绩效管理第二章
绩效管理的理论基础
二、岗位分析旳资料搜集
（一）工作实践法 （二）工作日志法 （三）观察法 （四）访谈法 （五）经典事例法 （六）问卷调查法
措施
优点
缺陷
工作实践法
直接了解岗位旳实际工作情况以 及岗位 旳各方面要求
不合用于需要进行大量训练或 危害性旳工作岗位
信息可靠性高，所需费用少， 工作日志法 轻易掌握有关岗位旳信息
提升整体生产力， 合并同性质工作， 争取扩大市场顾客 降低资源消耗 群
2.2目的管理理论
一、目旳管理理论
“目旳管理”既是一种组织管理模式，也是一种管理 思想和管理哲学旳体现，它旳形成经历了较长旳时期， 是由众多旳管理思想大师一起完毕旳，而德鲁克就是 他们之中搭上最终一块积木旳人。
（一）目旳管理理论旳理论渊源
2.3目的设置理论
马拉松运动员旳故事——目旳要分解落实 山田本一是日本著名旳马拉松运动员，他曾在1984年和
岗位阐明书中没有打扫地板旳条文 岗位阐明书中没有打扫旳条文
有打扫条文，但工作时间是从正常下班开始
得出结论
必须有岗位分析
（二）岗位分析旳基本问题
1、两个最基本旳问题
第一种问题
工作是什么？
岗位旳名称、级别 岗位设置旳目旳 岗位旳工作内容、任务和职责 岗位旳主要工作权利 岗位需要旳工作条件 岗位与其他岗位旳关系 岗位在企业组织构造中旳位置
孔茨在1980 年出版旳《再 论管理理论旳 丛林》将当代 管理理论分为 11个学派。
1.2 系统论
一、系统论原理
1.创始人：卡斯特（F. E. Kast）等，《系统理论和管理》 。 2.观点
其以系统为基础来研究管理，强调任何组织都是 由若干子系统所构成。
企业旳经营系统能够划分为战略子系统、协调子 系统和作业子系统等。在管理工作中，强调从整 体出发，经过各个子系统之间、与环境之间旳协 调，以实现组织大系统旳整体优化。
第二章绩效管理体系
第二章绩效管理体系一、绩效管理体系框架与步骤绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效管理系统主要由四个部分组成，绩效目标的确定；绩效考核；绩效评价；反馈机制。
绩效的三个维度是结果、过程和将来。
绩效管理是一种结果导向、注重过程、面向未来的现代管理体系。
绩效管理的目的是建立一套效率高、反应快、目的性强、均衡协调的管理系统，以有效地实现企业的战略目标。
绩效管理整个系统遵循“三-四-五”原则即3个目的，4个环节，5项关键决策。
三个目的是战略目的、管理目的、开发目的。
战略目的：指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。
绩效管理把员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起；管理目的：保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行；开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。
这三个目的的达成通过计划绩效、监控（过程）绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节来达成，主要涉及的关键点是评价什么、谁来评价、评价方法、评价周期、结果应用。
绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
1．绩效计划与指标体系构建。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。
绩效计划主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上，其制定得科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。
在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。
绩效计划过程主要包括明确绩效考核的目标、考核指标、考核标准。
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》PPT课件第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义1.2 绩效管理的重要性1.3 绩效管理的目标1.4 绩效管理的基本原则第二章：绩效管理体系2.1 绩效管理体系的构成2.2 绩效管理流程2.3 绩效管理工具与方法2.4 绩效管理体系的实施与维护第三章：绩效目标设定3.1 绩效目标的含义3.2 设定绩效目标的原则3.3 绩效目标的制定步骤3.4 绩效目标的SMART 原则第四章：绩效评估与反馈4.1 绩效评估的含义与目的4.2 绩效评估的方法4.3 绩效评估的流程4.4 绩效反馈的方式与技巧第五章：绩效改进与发展5.1 绩效改进的含义与意义5.2 绩效改进的方法与策略5.3 绩效发展的途径5.4 绩效改进计划的制定与实施第六章：绩效考核指标与权重设置6.1 绩效考核指标的含义与作用6.2 绩效考核指标的分类6.3 绩效考核指标的设计原则6.4 权重设置的方法与技巧第七章：绩效数据分析与报告7.1 绩效数据分析的意义与方法7.2 绩效数据收集与整理7.4 绩效数据分析结果的应用第八章：绩效管理在实践中的应用案例8.1 绩效管理成功案例分析8.2 绩效管理失败案例分析8.3 绩效管理实践中的常见问题与对策8.4 绩效管理在企业与组织中的应用案例分享第九章：绩效管理的前沿趋势与发展9.1 绩效管理发展趋势概述9.2 绩效管理技术的发展与应用9.3 绩效管理与人力资源管理的融合9.4 绩效管理在未来的挑战与机遇第十章：绩效管理培训与工作坊10.1 绩效管理培训的目标与内容10.2 绩效管理培训的方法与技巧10.3 绩效管理工作坊的设计与实施10.4 绩效管理培训的效果评估与反馈重点和难点解析一、绩效管理概述难点解析：绩效管理与其他管理活动的区别，绩效管理在组织中的战略地位。
