国美PK苏宁

《古惑仔》之龙争虎斗
香港最大的两大社团洪兴社与东星社的争斗，东星那边，猛将司徒浩南咄咄逼人，其手下何勇亦嚣张跋扈，洪兴这边，金牌打手，铜锣湾的堂霸子，被誉为洪兴“未来之星”的陈浩南也是气势逼人，两帮人在舞厅发生冲突，两个“浩南”也开始了龙争虎斗，后来，东星推出何勇，洪兴推出陈浩南死党大头，进行“龙争虎斗”的擂台赛，最后，洪兴大头击败东星何勇，陈浩南与司徒浩南的个人决斗，也以陈浩南的胜利终结，从此，香港只有一个浩南，那就是——陈浩南！
国美与苏宁，中国家电零售行业的两个巨头，一南一北，恰似龙争虎斗。
到底鹿死谁手，我们拭目以待。
谁是真正的王者
国美与苏宁是像可口可乐与百事可乐那样在竞争中双雄并立，还是有一方最终彻底击败对方，象沃尔玛那样独霸天下？这是个值得关注的话题。
狮王雄霸草原。猛虎傲啸山林。
在中国家电零售领域，国美与苏宁是无疑是远远超越同行的两大巨头，一个雄踞北京，一个坐断南京，犹如狮虎；而在家电零售行业，国美与苏宁的争霸，自各自成为全国性巨头开始就已经开始。几乎是有国美处就有苏宁，有苏宁处就有国美。
而在今年，国美与苏宁之间的一幕幕肥皂剧，也颇耐人寻味。
今年7月，国美在南京最繁华的商业区新街口正式开设分店，从南京新街口商贸中心大楼的旋转餐厅向下看，苏宁电器总部大楼与即将开业的国美南京旗舰店近在咫尺之遥。把旗舰店开到竞争对手的门口，可见其志不在小。而8月份国美在南京举办招商大会时，据说苏宁反应强烈，民间传言很多供应商和媒体记者都接到了苏宁的“通牒”：要么听我的别去，要么你们去开会，咱们一刀两断！
11月初，苏宁花费巨资，号称重造苏宁安贞桥旗舰店，而苏宁的安贞桥旗舰店正在国美的“亚洲第一店”对面，距离国美总部鹏润大厦，也仅仅一箭之遥。国美对此反弹激烈，向数百家供应商发传真，要求禁止向苏宁安贞桥旗舰店开业提供促销支持。如果供应商违背了国美给出的8项严禁举措，将被严惩———在北京国美31家门店中规模最大的8家门店对其商品进行撤柜处理。
事发至此，双方剑拔弩张，已成对峙之势。
而实际上，这种对峙之势，反应了在家电业利润普遍降低，行业越来越集中的时候，整个家电连锁行业已经走向寡头竞争，国美与苏宁从以前的对峙发展到了近身肉博，狮虎之间，从远距离的呼啸示威，到近距离的眦牙咧齿，一场更剧烈的竞争已经迫在眉睫。而作为家电连锁行业唯一的两个全国性巨头，国美与苏宁从局部竞争对全

