中国企业如何整合全球资源(初稿,7月7日修改).精讲
资源整合与企业全球化发展策略
资源整合与企业全球化发展策略在当今全球经济高度互联互通的背景下，企业的全球化发展已成为各行各业的共同追求。
而要在全球市场中取得成功，企业需要善于整合资源并制定科学有效的发展策略。
本文将探讨资源整合与企业全球化发展策略之间的关系，并提供一些可行的方向。
首先，资源整合是企业实现全球化发展的基础。
资源是企业生存与发展的核心要素，包括人力资源、物质资源、技术资源等。
全球化发展要求企业能够在全球范围内获取和利用这些资源，通过整合各种资源实现规模优势与效益最大化。
资源整合需要企业具备跨国合作的能力，与不同国家和地区的企业、组织进行战略合作，实现资源的共享和互补。
通过资源整合，企业可以充分发挥各种资源的优势，提高核心竞争力，从而在全球市场中占据一席之地。
其次，企业全球化发展策略是资源整合的指导方针。
在实施全球化战略时，企业需要明确目标市场、产品定位和核心竞争力，并制定相应的战略路线。
不同企业在全球化过程中可能采取不同的发展策略，如市场开拓策略、投资并购策略、技术创新策略等。
同时，企业需要根据当地市场和文化特点制定适应性战略，比如本地化生产、品牌塑造等。
发展策略的制定与资源整合密不可分，它需要考虑企业已有的资源基础，合理配置资源，避免资源的浪费和冗余。
同时，发展策略也需要考虑资源整合的可行性和效果，必要时需要通过外部资源引进等方式来增加企业资源。
在资源整合与企业全球化发展策略中，信息技术发挥了重要的作用。
信息技术的进步为跨国企业整合资源提供了便利，如企业可以通过电子商务平台和供应链管理系统实现全球供应链的优化和协同。
同时，信息技术的应用也带动了企业全球化战略的实施，通过电子商务、社交媒体等渠道，企业可以更加便捷地进入全球市场，获取市场信息，树立企业形象，拓展客户群。
信息技术的发展不仅提供了资源整合的工具和渠道，也为企业的全球化发展带来了更多的机遇和挑战。
资源整合与企业全球化发展策略的实施需要企业具备良好的组织和管理能力。
中国企业跨国并购的资源整合
论中国企业跨国并购的资源整合张岩（吉林化工学院经济管理学院国贸0901班）摘要：本文针对我国跨国并购的实际情况，分析资源整合的影响、困难及解决办法。
并依据我国近年来成功并购的实例说明跨国并购资源整合的几个方面。
以及如何加快跨国并购的资源整合。
关键词：跨国并购资源整合解决办法我国现阶段很多企业都加入到了对外并购的行列当中，但是毫无例外在跨国并购的过程中都存在着资源整合的问题，而这些问题又无一不影响着企业未来的发展。
一、跨国并购为什么要进行资源整合资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
资源整合中企业要对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的，这是一个复杂的动态过程。
跨国并购起步较晚, 但发展迅速, 规模不断扩大。
中国企业跨国并购活动始于20世纪80年代中期, 迄今已有20多年的历史, 其间跨国并购从无到有、从小到大, 获得了一定的发展, 并将在未来一段时期内显现出强劲势头。
从1988年到2003年, 中国企业累计以并购形式发生的对外直接投资金额为81. 39亿美元,其中绝大部分发生在1997年之后, 从1988年到1996年, 跨国并购年均仅有2. 61亿美元, 而1997年开始, 并购额逐年增加, 2005年更是高达179亿美元, 在未来的两年里, 中国企业跨国并购预期将达800亿美元。
跨国并购规模不大, 缺乏强强联合, 并购对象主要集中在目前经济处于低谷或调整期的发达国家和地区,并购的着眼点还是收购当地陷入困境而又有相当实力的企业。