二、绩效管理体系难点解析：绩效管理体系的设计与实施，绩效管理工具的选择与运用。
三、绩效目标设定难点解析：如何确保绩效目标的SMART原则得到有效应用，绩效目标与组织目标的协调。
第二章 绩效管理的基础
第二章绩效管理的基础一．绩效管理的一般理论基础（重点）识记内容：1、绩效管理系统的特征：整体性、集合性、相关性、目的性、环境适应性。
领会的内容：1、控制论的思想：控制论是具有方法论意义的科学理论，它以系统方法为基础，主要研究系统中的沟通信息流。
产生于20世纪30年代到40年代。
控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。
整个控制过程就是一个信息流通的过程，为通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。
反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。
2、系统论的思想：系统论是指由若干要素以一定结构形式连接结构构成的具有某种功能的有机整体，系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的新兴学科，系统论由卡斯特在《系统理论和管理》一书中提出。
核心思想是系统的整体观念。
任何系统都有一个有机的整体，不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素于孤立状态下所没有的性质，系统中的各要素不是孤立的存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置，起着特定的作用。
3、信息论的主要思想：信息作为一个学科概念，最早出现在通信领域。
20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制的角度提出了信息的概念：从通信的角度，信息时人们对事物的不确定性的减少或消除；从控制论的角度，信息时控制系统进行调解活动时，与外界相互作用、相互交换的内容。
信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、接受和储存的一门新兴学科。
随着信息科学的发展，信息观念被引入企业管理系统。
信息论认为，现代化的企业是一个复杂的大系统。
在整个系统的生产经营活动中贯穿着两种“流动”：一种是人力、物力、财力的流动，另一种是随之产生的大量数据、资料、指标、图纸、报表等信息的流动。
简单应用的内容：1、控制论对绩效管理的影响：从控制论的角度分析，绩效管理是一个控制系统。
这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制。
第二章 绩效管理的组织及职责
第二章绩效管理的组织及职责第一条薪酬与考核小组薪酬与考核小组是公司绩效管理的最高决策机构，其职责为：（一）审议公司绩效管理制度；（二）审议公司总体绩效目标；（三）审议总裁年度绩效合同内容；（四）督导公司绩效管理具体工作的开展；（五）绩效考核申诉的最终裁定；（六）绩效管理的其他重要事项。
第二条人力资源中心为薪酬与考核日常执行机构人力资源中心是绩效管理的执行机构，由人力资源中心中管理人员组成，其职责为：（一）审议人力资源中心绩效实施细则；（二）审议人力资源中心绩效考核结果；（三）负责受理人力资源中心员工对人力资源中心处理仍有争议的申诉裁定；（四）人力资源中心绩效管理的其他重要事项。
第三条人力资源中心人力资源中心作为公司绩效考核的组织实施机构，负责绩效考核的统筹和组织工作，主要职责为：（一）组织拟订与完善公司绩效管理制度及相关管理制度；（二）负责组织、指导总部各部门建立各岗位、员工的绩效考核指标、考核标准、目标值等；（三）组织和指导各种绩效考核数据的收集；（四）定期收集各个部门的绩效考核结果，汇总统计考核评分结果；（五）建立绩效管理档案，将所有员工的绩效考核结果备案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据；（六）收集公司内部对绩效考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析。
（七）指导并监督人力资源中心绩效考核工作的开展。
第四条营运中心营运中心负责人力资源中心经营目标的拟定与分解、经营业绩的过程控制、相关绩效考核信息的提供，并参与人力资源中心绩效的评价。
第五条其他各部门的职责（一）协助人力资源中心门收集和按要求提供考核信息；（二）负责本部门的绩效考核工作。
第六条各级管理者（一）负责具体实施对下属的绩效管理工作，包括绩效目标设定、过程中的检查和辅导、考核数据的收集、反馈和沟通考核结果；（二）提供本部门的绩效考核数据；（三）协调处理下属员工的绩效考核申诉；（四）对下属员工进行绩效面谈和绩效考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。
施工单位员工绩效管理制度
第一章总则第一条为加强本单位的员工绩效管理，提高员工工作积极性和工作效率，确保单位各项任务目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于本单位的全体员工。
第三条员工绩效管理应遵循公平、公正、公开的原则，以业绩为导向，注重过程与结果相结合。
第二章绩效管理内容第四条绩效管理主要包括以下内容：1. 工作业绩：包括完成的工作任务、质量、进度、成本等方面。
2. 工作态度：包括工作责任心、团队协作、职业道德等方面。
3. 个人素质：包括知识水平、技能能力、创新能力等方面。