面竞争，已经成为一种必然。
国美与苏宁是像可口可乐与百事可乐那样在竞争中双雄并立，还是有一方最终彻底击败对方，象沃尔玛那样独霸天下？这是个值得关注的话题。
扩张速度：国美略胜一筹
在家电零售行业，规模是赢得整体利润的至关重要的一环。无论国美还是苏宁，在其发展过程中，都一直不停地扩张。而在竞争达到白热化的时候，扩张的速度则成为未来的重要决胜因素之一。
在总体规模上，国美无疑雄视天下。创业19年以来，国美从来没有停止过扩张，今天，国美已成为中国家电零售业的老大，掌控着国内家电三成以上的分销市场。根据中国连锁经营协会今年3月公布的数据，国美电器在全国60多个城市拥有直营门店227家，比2003年增加了63%；2004年的销售额为238.8亿元，再次蝉联中国家电零售行业第一，比2003年增加了34%，这已是相当快的增长速度。同年基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设。
而苏宁电器经过15年的发展，也成为长为拥有100多家连锁店、超过120亿元销售规模的中国最大的家电连锁零售商之一。
苏宁的全国连锁体系也在快速扩张：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店，2005年苏宁连锁发展全面进入“批量生产”阶段。
在区域市场，两家的竞争，几乎到了抢夺的地步。在北京，国美与苏宁在三环线上斗得难舍难分，国美开出了在京最大门店北太平庄商城。以该店开业为标志，国美称将在北京市场发动“二次革命”，全面扫荡其他家电连锁店。而苏宁则对外宣布，其位于国美“亚洲第一店”对面的安贞店重张，并以苏宁安贞店为中心，最终形成东、南、西、北四个方向在北京形成放射状布局。在南京，苏宁的大本营，国美今年猛地扩张到6家分店，并且其旗舰店竟然离苏宁总部仅百米之距！在上海，苏宁的传统强势底盘，国美更派出了黄光裕的妹妹黄秀虹坐镇华东，大有虎口抢食之势。而在深圳最繁华的商业街华强北，从国美向南几百米，苏宁则强行登陆。大有不是猛龙不过江的气概。
从总体规模来说，国美略胜一筹，表现出家电大鳄的一贯风格，不过苏宁近这两年扩张也相当迅猛，市场存在很大的变数，未来最终格局还未可知。
厂商关系：强硬VS温和
同样是家电巨头，国美与苏宁在厂商关系上风格迥异，一个强硬霸气，一个则相对温和。
对于供应商的强硬，是国美一贯的风格，并不仅仅是因为今天国美财大气粗，当了老大后才要号令四方，这其中，其实体现了国美的一种商业思想。
国美的策略，是通过向厂家

施加压力，或者比较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。由于国美的低价策略，使其拥有了强大的消费群体，而这个消费群，正是国美向厂家讨价还价的筹码。其过程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。
国美被很多人称为是“中国的沃尔玛”，而实现上，沃尔玛与其供应商也存在着博弈关系，但是最终都建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：沃尔玛的利润增长更多是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将成本转嫁给厂家，价值没有增值，只不过是实施了巧妙的转移。此外，国美凭借其强大的分销能力，在厂商关系中处于强势地位，很多供应商根本无法与其建立对等的关系，而更多地受其控制。国美有时候还时不时牺牲一下厂家的利益。国美最常用的价格战，其做法就是先进行大规模降价，然后再去厂家那里要补贴，或者通过收取各种费用来填补。于是，这笔费用最终落在企业身上，使很多企业不堪重负。厂商矛盾频繁爆发。
2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，当时曾引起了定价权到底由谁决定的争论。后来由于联想的强硬，此事不了了之。
2004年，国美又与家电行业同样以强硬出名的供应商格力闹翻。当时，由于成都国美擅自降价，惹怒空调行业龙头格力，格力遂决定停供货。于是，国美向各地分公司下发了一份措辞强硬的 “关于清理格力空调库存的紧急通知”，在全国范围内将格力空调撤柜，此举更令格力勃然大怒，即刻还以颜色，宣布取缔国美的经销商资格。最后弄得沸沸扬扬，两败俱伤。
实际上，分别与IT和家电行业的两大领袖性企业的反目，是国美与供应商矛盾激化的极端表现，而在更广的范围内，这种冲突普遍存在，国美也由此成为众多厂家又爱又狠的对象。
从本质上说，苏宁与国美走的是几乎同一条路，不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在其能够接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样，既强硬，且霸道。苏宁的厂商关系也比较融洽。当年苏宁初崛起，与南京其它商家所组成的所谓“联合舰队”进行决战时，很多厂家都给予了支持，而这样的事情在国美恐怕是难以想象。2001年，国美资金链断裂的传言一起，不少厂家就控制对国美的发货。
就厂商关系而言，苏宁更具弹性，也能够得到更大的资源