进入21世纪以来, 全球经济陷入萧条, 很多具有良好资质的跨国公司面临经营困难, 有的破产, 剥离非核心业务进行战略收缩, 这为中国企业进行低成本并购创造了有利条件。
中国企业如何整合全球资源？
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世界上收购 的成功 案例 少之 又少 。很 多中国企业正希望 以合并收 购的方法 走向世界 的舞 台。可是 ，这不仅需要 你 有一个很大 的荷包 ．更重要 的是你 要有一个很宽宏 的胸怀 。如 果你收购 的公 司是跟你并驾齐驱 的 ，那么将来 谁说 了算 ７所 以 收购 时必 须要有一 个长远 的计划 ，这个计划 当中一定要 考虑 万一不灵 ，你怎 么样退场。
很重要的价值 。最开始我们在大学里
拥 有 了这 个 技 术 ．不 断 进 行 创新 ，又 把 这个 技 术推 向中 国市 场 和 国际市 场 ．
备里面 （ 比如手机 ）没准儿就有东软 的软件 但是你 们不知道。
另外，软件在 医疗设备里面也有
最终和飞利浦这样优秀的公司做 成了
合资公司。而在品牌方面我们合 资生
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刘积仁 ：创新是融入国际的基础
东软 从事 的 是软 件 与服 务 的行 业， 在这个行业里 和国际企业的合作 ， 或者是资源的整合是我们 天天做 的工 作 。从 目前东软的业务看，我们在软
件开发方面 ．大概有几千人在为世界 做数字产品的软件 ，可能各位用的设
维普资讯
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整合资源的七大步骤
整合资源的七大步骤整合资源是指通过合理组合、利用和优化企业内外部各种资源来实现战略和业务目标，这一过程需要尊重资源之间的相互关系，将各类资源最大程度地发挥出来，从而实现企业的发展。
下面介绍整合资源的七大步骤。
第一步：明确企业目标整合资源之前，必须明确企业的战略和业务目标，只有这样才能说明整合资源的意义。
为了更好地提高资源利用效率，需明确各项目标的重要性、周期、投入和成效预期等方面的要求，并制订相应的考核机制和追踪措施。
同时，这个过程中也需要了解企业所拥有的资源，包括人才资本、资金、技术和品牌等。
第二步：识别、分析和评估资源在第一步明确企业目标的基础上，企业需要进行资源识别、分析和评估。
识别资源的主要目的是明确企业已经拥有的和需要的资源，在这基础上进行资源分配和整合，以保证企业资源的合理利用。
分析是通过对已有资源的调查研究来评估其实质和目前的潜能。
评估是通过具体的指标来衡量资源的价值。
第三步：优化资源结构企业需要对资源进行优化，使之更加符合企业发展战略的要求。
这个过程涉及调整人力、物力、财力、技术和信息等各方面的资源结构，如涵盖了人才引进和培养、业务流程优化和财务管理。
优化后的资源结构可以更有效地配合企业的战略发展，实现资源的更高效利用。
第四步：集成内外部资源这一步骤是指企业整合内部和外部资源，以实现业务增长的最大化。
内部资源包括企业拥有的各类知识、技术、人力和资本；外部资源包括与供应商、客户、合作伙伴或其他公司之间建立的关系。
整合这些内外部资源，有助于拓宽业务渠道、扩大营销网络、提高生产效率。
第五步：制定资源分配计划资源分配计划是将企业的资源进行有效分配并在实现业务目标的同时，最大化地利用其价值。
资源分配计划的实施需要针对不同的资源类型和目标设定策略、分配优先级和执行方案。
企业需要确立这样的计划，以确保最优资源利用和收益的最大化。