4. 领导评价：包括上级对员工工作表现的认可和评价。
第三章绩效考核第五条绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核。
第六条月度考核主要针对员工当月工作表现，考核内容包括工作业绩、工作态度和个人素质等方面。
第七条季度考核主要针对员工一个季度的工作表现，考核内容与月度考核相同。
第八条年度考核主要针对员工一年来的工作表现，考核内容与月度考核、季度考核相同。
第四章绩效评定第九条绩效评定分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
第十条优秀：工作业绩突出，工作态度端正，个人素质较高，得到上级和同事的一致好评。
第十一条良好：工作业绩较好，工作态度较好，个人素质较好，得到上级和同事的认可。
第十二条合格：工作业绩一般，工作态度一般，个人素质一般，符合岗位要求。
第十三条不合格：工作业绩较差，工作态度较差，个人素质较差，无法胜任岗位要求。
第五章绩效结果运用第十四条绩效结果作为员工晋升、调薪、奖惩的重要依据。
第十五条优秀员工给予表彰、奖励，并在晋升、调薪等方面优先考虑。
第十六条良好员工给予表扬，并在晋升、调薪等方面给予适当倾斜。
第十七条合格员工给予关注，帮助其提升工作能力和素质。
第十八条不合格员工给予警示，并限期整改，如仍无法达到岗位要求，将予以调整或辞退。
第六章附则第十九条本制度由人力资源部负责解释。
第二十条本制度自发布之日起施行。
第2章 绩效管理的起源与发展
战略的结合。 强调以内部招聘为主，在育人上重视为员工提供各种培训，强
化优质劳动力的培养，在用人上强调劳资双方的双向选择、自 由雇佣、长期雇员，在六人上偏好采用薪酬留人和文化留人， 而在裁人上则强调政府参与与劳资关系协调，建立劳动关系的 协调机制，禁止突然解雇等。
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2.1 绩效管理思想的演变
2.1.1西方绩效管理思想研究及历程
第三阶段：绩效管理创新时期（20世纪80年代至今）
基于经济增加值的绩效管理：衡量的是企业资本收益和资本 成本之间的差额。它最大的和最重要的特点就是从股东角度 定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本的成本，并利 用会计信息时尽量进行调整以消除会计失真，因此能够更加 真实地反应一个企业的真正绩效。
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2.2 国外绩效管理的发展
2.2.1亚洲国家的绩效管理实践
韩国国有企业的绩效评价
韩国国有企业经营绩效评价管理制度，是在企业年度经营活 动结束时，将企业年终经营成果与年初所定目标，通过运用一定 的评价指标和评价方法加以综合比较，并以评价结果作为对经营 者进行公平奖惩的依据和促进企业改善管理的一种管理制度。 （成立专门评价委员会——采取法定的绩效评价程序——定量与定 性的综合评价方法）
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2.3 我国现代绩效管理历程与实践
2.3.1我国现代绩效管理的发展历程
第三代绩效管理：绩效管理
2002年以后，我国部分企业逐步引入绩效管理体系，我国企业 逐步从绩效考核迈入绩效管理阶段。
绩效管理的重点不再是工作任务，而是工作目标，是基于工作 职责提炼的关键绩效指标（KPI）。
绩效管理是一个循环体系，它以绩效目标为中心，强调目标的 引导作用，强调绩效辅导、沟通与反馈，并强调绩效的进一步 改进。
绩效管理办法
绩效考核管理办法第一章总则第一条为规范开展公司绩效考核工作，有效发挥绩效考核作用，调动管理和运维人员的工作积极性和主动性，落实工作责任，特制定本办法。
第二条绩效考核坚持公开、公平和公正原则，以工作业绩为导向，将考核结果与绩效奖金、培训等相关联，提高管理和运维人员的履职能力。
第二章绩效考核管理第三条绩效考核范围:公司全体人员。
第四条以下人员不参加绩效考核：本季度连续出勤不满一个月，累计出勤不满二个月的（包括病、事、婚、丧、产假）；连续旷工3 日及以上，累计旷工5 日及以上。
出过安全事故的主责人员取消绩效工资。
第五条公司主要领导和项目部人员为绩效考核领导小组，总经理为组长，负责对项目部的考核，审查各运维负责人和骨干的考核结果。
第六条各项目部为绩效考核执行小组，项目经理为组长，负责部门内部职工绩效考核工作。
第七条综合部为牵头组织部门，指导、督促各项目部实施绩效考核工作，审核统计个人绩效考核结果。
第三章形式及内容第八条绩效考核每半年考核一次，一年两次。
下半年第一个月完成上半年的考核，年底考核为全年考核。
第九条绩效考核分两级考核。
即公司绩效考核领导小组对各项目部进行考核，各项目部负责人对部门所属人员进行考核。
第十条绩效考核内容主要以项目、个人年度目标任务、岗位职责为依据，结合工作繁重、艰苦程度，重点考核目标任务完成情况、团队建设、执行力等内容。
第四章程序及方法第十一条项目部管理人员和运维队负责人及骨干人员考核内容先自行制定，再由考核领导小组审批。
第五章其它第十二条在绩效考核工作中，各部门要客观公正评价职工，适当拉开差距，体现内部公平。
第十三条本办法自2021年7月1 日起执行，具体事项由综合部负责解释。
第二章--绩效管理的理论基础(自考复习材料)
第二章绩效管理的理论基础第一节绩效管理的一般理论基础☆1。
1控制论一、控制论主要思想概括:以系统方法为基础，主要研究系统中的沟通信息流；标志：1948年，美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》；阐述:无论是自动机器还是神经系统、生命系统,乃至经济系统、社会系统,撇开各自的质态特点，都可以看作是一个自动控制系统，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。