支持。
资金实力：国美腰围更粗
目前，国美和苏宁，都已经成为庞大的商业帝国，而且都几乎无长期银行负债，实力非比寻常。
2004年6月，香港上市公司中国鹏润以88亿元人民币的收购代价，收购OceanTown100%的股份，而OceanTown拥有“国美电器有限公司”65%的股份。收购代价全部以发行新股和可换股债券方式支付，不涉及现金。至此，国美经过近3年的周折，终于实现了香港上市的目的。缔造了庞大的国美系。同时，黄光裕也分别以105亿和140亿的个人财富，连夺2004胡润百富榜年和2005胡润百富榜的榜首。同时也是零售行业第一名。
2004年7月，苏宁也成功上市，上市首日，苏宁股票受到投资者热捧：苏宁电器2500万股股票在深圳中小企业板正式开盘交易，开盘价高达29.88元，全天交易红火，最高涨到33元，涨幅超过100%。苏宁成功募集到3.95亿元资金。张近东个人也以22亿的个人财富，列2005胡润百富榜第60位，零售行业第三位。
就自身资金实力而言，国美显然比苏宁更为雄厚，黄光裕的个人财富，也非张近东能比。就其融资能力而言，国美亦比苏宁胜出一筹。
国美与苏宁本质上都是同一类型，其资金来源有两个，一是从股市融资，一是控制和利用经销商资金。
同为上市公司，此地上市与彼地上市，还是有很大差别的。从上市地和上市方式的选择上看，国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式。而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。
就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并不乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。
单从股市等外部环境融资能力而言，国美无疑比苏宁棋高一着，为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。
作为供应商资金支起的连锁王国，国美与苏宁对于商家资金调动能力也存在差异。
从本质上说，国美与苏宁都是在用其庞大的渠道价值，与厂家换取资源。能控制多少资源，一个关键就是其渠道和分销能力，作为国内最大的连锁商，国美的网络布局和销售能力，比苏宁还是要强大，因此，对于供应商的控制能力也相对比较强。比如，一般的货款延迟3个月到帐，但是，由于国美的强势，供应商不得不让步，国美可以

延迟6个月，其资金就更宽裕。
总体来说，国美的资金实力，比苏宁更胜一筹。
企业治理：一人独大VS共享舞台
无论国美还是苏宁，都是第一代创业型企业，在他们的身上，打下了深厚的创业者的烙印。而黄光裕与张近东个人经历和性格的不同，也使国美与苏宁的企业治理风格迥异。
黄光裕创业时才17岁，经过19年的打拼，才有今日的庞大的国美帝国，而黄也连续两年成为中国首富，创造了贫民阶层白手起家的神化。少年得志的黄，一向非常自信，而也正由于年少，也萌生出对于个人能力的过于依赖。贫寒的出身和曾经遭遇的屈辱，也使他有着强烈的证明自己的欲望。
在国美，控制权牢牢抓在黄的手上。国美上市后，黄光裕个人掌控着香港上市公司中国鹏润约97.2%股份。而黄将个人全资持有的国美电器65%股权转让给中国鹏润，公司的管理层几乎被排除在外。
今年国美并购易好家，引出了黄光裕与其以前功臣旧将何炬的故事。1993年何炬进入国美的时候，国美还是家不知名的小店。随着国美的迅速扩张，经过多年历练，何炬逐渐成长，从店长，业务副总、总经理助理、副总经理一步步上升到总经理。成为黄光裕的得力干将，一度为称为国美的“二号人物”。
1998年，黄光裕把国美经营大权托付给何炬等高管，成立了鹏润投资有限公司，自己退居国美幕后，专事房地产和资本运作。何炬主政国美的几年，国美迅猛发展，一跃成为中国家电零售领域的冠军，然而，2002年10月，黄光裕高调复出，重新担任国美电器总经理，随后就进行了人事变革，何炬从总经理到销售中心总经理到片区总经理，最后于2003年9月被黄光裕“搬离”国美电器的经营舞台，放到了鹏润房地产采购中心总监的位置上。外界普遍猜测，虽然何功劳过人，但是被黄疑为不太忠心，不够听话，故此被贬。当何跳槽到易好家后，黄勃然大怒，仍然“穷追不舍”，非要并购易好家，把其“叛将”重新纳入其控制之下。黄的控制欲望之强，个性之烈，可见一斑。
国美副总裁和董事会成员的的张志铭在今年5月去职，也曾引起了广泛猜测，在今年5月更是从国美家电出局。虽然两人都否认有分歧，但是外界普遍传闻二人不和。值得一提的是，张的身份除了是副总裁和董事会成员外，更是黄的小妹夫，黄之决绝，非常人可以想象。
在国美，黄光裕绝对处于强势地位，其手下经理人，连何、张之辈均被其牢牢控制，其余更不用说。此外，黄的两个妹妹均在国美中担任要职，以为臂膀。
相对而言，苏宁则没有国美那么强烈的个人控制，张近东早年当过教师，外界评价其“为