第六步：落实资源监控资源监控是指对企业资源的使用进行监督和管理，以保证该资源得到最大的使用价值。
企业资源整合
企业资源整合在当今竞争激烈的商业世界中，企业要想保持竞争优势和实现可持续发展，就必须善于整合内外部的资源。
企业资源整合是指通过合理组织和利用各种资源，使其相互协调、相互支持，最大限度地发挥作用，以提高企业的综合竞争力和效益。
本文将探讨企业资源整合的重要性、挑战及实施方法。
一、企业资源整合的重要性1.1 提高资源利用效率企业资源整合能够将各个部门和岗位的资源进行合理配置，减少资源浪费和冗余，提高资源利用效率。
通过整合企业内部资源，降低生产成本，提高产能利用率，提升企业的市场竞争力。
1.2 实现创新和协同效应资源整合可以促进不同资源之间的互动和协同效应。
通过整合研发、生产、销售等各个环节的资源，可以加速产品和服务的创新，提高企业的竞争力。
同时，资源整合还可以促进企业内部各个部门之间的协作与沟通，从而形成协同效应，提高工作效率。
1.3 适应市场变化市场环境的变化是企业发展中常见的情况，如经济危机、政策调整等。
通过资源整合，企业可以灵活调整资源配置，应对市场的挑战和机遇，保持竞争优势。
二、企业资源整合的挑战2.1 管理层意识和文化差异企业资源整合需要全面的管理层支持和配合，但不同管理层的意识和文化差异可能成为整合过程的难点。
因此，企业需要加强沟通和培训，推动整合意识的转变，营造有利于资源整合的组织文化。
2.2 组织结构和体系限制企业的组织结构和体系可能成为资源整合的限制因素。
如果组织结构僵化、沟通机制不畅通，将影响资源整合的效果。
因此，企业需要及时调整组织结构和建立有效的沟通渠道，以适应资源整合的需要。
2.3 技术和信息障碍企业资源整合需要充分利用信息技术和信息系统来支持决策和协调工作。
然而，技术和信息障碍可能导致资源整合的困难。
企业需要投入足够的资源来提升技术水平和信息系统的建设，打破技术和信息壁垒。
三、企业资源整合的实施方法3.1 建立资源整合团队企业需要成立专门的资源整合团队，负责协调、推进资源整合工作。
中国企业投资并购海外矿产资源现状与措施建议
金融危机以来，尽管全球投资 并购总额减少了约30%，但国际矿 业领域的投资与并购却异常活跃。 2008年，国际矿业投资并购逾2000 亿美元，成为全球最大投资热点。
3.3 抱团出击，措施灵活多变
在全球化时代，中国要整合 和利用全球矿产资源，仅仅被动地 利用国外市场是不行的，必须依靠 大的公司在全球肩并肩地和别人争 取整合和利用全球的矿产资源。因 此，中国企业团结一致，优势互 补，走联合之路，才会增强在国外 的竞争力。如中国的钢铁业，必须 形成矿山—海运—贸易商—钢厂的 利益共同体，纵向一体化才能有效 稳定盈利。
2.4 宗教问题
开矿前，由于不了解当地国 情，还会面临宗教方面的麻烦。有 的企业偏信矿主介绍，直到开矿时 才发现，捏在手里的矿山被当地土 著奉为“神赐”，坚决不允许动工 侵犯。如，在西非的一些国家，政 府根本无法有效控制部落。在对原 住民聚居区的矿产开采时，决策都 要格外慎重。又如，澳大利亚某矿 到了最后竞标关头，就是因引发了 当地原住民的不满，迫使多家海外 矿产公司不得不先后退出。
2.3 劳工和环保问题
2010.11 Natural Resource Economics of China
21
R 资源产业 经济 esource Industrial Economy