二、控制论如何作用于绩效管理通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。
从控制论角度分析：绩效管理体系是一连串循环往复的因果链；绩效管理体系所处的环境是不断变化的,因此绩效管理体系的控制所要达到的目的是某种稳态，本质上也是一种动态平衡。
1.2系统论一、系统论主要思想核心：系统的整体观念，系统中各要素不是孤立存在的，每个要素在系统中都处于一定位置，起着特定作用；分析：绩效管理作为人力资源管理甚至是整个企业管理的子系统,其水平高低对企业发展事关重大。
2.系统层次性（系统结构是有层次，各子系统及子系统所属的系统具有不同地位和不同层次）企业绩效系统包括组织绩效、部门绩效、员工个人绩效三个层次,逐层放大、循环关系。
3。
系统相关性（系统内各要素之间相互依存，相互制约) 企业管理中，员工、部门、组织整体绩效相互制约、影响以及绩效管理与其他人力资源职能的相互制约、相互影响。
1.3信息论一、信息论主要思想内容：信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制角度提出了信息的概念；应用：一个现代化的管理系统必须具有信息系统的功能，要能够对企业内部和外部的信息进行完整搜集、正确加工、迅速传递以及有效使用等，以保证信息流的畅通。
二、信息论如何作用于绩效管理绩效管理过程是一个信息过程；绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量,信息是企业管理基础,没有良好的反馈系统，企业就无法对各种活动进行控制。
自考本科 人力资源管理 05963《绩效管理》
《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效：指员工符合组织目标的发展，同时也考虑员工在产生结果过程中的行为。
（一）绩效层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效（二）绩效性质：多因性、多维性、动态性（三）绩效的影响因素：1.个体因素：先决条件（能力、性格）、直接决定条件（陈述性知识、程度性知识与技能）2.环境因素：个人增强因素（促进因素）、系统制约因素二、绩效管理：是管理者对员工在企业动行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。
1.绩效管理思想的历史沿革：20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
①观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统（代表：罗杰斯、布雷德拉普）②观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统（代表：安史沃斯、史密斯）③观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。
2.绩效管理内涵：①绩效管理是双向的管理活动；②绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；③绩效管理是周期性、持续性活动。
（二）绩效管理的意义：1.战略意义：绩效管理可以有效地推进战略实施；绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力；2.管理意义：绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；绩效管理可以节约管理者的时间成本；绩效管理可以促进有效的沟通；3.开发意义：可以开发优秀的员工，通过对员工进行甄选和区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
（三）绩效管理体系的构成：1.绩效计划：是绩效管理过程的起点；2.绩效实施3.绩效评估：包括工作结果评估和工作行为评估两个方面。
4.绩效反馈：就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。
5.绩效评估结果运用（四）有效绩效管理体系特点：1.战略一致性：指绩效管理体系与企业发展战略、企业目标、企业文化一致性程度。
战略目标就是通过提高员工个人绩效来提高企业整体绩效。
绩效管理办法(经典完整版)
绩效管理办法第一章总则第一条目的为规范绩效管理流程，简化考核规则，突出结果导向，使绩效管理为公司人才晋升、岗位调整、薪酬管理、培训管理等提供依据，特制定本办法。
第二条管理原则（一）聚焦关键原则绩效管理聚焦于公司经营管理的核心指标，目的是促进关键指标有效达成。
（二）结果导向原则绩效考核评价以组织核心经营指标及岗位关键业绩指标实现与否为主要衡量标准，绩效结果应用以考核结果为依据。
（三）客观公正原则考核人应根据被考核人实际的工作表现公正、全面评价,避免主观随意和以偏概全。
第二章组织绩效管理第三条组织绩效考核内容（一）关键绩效指标（KPI）：反映对公司战略与年度经营计划起重大支持作用的绩效指标，以核心业绩指标为主，管理指标为辅，强调结果导向。
（二）计划绩效指标（PPI）：反映公司各月/季度计划完成状况的绩效指标，是KPI指标达成周期内的进一步分解与细化。
第四条组织绩效考核规则（一）考核周期与考核实施分界面1、尚未下达招商计划指标的筹备期项目不实施组织绩效考核。
2、商业发展中心投资拓展部门作为独立考核对象进行考核。
（二）组织绩效考评结果1、月度、半年/年度组织绩效考评结果为当期PPI、KPI考评分数，PPI、KPI分数不关联。