人谦和”。更愿意与人共享机会和发展。
上市后的苏宁第一大股东为张近东，持有公司48%股权，。但是张近东并没有独享富贵。有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干，也一飞冲天成为了千万富翁。苏宁不仅慷慨地将不少股权赠与高管。就是派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。
苏宁上市后，在分享机会之外，张近东更乐于与分享舞台。张对手下比较信任，也愿意给人机会，由此，苏宁的人才成长很快。张近东手下，孙为民，金明、陈金凤、赵蓓、丁遥等人才汇集，可谓谋臣如云，猛将如雨。同时，充足的人才储备，也为苏宁的未来发展奠定了基础。
比较而言，张近东积聚了更多的人气，苏宁的企业治理更为完善。
不过，黄光裕只有36岁，而张近东已经47岁，人生之中该证明的东西已经证明。但是黄光裕也许还没有，年轻的他还需要证明，需要张扬生命力。
而国美在走过了十余年历程后，也已经告别了青春期。国美2008年的计划是达到1200亿，而国美2005年的目标是400亿，5年时间，从400亿到1200亿，黄光裕有多大的志向，还得看他有多大的胸襟。
年轻意味着无限可能，走出青春期的国美，也许会迫使一个全新的黄光裕的诞生。

黄光裕 小档案
国美电器总裁，2004年和2005年胡润中国富豪榜首富。
黄光裕的崛起，是典型的白手起家。在中国汕头的一个不知名的小村庄中，一位曾靠收废品和书报的贫寒少年，不甘心被命运安排。1987年1月1日，黄光裕进入北京珠市口经营一家面积不足100平方米的电器店,正式打出国美电器的招牌。
黄光裕：霸者无疆
显达后的黄光裕，已经成为很多人的偶像，甚至很多商界同行也对其商业天才称赞有加。黄光裕的汕头老乡，现任香港议员、在香港政商两界闻名的“香港壳王” 詹培忠，谈起黄光裕这个小老乡时，也掩不住赞叹之情：“他虽然不懂资本市场的事情，但什么事情我只要跟他说一遍，他就完全懂了。”
当年的黄光裕为了在众多商家的绞杀中脱颖而出，采取了“薄利多销”的策略。在某种意义上说，黄光裕的崛起，也是时代的造就。顾客导向时代所引起的终端革命，使整个家电行业的价值链发生巨变，而大众消费时代的来临和长虹、格兰仕等企业引领的商业普世主义的伟大运动，更使国美的低价策略，获得巨大的生存基础。一个贫寒少年所能理解的朴素商业智慧，刚好暗合了时代发展的潮流，于是，偶然与必然之间，一代财富英雄横空出世。
在国美内部，黄采裕一直实行威权式的管理。当然，黄光富裕尚且年轻，并且拥有超人的商业天才，但是，成为首富对于黄光

富裕来说，有着另外一个标志性意义：一个尚处于青年期的企业家，其企业却已经完成了青年时期的使命。要实现千亿计划，最大的需要不是惊世奇才，而是博大的胸襟。盛年时期的黄能否以个人生命的适度抑制换来更伟大的商业帝国，将是国美未来的决定因素。
张近东 小档案
苏宁电器连锁集团董事长，2005年胡润中国富豪榜第60名，零售行业第三名。
1963年出生于安徽，1984年毕业于南京师范大学中文系汉语言专业，早年的张近东，曾经做过教师，也曾经在企业中任职，1990年，27岁的张近东他怀揣10万元在南京宁海路一家不起眼的门店里创立了苏宁电器。
张近东：仁者无敌
虽然出道比黄光富裕晚了3年，而且创业时年龄比黄当年大了10岁，不过，张近东的创业过程一样是白手起家，而苏宁崛起过程，与国美也非常相似。
尽管两家企业走的路非常相似，并且最后都成为大富豪，但是，张近东与黄光裕却是风格完全不同的两类人。
尽管都是亿万身价，张近东依然不愿有保镖跟随，他现在仍可以一个人在南京新街口逛街。而黄光裕则不会低调，除以光头示人外，今年4月间国美在上海举行家电峰会时，他让司机把他的专车奔驰600从北京开到上海机场迎接，而去会场的车队编号则超过50。派头十足。
与只把股权分给家族成员，并且保持一股独大的黄光裕比，张近东则颇推崇财聚人聚，财散人散的理念。苏宁尽管100%是张近东个人投资的产业，但张近东却总是刻意“淡化”自己的“个人努力”或“家族奋斗”，坚持“强化”苏宁团队的集体奋斗。2004年，苏宁上市后，张近东还主动将自己的股份稀释至35%，苏宁的几位高管都拥有了数量不等的股权，随张近东一起身价跃超百万元、千万元。而在苏宁内，管理层中却没有一个张近东的亲戚。
相对于黄光裕的霸气，张近东更接近中国人理想中的商人，仁义，大气，颇有仁者风范。