开采矿产资源，外用劳工是 一个无法回避的问题。频繁的矿山 工会的罢工也会困扰矿山的正常生 产。如首钢以1.2亿美元买下了秘 鲁铁矿公司的全部资产后，获得 了每年近500万吨的铁矿石产量和 2000万美元以上的账面净利润，但 愈演愈烈的罢工风潮使其损失达数 百万美元。工人们封锁公路，导致 矿产加工和装运全线停工，大量铁 矿无法装船，导致铁矿产量严重 损失，每天可达1.8万吨，经济损 失40万美元。劳工问题始终是首钢 秘铁最头疼的难题。不注意环保问 题也是引发抗议争端的根源，如首 钢因违反环境法规至少四次受罚。 环保的投资成本必须考虑，如植被 的恢复、矿坑的填没、污水的处理 等。
如何在全球化背景下提高企业资源整合能力
如何在全球化背景下提高企业资源整合能力全球化背景下，企业的生存竞争已经不再是国内市场的争夺，而是全球市场上的竞争。
企业需要通过资源整合来降低成本，提高效率，更好地适应全球化竞争环境，从而获得更大的市场份额和优势。
那么如何提高企业资源整合能力呢？本文将探讨几个方面。
一、加强组织内部协调企业内部的组织协调一直都是一个难题，如果没有良好的内部协调机制，无法实现对资源的整合。
首先，企业需要建立更加完善的组织结构，明确各部门和岗位的职责划分，加强沟通协调，提高合作精神和创新能力，从而建立起协同协作的工作氛围，这对于资源整合具有重要意义。
其次，企业要加强内部培训和引导，提高员工的专业技能和经验，从而实现资源的技术协调与整合。
二、建立良好的合作关系除了内部组织协调，企业也需要建立起与外部供应商、客户和社会的良好合作关系。
只有建立起合作关系，才能实现资源共享，提高整体效益。
企业应该积极与供应商合作，优化供应链体系，降低成本。
同时，与客户建立合作关系，为客户提供高品质的产品和服务，以客户满意度为核心，保持自身在市场上的优势。
三、加强信息化建设在全球化的时代，信息化成为各个领域的关键词之一，企业也需要在信息化上跟进，才能更好地适应全球化竞争。
企业可以加强ERP、CRM、SAP等信息化平台的建设，实现信息的集中管理与共享，以最优化的方式支持业务流程，从而提升企业运营效率。
四、提高管理水平企业内外部的协调、合作和信息化建设都需要有适应的管理者，管理者要有全局考虑，做好协调和决策。
因此企业需要在培养和选拔管理人员时注重他们的素质，提高管理人员的战略思维和决策能力。
同时，企业还需要加强风险管理，确保资源整合过程中的风险得到控制，避免出现不可控因素。
五、创新思维面对激烈的全球化竞争，企业需要不断进行创新，从而破除旧有的经营模式和思维方式。
创新意味着与时俱进，能够更好地适应和引领市场的变化。
企业可以改变传统的经营方式，开拓新的市场，实现多元化发展，提高企业的整体竞争力。
资源整合操作方法
资源整合操作方法资源整合是指将各种资源进行整合和协调，以提高资源的使用效益。
在一个复杂的生产或经营过程中，往往涉及到各种不同的资源，包括人力资源、财务资源、物资资源等。
资源整合的目的就是要将这些资源进行协调和整合，使之能够更好地配合，达到最佳的利用效果。
资源整合操作方法包括以下几个方面：1. 完善资源管理体系：资源整合的首要任务是建立一个完善的资源管理体系，包括建立资源管理的组织架构，明确资源管理的职责和权责关系，确保资源管理工作的科学性和有效性。
2. 确定整合目标：资源整合的目标是要使各种资源能够得到合理配置和有效利用。
在资源整合之前，需要确定整合的目标，即对资源整合的预期效果进行设定，明确整合的方向。
3. 优化资源配置：资源整合的核心是优化资源配置。
通过合理的资源配置，实现资源最佳的利用效果。
在进行资源整合之前，需要对各种资源进行评估和分析，确定各种资源的供需关系和优先级，然后进行合理的配置。
4. 建立资源共享机制：资源整合的一个重要目标是建立资源共享机制，使得各种资源能够充分发挥作用。
在资源整合过程中，需要建立资源共享的平台和机制，促进各种资源的交流和共享，提高资源的利用效率。
5. 加强资源整合的沟通和协调：资源整合需要各种资源之间的协调和沟通。