2、各职能中心组织绩效考评结果不排序。
3、营运期及筹备期项目xx公司、xxxx组织绩效分开考评并强制排序。
第五条绩效指标设定与考评（一）绩效指标设定1、KPI设定根据公司战略发展目标及总裁室年度经营目标设想，行政人事部组织编制《公司年度经营计划》，并制定各职能中心、区域xx公司及项目xx 公司半年度、年度KPI，于12月份提交总裁室审定。
2、PPI设定行政人事部根据公司各项核心年度经营计划，制定《组织绩效目标设定表》，于每月5日前提交联席总裁审定。
（二）绩效指标考评1、KPI考评当年7月3日前、次年1月3日前，各职能中心根据职能分工，对所分管指标半年度、年度达成数据进行收集、汇总，审核无误后提交行政人事部。
自考《绩效管理》
第一章概论绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系.研究绩效问题必须考虑时间因素。
绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
绩效的性质：1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素.2。
多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效.在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面.3。
动态性-—绩效会随着时间的变化而发生变化.在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题.影响绩效的主要因素：1。
技能——指员工的工作技巧与能力水平.2. 激励。
3。
环境.4。
机会。
（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。
绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
绩效管理的特征：1. 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
（是最核心的目的）2。
绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
3. 绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。
（不仅强调绩效的结果,而且注重达成绩效目标的过程）绩效管理的目的：1. 战略目的。
2. 管理目的.（绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工)3. 开发目的。
绩效评价就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法。
是人力资源管理中最具争议的环节.绩效管理系统模型系统指的是为了实现一个共同的目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。
企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统和组织实施系统。
这三个系统紧密联系在一起，它们共同作用，实现企业的战略目标。
其中，决策系统的主要功能是制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略；决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产、人员和财务方面的各类信息;组织实施系统的实施结果则是绩效管理的依据.绩效管理的过程是一个、两个甚至两个以上构件同时发挥作用的,并随着时间不断变化的一个动态的过程.一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件： 1. 计划绩效-—在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议.绩效计划是绩效管理过程的起点。
2024年企业绩效考核管理制度(2篇)
2024年企业绩效考核管理制度(2篇)目录第1篇某企业绩效考核管理办法第2篇生产企业绩效考核管理办法某企业绩效考核管理办法为了方便各企业做好绩效考核管理工作,以下整理了一则企业绩效考核管理办法,仅供各位负责绩效管理方面的工作人员参考借鉴,希望大家从中了解绩效管理流程。
第一章总则第一条为全面了解,评估员工工作绩效,发现优秀人才,提高公司工作效率,特制定员工绩效考核管理办法。
第二章考核范围第二条凡公司全体员工均需考核,适用本办法。
第三章考核原则第三条通过考核,全面评价员工的各项工作表现,使员工了解自己的工作表现与取得报酬,待遇的关系,获得努力向上改善工作的动力。
第四条使员工有机会参与公司管理程序,发表自己的意见。
第五条考核目的,考核对象,考核时间,考核指标体系,考核形式相匹配。
第六条以岗位职责为主要依据,坚持上下结合,左右结合。
定性与定量考核相结合。
第四章考核目的第七条各类考核目的:1.获得晋升,调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥,工作表现考核;2.获得确定工资,奖金的依据,重点在工作成绩(绩效)考核;3.获得潜能开发和培训教育的依据,重点在工作和能力适应性考核。
第五章考核时间第八条公司定期考核,可分为月度,季度,半年,年度考核,月度考核以考勤为主。
第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章绩效考核指标第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表,共有4大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。