找准自己在价值链中的位置
文/吴洪刚
我国企业有个现象，那就是当一种行业处于高速成长期时，所有的企业都会在还没想明白怎么回事时，就跟了进去，最后的结果是，为什么盈利自己搞不清楚，为什么失败更是一无所知。先有彩电、碟机、后有手机、汽车，不同的行业在重复着相同的路径。而今，家电零售业也在重复着这些行业的路。
遵从规则者才能成为王者
今天的国美与苏宁能否走出一个恶性竞争的怪圈，这确实是需要理性的思维和智慧。规模优势是市场竞争的基本规则，但当规模的扩大所造成的产能远远大于需求时，恶性的竞争就会成为一种必然。在零售业，国美和苏宁的扩张如果仅以速度和

规模来判断，而不是考虑中国家电需求的实际量时，国美与苏宁谁都成不了“王者”。那么我们如何来思考中国家电连锁业的未来竞争格局与趋势呢？家电连锁业的竞争规律是什么呢？
我们可以说，谁能成为中国家电连锁业的“沃尔玛”，其实只有一个标准，那就是谁能按照连锁零售业的规律来经营企业，谁就会成为真正的胜利者。这个规律是什么呢？那就是家电连锁企业在整个市场价值链中的地位与作用。遵守家电连锁企业在价值链中的定位，谋取与定位相符的利润，在价值链中创建自己的优势，才是中国家电连锁企业的正确思维。试图“挟消费者以令厂商”，试图超越自己应得的利润范围而挤占上下游的利益的做法，只能说明领导者商业智慧的缺乏。
如果我们来个“煮酒论家电连锁业的未来”的话，那种见小利而忘商业规则的企业必将难以成为中国家电连锁业真正的领袖，无论其目前看起来多么强大。
尽管国美与苏宁都在快速的扩张，但当互相将店开到对手的家门口时，双方都没有显示出行业领袖的风采，除了采取“要挟”等非正常竞争手段，也看不出有多少真正的管理智慧。拿供应商来要挟对手，既违背了市场经济的基本理念，也违反了企业存在的根本价值。实际上反映了国美和苏宁双方的不自信，为什么不自信呢，因为，到目前为止，国美和苏宁都没有建立起自己的核心竞争优势，因此，不自信的企业总是以除去对手为唯一目标。哪怕一个小小的对手，也足以让没有核心竞争能力的企业感到不安。
现今的国美与苏宁的成功，来源于家电零售业态的快速成长，而这两家（其实还有三联、永乐等）的成功主要源于在一个行业快速成长时，他们站到了最前面。在快速扩张之后，必然面临的是家电零售企业之间的竞争，这个时候，竞争才真正的开始。也只有在这个时候，这些零售业才能理性的来思考自己的核心竞争力。
在价值链中建立自己的优势
那么国美和苏宁的竞争竞争力来源于什么呢？当一个商圈支撑不了两个巨头保持生存的基本销售量时怎么办？以价格来刺激需求，无异于对消费者需求的一种“透支”而已，当这种透支需要偿还时，国美和苏宁又拿什么来面对消费者和供应商呢？
中国的家电市场确实有支持国美达到1200亿销售收入的潜力，但随着规模的扩大，国美的边际收益实际上已经下降。可以预计的是，随着国美与苏宁的扩张，总有边际收益为负的时候，而且为期不会太远，当这个时候来临时，国美与苏宁如何去面对呢？
商业的基本规则在于各方在整个市场的价值链中找到自己的定位，赚取合适的利

润。当试图总从别人的腰包中掏取自己的利润时，它破坏的是整个商业运作的规则。“得道多助，失道寡助”，国美也好、苏宁也好，能否具备持续的竞争力，关键是看他们能不能在价值链中建立自己真正的竞争优势，通过价值链的定位，通过厂商供应链的管理，通过内部的效率的提升来提升顾客价值，而不是简单的价格转嫁来获取现金。
低价不是不好，但低价一定是在高效率的前提下才会成为真正的竞争力，否则，这种价格策略的依赖会引导着国美、苏宁最终走向失败。不要简单的和“沃尔玛”相比，如果真要成为中国的“沃尔玛”，那么就得真正向“沃尔玛”的商业理念，价值链定位，供应链管理学习，要弄明白，为什么“沃尔玛”可以“天天低价”。