在资源整合的过程中，需要加强各种资源之间的沟通和协调工作，确保各种资源能够得到充分协调和配合。
6. 引入新技术和创新模式：资源整合也需要借助新技术和创新模式，以提高资源的利用效率。
通过引入新技术和创新模式，可以改变资源整合的方式和方法，提高资源利用的效率和效果。
7. 建立资源整合的监控和评估机制：资源整合的效果需要进行监控和评估。
在资源整合之后，需要建立一套有效的监控和评估机制，对资源整合的效果进行跟踪和评估，及时发现问题，并采取相应的措施进行纠正和改进。
8. 不断改进的循环过程：资源整合是一个不断改进的循环过程。
在完成一次资源整合之后，需要对整个过程进行总结和分析，找出问题和不足，并进行相应的改进和调整，以不断提高资源整合的质量和效果。
中国科技企业的创新资源整合
中国科技企业的创新资源整合在当今科技发展日新月异的时代，中国的科技企业在不断追求创新和发展的过程中，积极进行创新资源的整合。
创新资源整合，指的是将多种不同的资源整合在一起，以促进企业创新能力的提升和竞争优势的实现。
本文将从科技企业创新资源整合的背景、主要形式和优势等方面进行探讨。
一、背景在全球科技竞争加剧的大背景下，中国的科技企业面临着日益激烈的竞争压力。
为了应对外部环境的变化和内部发展的需要，科技企业需要更加高效地利用和整合各种创新资源，以提升自身的创新能力和竞争力。
二、主要形式1. 技术创新资源整合技术创新资源是科技企业进行创新的核心要素。
科技企业可以通过与高等院校、研究机构等进行合作，获取其研发成果，将其应用于自身的产品和服务中。
此外，还可以通过扩大技术交流和合作的渠道，吸引全球领先的科技人才，将不同领域的技术力量整合在一起。
2. 资本创新资源整合资本是促进科技企业发展的重要驱动力。
通过整合国内外的投资机构、风险投资基金等资本资源，科技企业可以获得更多的资金支持，用于研发、生产和市场推广等方面。
此外，资本整合还可以吸引更多的投资者和合作伙伴，扩大企业的影响力和市场份额。
3. 人力资源整合人才是科技企业的核心竞争力。
通过整合各类人才资源，科技企业可以组建高效的创新团队，提升企业的研发能力和创新水平。
人力资源整合的形式可以是人才引进、员工培训和团队合作等，以构建一支具有创新思维和实施能力的人才队伍。
4. 知识产权整合知识产权是科技企业保护创新成果和维护竞争优势的重要手段。
通过整合和管理自身的知识产权，科技企业可以更好地保护和运用自己的技术和创新成果。
此外，还可以通过技术转让、许可和合作等方式，与其他企业共享和交流知识产权，实现互利共赢。
三、优势1. 提升创新能力科技企业通过创新资源的整合，能够获取更多的创新要素，如技术、资本、人才和知识产权等，从而提升企业的创新能力。
不同领域的协同创新和跨界整合，可以激发出更多创新的火花，推动企业技术水平和产品质量的提升。
全球资源整合战略整合全球资源提高综合竞争力
全球资源整合战略整合全球资源提高综合竞争力全球化时代，资源整合战略已经成为提高企业综合竞争力的关键之一。
随着经济全球化的不断发展，各国之间的竞争愈发激烈。
为了在激烈的竞争中立于不败之地，企业需要整合全球资源，以实现优势互补、资源共享和市场拓展。
本文将探讨全球资源整合战略对提升企业综合竞争力的重要意义，并介绍一些成功的案例，从中总结出有效的资源整合策略。
一、资源整合战略的重要意义1. 扩大市场份额资源整合战略可以帮助企业拓展国际市场，扩大市场份额。
通过整合全球资源，企业可以获取更多的物质和非物质资源，从而增强自身的市场竞争能力。
例如，摩托罗拉在进入中国市场时，与国内企业合作合资，共享技术和市场资源，迅速扩大了自己在中国市场的份额。
2. 降低成本资源整合战略可以降低企业的成本，提高生产效率。