该权重为参考性的,对不同考核对象,目标应有调整(各公司依据自身企业特点,生成各类权重表)。
第七章考核形式和办法第十二条各类考核形式有:1.上级评议;2.同级同事评议;3.自我鉴定;4.下级评议;5.外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点,在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条考核形式简化为三类:即普通员工,部门经理,公司领导的评议。
第十四条各类考核办法有:1.查询记录法:对员工工作记录档案,文件,出勤情况进行整理统计;2.书面报告法:部门,员工提供总结报告;3.重大事件法。
绩效考核管理办法
绩效考核管理办法绩效考核管理办法第一章总则为了逐步建立公司绩效考核管理体系，实现责权清晰、奖罚分明、反应迅速、运作高效的运行机制，调动全体员工的工作积极性和主动性，客观、准确地评价个人绩效，促进公司年度各项经营指标的完成，特制定本管理办法。
本管理办法适用于公司年度绩效考核的组织实施，考核期为当年的1月1日至12月31日，原则上每年的12月份实施考核。
绩效管理坚持公正、公平、公开的原则，强调“工作业绩导向、基于目标管理、保证考核准确性和客观性、加强绩效体系与激励体系的关联、促进过程监控和管理沟通”等管理理念。
第二章考核体系概述本办法适用的考核对象包括：执行总裁、副总裁、总监、助理总裁及总师等在内的高级管理人员；一级部门正副经理、项目部正副经理；二级部门正副经理（经理级）；其他员工，即公司执行层、主管层、技术4-6级（以下简称“员工”）；返聘人员；试用期内人员不在本规定范围内。
考核内容包括业绩考核和周边绩效考核。
业绩考核主要考察岗位职责、年度工作计划、销售任务、费用预算等的完成情况、完成业绩的质量、部门协作等情况；周边绩效考核主要考察被考核人的责任心、主动性与执行能力等支持业绩实现的软性指标。
考核权重分配及审批如下表所示：考核类型 | 被考核人 | 分管副总裁 | 一级部门经理/项目部正副经理 | 二级部门经理（经理级） | 其他员工 |业绩考核 | 总裁高级管理人员 | 100% | 100% | 80% | 70% |一级部门/项目部正副经理（做关联部门评价） | 30% | - | - | - |二级部门正副经理（经理级） | - | 70% | 30% | 20% |周边绩效考核 | 总裁 | 30% | - | - | - |分管副总裁 | 70% | 30% | 70% | 30% |一级部门经理 | 50% | - | - | - |二级部门关联部门经理 | 30% | 70% | - | - |其他员工 | 20% | - | - | - |注：1.职能部门派驻项目部工作的人员，其评分结果（包括直接上级评分、间接上级评分）为职能部门占60%、项目部占40%权重，考核成绩汇总和奖励分配在职能部门进行。
11《绩效管理》教案
教案：1-1《绩效管理》教学目标：1. 了解绩效管理的重要性和目的；2. 掌握绩效管理的基本流程和方法；3. 学会制定绩效目标和绩效计划；4. 掌握绩效评估和反馈的技巧；5. 能够制定绩效改进计划。
教学内容：第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义和重要性1.2 绩效管理的目标和原则1.3 绩效管理的发展历程第二章：绩效管理的基本流程2.1 制定绩效目标2.2 绩效计划的制定2.3 绩效评估的方法和工具2.4 绩效反馈和沟通第三章：绩效目标的制定3.1 绩效目标的类型和特点3.2 制定绩效目标的步骤和方法3.3 绩效目标的有效性评估第四章：绩效计划的制定4.1 绩效计划的目的和作用4.2 制定绩效计划的步骤和方法4.3 绩效计划的实施和监控第五章：绩效评估的方法和工具5.1 绩效评估的方法和原则5.2 常用的绩效评估工具和技术5.3 绩效评估的注意事项和问题解决教学资源：1. 绩效管理的相关教材和参考书籍；2. 网络资源，如绩效管理的文章和案例；3. 绩效管理的工具和模板。
教学方法：1. 讲授：讲解绩效管理的基本概念和流程；2. 案例分析：分析绩效管理的实际案例，讨论和总结经验教训；3. 小组讨论：分组讨论绩效管理的问题和解决方案；4. 角色扮演：模拟绩效管理的实际场景，进行角色扮演和演练；5. 作业和练习：布置相关的作业和练习题，巩固所学知识。
教学评估：1. 课堂参与度：评估学生在课堂上的发言和提问情况；2. 作业和练习：评估学生完成的作业和练习题的质量；4. 期末考试：考察学生对绩效管理的理解和应用能力。
教学反思：在教学过程中，要注意关注学生的学习情况，及时调整教学方法和节奏，以提高学生的学习效果和兴趣。
要注重理论与实践相结合，引入实际案例和工具，让学生更好地理解和应用绩效管理知识。
教案：1-1《绩效管理》（接下里五个章节）第六章：绩效评估的技巧6.1 评估者的角色和能力要求6.2 评估过程中的沟通与反馈6.3 绩效评估的提问技巧与倾听第七章：绩效反馈面谈7.1 面谈准备与结构设计7.2 绩效反馈面谈的技巧7.3 处理绩效反馈中的冲突与异议第八章：绩效改进计划8.1 绩效改进的必要性及其意义8.2 绩效改进计划的制定步骤8.3 绩效改进计划的实施与跟踪第九章：绩效管理体系的构建9.1 构建绩效管理体系的基本原则9.2 绩效管理体系的设计与实施9.3 绩效管理体系的持续优化第十章：绩效管理的法律环境与伦理问题10.1 绩效管理相关的法律法规10.2 绩效管理中的伦理问题及其应对10.3 创建公平、公正的绩效管理环境教学资源：1. 绩效管理相关的教材、案例库、法律法规汇编；2. 网络资源，如绩效管理相关的视频讲座、论坛讨论等；3. 绩效管理实际操作指南、模板、工具软件等。
