那过硬的质量，包括防火柜，防盗柜都能达到要求，并还通过美国的UL和欧盟的CE论证等，也是得到客户最终认可的一个重要原因。
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综合 服 务 于 这 个 核 心 逻 辑 ( 降低 了 消费
者 的选 择成本 )而 体 现 品 牌 价值 的
从本质上 说 的差距 非常 小
，
昔 日 辉煌 的 制 造 商 不 仅仅 要 面 对
，
。
了 转机 这
，
一
推 土 机 的 出现 不 仅将 世
， ，
、
而且要遭
，
我 国 的家 电制 造 企
，
界 变 得 更 加平 坦 也 将 国美 苏宁 推 上
。
旦 国美 放 弃 了 这 条 基 本 的 市 场 策 略
，
特 的低 成 本 优 势
而 这 种优势又 对吸
，
支点才能 支 撑着 他们越行 越 远 但是
，
其构 建 的整 个 商 业 帝 国 随时 都 面 临着
崩溃
。
引 客流 量 提 供 正 反 馈
互 相 发 展 的 内循 环
。
形 成 相 互 促进
这 个 支 点 究 竟 是 由什 么 构
了
一
Байду номын сангаас
遇 国美 苏 宁这 样 的终 端 大 佬 分 羹 心
。
业 之 间 的 技 术 已 经 非 常成 熟
，
相互 问
个 欲罢 不 能 的 困 境
，
让 他们获 取
。
20 04
、
～
2005
年间 国
，
、
并且 也 没 有重视技术 由于 工 业 品
，
垄 断 利 润 的美 梦 更 加 遥 远
、
美就先后 与海 尔 格 力 三 星 联 想 及
撑
的
一
，
国 美 之 所 以 打 败 了厂 家 自建 终 端
售价 上
，
其 渠 道 品牌 价 值 的 核
一
tk,
是低
个 重 要 因素
，
就 是 国 美 的终 端 可
，
软肋在 哪 里 ?
“
价
万 事万 物
，
是 建 立 在 综 合 降低 消 费 者 的选 择
，
以 经 营 多个 品 牌 品类 的 产 品
而 支付
成本 的 基 础 之 上
、
创 新 的价 值
，
更 多是依靠规模 和概念
。
支 付 宝 和 国 美 苏 宁都 底是
一
一
样 说到
， 。
T C L
几 个 品 牌发 生 过 争 执
，
，
格力
～
的差 异来 获 取 竞争 优 势
，
种平 台竞争 战 略 的成功
度 曾发 出 了 绝 交 令
将 国美 逐 出 自己
2006
本 身 不 具 有 稀缺 性 因此 对 于 消 费 者
的选 择 而 言
，
我 们来 分析他 们 之 间 的异 同 ： 首先 量
。
，
的 销 售体 系 ；海 尔 甚 至 计 划 于
年
在满 足 基 本 使 用 和 保 障
，
他 们都 拥 有 巨 大 的客 户 流
“
” ，
建立
200
，
家 空 调 专 营店 和
300
家冰 吧
。
售 后 服 务 的背 景 下 就是 价 格
，
一
优 势我 就 选 择 谁
个 家 电 厂 商 都无 法 忽 略 ；
渠道 不 是价值载体
，
仅仅是价值
而 淘 宝 网 的 日访 问 量 更 是 超 越 了 任 何
一
度 纷 纷 攘攘 的 巨 头 联 盟 似 乎 都 没 有 从
根 本 上 动摇 国 美 苏 宁 的 霸 主 地 位
、
传 递 的工 具
，
这 也 是 国美 品 牌 和 奢 侈
大大降
苏 宁其 商 业 模 式 成 功 的 支
地 产 内生 循 环
，
端 战略 失 败 的 必 然 也 是 国 美 苏 宁 近
，
、
低 了选 择 成 本
，
。
柱 在 于 领 先 优 势 建立 的 渠 道 价 值 以 及
衍 生 的金 融
、
一
些 年 疯 狂 并 购 强 化 自己 对 渠 道 控 制 能
第三 都 具 有 强 而 有 力 的 定 价 力
，
吸 引 力 上 而 规 模定制 集 中采 购 物 流
，
、 、
当 平 台成 为 战 略
互 联 网 的 出 现 使 竞争 的 规 则 发 生
家 电行 业
。
配 送 以 及 售 后 服务 占据 核 心 商 圈 都 是
、
供零 矛 盾 也 愈 发尖 锐 而 不 可 协 调
行 业 日益 下 滑 的 利 润 危 机 中 自是 苦 不 堪 言
。
个 实 体商 超
，
。
。
品牌 的 根 本 区 别
，
其 次 都 具 备 广 泛 的承 载 力
、
。
这种
为什 么 挑 战者
、
一
个个 纷纷 落 马 ?
所 以 说 国美 苏 宁 对 商 业 地 产 稀
承载力可 以理 解为对 多种业务 的支
难 道 国 美 苏 宁 的 商业 神 话 无 法 打 破 ?
缺 资 源 的 垄 断并 不 能直 接转 嫁 到 产 品
维普资讯
国 美 苏 宁终结者
、
◎
王 孟龙
国美 和 苏 宁 无 疑 是 当今 最 成 功 的
连 锁 商业 模 式
，
事 实 上 国美 苏 宁真正 的 渠 道 价
，
、
软肋 所 在
。
。
值体现 在其优质低 价策略对 消费者 的
、
事 实 上 当 国美 苏 宁 登 上 家 电 零 售 行 业 的大 佬 位 置 的 时 候
兵强则灭 木强则折
、 ”
所 以 国美 不 能 成 就
宝 交 易 服 务 的范 围更 是 超 越 了 传统 意 义 上 的 任何 商铺
，
，
鹏 润 电器
。
消费者可 以在这样
，
的 辩 证 法 总 是相 似 的 国美
、
。
这 不 仅 仅 解 释 了 家 电 企 业 自建 终
的平 台范 围 内进 行 比较 挑 选
部竞争机 制
。
。
对于国
力 的 真正 原 因
。
消 费 者对 国美 渠 道 的
一
由 于 平 台本 身 巨 大 的客 户 流 量 以 及 内
，
美 苏 宁而 言 渠道 价值这 个 支点犹 如
依赖是 建立 在 优 质低价 的策略上
。
就 足 以 保 证 平 台具 有 独
，
大厦 的 钢 筋 骨 架
，
只 有 不 断强 化 这 个
营具 有更好 的 回报 有更 强 的竞 争力
，
。
的
，
从 而 对 消 费者 的 购 物 选 择 形 成 了
成 的 ? 是 消 费 者 的品牌 忠 诚 还 是 商 业
地 产 的稀缺 属性 ? 都 不 然 !
国美 和 苏 宁 最 基 本 的 支 点 往 往 是
这 种平 台战略 的优势在 于 ： 同样 的
一
其最不 堪
一
击 的弱 点
，
也 正 是 他们 的
种业 务
一
、
种 资源 相 比较 其 他方 式 运
，
73
●
维普资讯
，
惟
一
的选 择 理 由
国美 能 够 挟 终 端 以 令 厂 商
最大
体 验店 以 摆 脱 国 美 的下 游 压 榨
，
谁 提 供 的产 品更 具 有 价 格
。
的 资本 就 在 于 国美 所 拥 有 的客 户 流 量 让 任何
，
一
不 仅有制 造 商 阵 营 的反 抗 零 售 行
业 的 同业 竞 争 也 此 起 彼 伏 但 是 这 些