通过整合全球供应链，企业可以利用各个国家的资源优势，降低生产成本。
比如，苹果公司将生产基地从美国转移到中国，利用中国的廉价劳动力和完善的供应链体系，大幅度降低成本。
3. 实现资源优势互补不同国家和地区拥有不同的资源优势，资源整合战略可以帮助企业实现资源优势互补，提高综合竞争力。
例如，欧美企业在技术和品牌方面具有优势，而发展中国家在人力资源和市场规模方面具有优势。
通过合作与整合，实现优势互补，可以实现双赢的局面。
二、全球资源整合战略的案例分析1. 联想集团联想集团是一个成功的全球资源整合案例。
在1990年代初，联想集团面临着巨大的竞争压力，企业陷入困境。
为了摆脱困境，联想选择了整合全球资源的战略。
他们通过与IBM合资，引进了IBM的先进技术和全球市场资源。
通过整合资源，联想成功地将自己从一个中国企业转型为一个全球品牌，提高了企业的综合竞争力。
2. 阿里巴巴集团阿里巴巴集团是另一个成功的全球资源整合案例。
作为中国最大的电商企业，阿里巴巴通过整合全球供应链和市场资源，快速扩张了自己的业务。
他们通过建立跨境电商平台，帮助中国企业将产品出口到全球市场，实现了资源的全球整合。
企业凭什么整合全球资源
1985年中国惠普成立，由台湾调任北京的前中国惠普总裁孙振耀回忆说：“当时中国惠普跟国企没有区别，员工薪酬有封顶，过年过节送鱼、送肉等。那时中国惠普的业务开拓主要是配合国家的计划。
在中国惠普成立后的第一个十年里，中国惠普对薪酬结构进行了全面改革，为员工（本文来自博锐邓正红专栏）提供了新的住房和医疗及养老金计划。1994年，中国惠普员工加入惠普全球利润分享计划。从2001年起，中国惠普连年荣获“中国最受尊敬企业”称号。
在惠普与康柏的合并中，惠普吸取了原康柏的很多文化特质，如强调速度、重视客户等，使整合后的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心价值观（本文来自博锐邓正红专栏）基础上，增加了“速度”、“灵活”、“客户”
等新元素。同时也因为吸收了这些元素，使原康柏的员工也不会感到无所适从，很快融入到新惠普文化中，从而促进了新惠普文化的整合。
IBM每年用于业务经营方面的所有物资和服务大约需要花费400亿美元。在2006年10月份，IBM将采购总部从纽约的Somers地区迁移到了中国的深圳。这是第一个IBM总部机构位居美国之外的地区。此次迁移说明了IBM从一个跨国公司向一个新的模式的转变——一个全球化整合企业。通过内部的供应
所谓经济学，就是说，决定劳动转移到哪里以及如何转移的一个关键因素就是成本和利润潜力。但大多数企业偏离目标，视成本为唯一的因素。决策的制定不仅仅是或者说从根本上不是出于成本的考虑。其实是（本文来自博锐邓正红专栏）差异化的竞赛。根据邓正红企业软实力理论，这个所谓差异化，就是企业软实力在全球化中的异质显现，就是企业软实力作用应势力所形成企业特有的专业技能。在每一个人都可以利用生产及销售方式的世界中，区分企业个性的唯一途径就是要拥有一个差异化的价值主张和技能。这是全球化软实力竞赛的核心所在。
中小企业如何整合全球化资源提高比较优势
将 制 造 产 品 的 负 担 转 移 给 更 专 业 化 的 企 业 ， 自 己 则 集
中 力 量 专 司 技 术 与 市 场 攻 关 ； 用 他 们 销 售 法 ， 过 代 利 通 理销售 与特许经 营 ， 断扩 大企 业 与品牌 的 市场 空 间 ； 不 利 用 他 人 开 发 法 ， 将 企 业 的未 来 和 前 瞻 性 技 术 委 托 给
传统 企业 认 为 ， 场竞 争 主要是 产 品与 价格 竞 争 。 市
创新 与企业 间分 工协 作 的重要 组成 部分 ， 小 企业 “ 中 知