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第二章 战略性绩效管理的工具与技术
1.目标管理 2.杠杆管理 现代战略性管理工具 3.关键绩效指标 4.平衡计分卡 5.表现性评价---- 传统的人事评价技术
首先,要正确认识现代战略性管理工 具技术 与传统的人事评价技术的区别和联系
其次,要正确认识现代战略性管理工具 与具体的绩效评价方法之间的区别和联系
绩效考 核制度 企业愿景 和使命
Ⅳ
企业战略规划
CSF(成功关键因素) 财务KPI和非财务KPI
Ⅰ
指标体系的梳理 指标库的建立
Ⅱ Ⅲ
指标与行为模块的对接
CSF概念和设计原则
成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起 决定作用的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定 量（即使其可以计算和测量）。使用 CSF和KPI，使得战略目标可以计测， 因此，就可以控制战略目标
。
源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素
实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源
关注的是成功的驱动因素，而不是 导致失败的因素 各层次的CSF设计要考虑集团的管理 体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的CSF与其所处的成长发 展阶段密切相关
2、每年12月底各部门主管依据公司总目标填写 “目标计划单”，与直属主管开会讨论后，送 交营运管理部。 3、营运管理部汇总各部门的“目标计划单”后转 交各部门，各部门可填写“目标制定意见书”， 对其他部门的目标提出相关意见 4、营运管理部并于每年一月份的第六及第七个工 作天召开“工作目标检讨会议”，由各部门自 行报告所定目标的合理性，以检讨各部门所定 的工作目标是否适当。各单位将检讨后的“目 标计划单”由直属主管签核后送交营运管理部 备查。
六、目标管理绩效奖励
(一)奖励项目： 原则上，奖金分派以部门绩效为优先考虑因 素，再依个人绩效分派给个人，个人绩效评 估部分详见员工绩效考核办法。 1、年终奖金：年终奖金原则上以一个月为固定。 2、绩效奖金：绩效奖金的分发将视是否达到公 司预估的目标业绩及目标盈余而定。
3、分红(现金及股票股利、认股权证)：以绩 效、职级及年资为考量依据。 4、晋升、加薪：目标管理绩效优良者，列 入优先考虑的名单。 5、嘉奖、记功：目标管理绩效优良者，视 其情节依人事有关规定予以嘉奖以上的奖 励。
(二)惩罚项目： 推行目标管理综合考评成绩，视情况加以惩 罚，例如未达70分或计划欠周、协调不当者， 视其情节依人事有关规定予申诫以上的处分。 七、附则 1、本办法如有未尽事宜，可另行修订。 2、本办法经总经理核准后，自××××年×月 ×日起实施。
第三节 标杆管理 p63
----又称基准管理,起源与20世纪70年代末80 年代初. 其概念可概括为: 不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践, 并以此为基准与本企业进行比较、分析、判 断,从而使自己的企业不断得到改进,进入或 赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过 程.
3.关键绩效指标反映的是最能有效影 响企业价值创造的关键其的驱动因素. 4.关键绩效指标是用于评价和管理员 工作绩效的可量化的或可行为化的标 准体系.
KPI指标概念
企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分 析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标 的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使 部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切 实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
b. 营运管理部于每季度结束后第六及第七工 作天召开“工作目标追踪会议”，由各部 门自行报告目标执行结果，单位直属主管 于会后针对各部门工作目标的困难程度、 各部门的努力程度以及客观因素加减十分， 签核后汇整至营运管理部。
（2）年终考评 a. 营运管理部于年终结束后的第十个工作天将各 部门“每季目标追踪单”汇整列表呈副总经理 及总经理核定成绩。 b．年度目标执行成果发生特殊现象，如目标达成 率150％以上或70％以下者，应由处级主管以专 案考评方式评核之。 c．副总及总经理可分别对各部门依客观因素以10 分为限予以加减分。 d．各子公司及各厂之综合考评由各单位汇整并经 单位总经理核定后，函送总公司考评。
2.部门级关键绩效指标的确定
3).个人关键绩效指标的确定 三、指标类别与员工责任 要考虑关键绩效指标权重在不同员工中的分 配
P73-74 设计良好的关键绩效指标是企业绩效管理成 功的保障,它所提供基础性数据是绩效改进的 依据和绩效评价的标准.
KPI体系构建思路
企业战略规划是 实现企业绩效管理与 考核的前提。战略实 施要点通过关键绩效 指标（KPI指标）落 地，公司各层管理者 应该清晰了解企业战 略成功的关键，并就 此达成共识，从而制 订企业战略目标，并 且通过KPI指标体系， 将战略目标分解到各 系统各部门，直至员 工，最终形成以KPI 指标为核心的目标责 任体系。
目标管理
目标管理综合了对工作的兴趣和人的 价值,从工作中满足其社会需求,企业 的目标也同时实现.
主要的内容为：
组织的最高领导层根据组织面临 的形势和社会需要，制定出一定时期 内组织经营活动所要达到的总目标， 然后层层落实，要求下属各部门主管 人员以至每个员工根据上级制定的目 标和保证措施，形成一个目标体系， 并把目标完成的情况作为各部门或个 人考核的依据。
具体的绩效评价方法: 行为锚定法、 关键事件法、 强制分布法等
最后,要正确对待各种战略性绩效管理工具的优劣 和组织匹配问题
第一节 组织效能评价标准
一、组织效能评价标准金字塔 二、组织目标的多重性和相互冲突 p56 三、建立评价体系的理论基础 p57
一、组织效能评价标准金字塔
2、营运管理部汇整各部门的“每季目标追 踪单”后转交给各部门，各部门得于第八 个工作天填写“目标追踪意见书”，对其 他部门提出相关意见。营运管理部除提供 给副总级以上主管作为营运管理及绩效评 分的参考外，不得将“目标追踪意见书” 外流。主管并应以客观的立场评估绩效。
3、营运管理部门并于第十个工作天择期召开“工 作目标追踪会议”，由各部门自行报告所定目 标的达成情形，并检讨是否需要重新修订部门 目标，修正后的“每季目标追踪单”由单位直 属主管于会后针对各部门目标困难度、各部门 的努力程度及各项客观因素加减10分，签核后 汇整至营运管理部计分。 4、须重新制定目标的部门应重新填写“目标计划 单”，经直属主管签核后送交营运管理部存查。
五、工作目标绩效评估
1、目标管理成绩=每季目标达成考评各占20％ ×4+副总修正10％+总经理修正10％ 2、评估方式： (1)每季考评： a．由各部门主管于每季结束后的第三个工作天 依据目标执行成果填写“每季目标追踪单”， 自行考核执行绩效并检讨工作得失，针对工 作困难提出改进意见，并转交“每季目标追 踪单”给营运管理部。
。
5、各部门工作目标的制定，应以达成公司内 部目标为优先，可分为量化及非量化目标， 直属主管应协助部门制定最适合的目标。 6、为避免工作目标制定不公平影响评分结 果，将保留一定的评分比重给直属主管、 副总及总经理。
四、每季工作目标追踪 1、每季结束后的第五个工作天，各部门填 写“每季目标追踪单”汇总至营运管理部。 对于量化数据填写预计数值、实际数值及 达成率，对于非量化之数值则依100、75、 50、25四个等级自我考评，检讨改进意见， 并经直属主管讨论后送交营运管理部。 注：100—达成并超越期望目标； 75—刚好达到期望目标； 50—未能达成期望目标； 25——期望目标未执行。
标杆管理的类型:
1.内部标杆管理
2.竞争标杆管理 3.职能标杆管理 4.流程标杆管理
标杆管理的缺陷
1.标杆主体选择缺陷
2.标杆瞄准的缺陷 3.标杆瞄准执行成员选择的缺陷 4.过程调整的缺陷 5.忽视创新性的缺陷.
第四节 关键绩效指标
----是指衡量企业战略实施效果的关键指 标,是企业战略目标经过层层分解产生的 可操作性的指标体系. 1.关键绩效指标是指衡量企业战略实施效 果的关键指标 2.关键绩效指标体现的是对组织战略目标 有增值作用的绩效指标.
第一、组织的长期总体目标是否实现以及实 现程度 (长期标准) 第二、由若干项短期指标衡量的短期经营目 标 (中期标准) 第三、许多从属性、低层次子指标群反映了 当前的经营状况.(基础标准)
第二节 目标管理
目标管理（Management by objectives，MBO） 是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗 的科学管理和行为科学理论（特别是其中 的参与管理）为基础形成的一套管理制度。 由美国著名管理学家德鲁克在《管理的 实践》一书中提出来的.
二、对象
1、本公司业务部、生产部、品管部、工程部、 财务部、资材部、电脑中心等，及其所属科 级单位，均为目标管理评估成果及奖励的对 象。 2、本公司投资的海外公司也应遵循本办法，作 为对该公司内部及派驻人员评估成果及奖励 的依据。 三、设定年度工作目标 1、每年12月中旬召开下一年度“公司目标制定 会议”，由处级主管共同讨论次年度的系
设计
(一)关键绩效指标的确定
p68-69
三个层面
企业级关键绩效指标
部门级关键绩效指标
个人关键绩效指标
1.企业级关键绩效指标的确定
1)确定关键成功领域 2)确定关键绩效要素 3)确定关键绩效指标 4)得出企业级关键绩效指标汇总表
p70
B厂长则认为，只有实行严格的管理， 才能保证实现企业目标所必须的各项活 动的顺利进行。因此，企业要制定严格 的规章制度和岗位责任制，建立严密的 控制体系；注重上岗培训；实行计件工 资制等。在B厂，员工们都非常注意遵 守规章制度，努力工作以完成任务，工 厂发展迅速。 请问：这两个厂长谁的观点正确，为什 么