识 供 应 ” 大 企 业 整 合 ， 发 挥 专 有 技 术 比较 优 势 的 捷 与 是 径 。 国 科 奇 公 司 原 是 美 国 一 家 高 科 技 型 小 企 业 ， 家 美 这
实 际 上 ， 代 企 业 更 需 要 运 用 “ 务 经 济 ” 合 个 性 化 现 服 整
需 求 ， 展 市 场 新 的 空 间 。 所 谓 “ 务 经 济 ” 是 相 对 于 拓 服 ， 产 品 经 济 而 言 的 ，是 围 绕 客 户 进 行 的 最 完 美 的 服 务 与
一
比较 优 势 ， 求 更 大 的 发 展 机 会 。 谋
二、 运用 “ 拟经 营 ”与 无形 资 产资 源 整 合 ， 高 虚 提 存量 资源 比较 优势
企业 “ 拟 经营 ” 不 以实 物 化 生产 的经 营方 式 ， 虚 是
是 依 靠 品 牌 、 标 、 誉 、 术 、 络 等 现 代 知 识 经 济 为 商 信 技 网
风 险 ， 好 地 利用 社 会 资 源 ； 利 于 企业 借助 外 力 ， 更 有 特 别 是运 用外 部科 技 与智能 刨新 发展 企业 等 。我 们 的 中
中国企业如何整合全球资源(初稿,7月7日修改).精讲
简析中国企业如何整合全球资源当今的商业环境中，资本、物资、人才和知识方便地全球流动，信息技术高度发达，“全球化公司”和“本地化公司”这两个过去常被分离的概念正变得越来越统一。
正如院长项兵博士2006年在《天下足球与全球视野》中所论述的：“放眼全球，世界级企业在向‘超一流企业’迈进的过程中，无不重视对全球人才、市场、资源的充分重视与利用。
而在这样的潮流引导下，跨国公司打破了国别的概念，世界将变得越来越小。
”对企业的发展战略来说，世界越来越小，最重要的实践标准就是实现全球资源的有效整合，真正把最优资源配置在最合适的地方，不断追求效率的最大化和成本的最小化。
资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作，由企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。
一、世界格局变化与中国企业新机遇2005年，弗里德曼说：在世界变得更平坦的未来三十年之内，世界将从“卖给中国”变成“中国制造”,再到“中国设计”甚至“中国所梦想的”。
“世界是平的”，意味着全球市场、劳动力和产品、资本都可以为整个世界共享,一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。
在面对全球化挑战、参与全球竞争的过程中，今天的中国企业有着前所未有的时代、区域和政策优势。
（一）天时：和平与发展是当今时代的主题。
冷战刚刚结束时，美国惟一超级大国的地位得到稳固，欧洲联合势头加快，日本在亚洲经济中是领头羊。
发达国家掌控着国际机制的制订和执行。
但是，进入新世纪之后，西方国家的整体实力出现了相对削弱的迹象。
美国2003年发动的伊拉克战争，以及其他一系列对外行为，损害了自身的国际形象，削弱了它的软实力。
现在美国经济又受到次贷危机的冲击，“硬实力”也受到伤害。
欧盟和日本经济发展后劲不足的问题逐渐暴露，人口老龄化、数量增长缓慢甚至减少，都对经济造成了制约。
跨国企业管理：整合全球资源
跨国企业管理：整合全球资源引言随着全球化的发展，跨国企业在全球范围内运营和管理的重要性越来越突出。
作为全球企业，跨国企业有着独特的优势和挑战。
在市场扩展和资源整合的同时，跨国企业需要应对不同国家的文化差异、法规限制以及人才管理等问题。
因此，如何有效地管理跨国企业，并整合全球资源，是企业成功的关键。
跨国企业管理的挑战1. 文化差异在多国经营的环境下，不同国家的文化差异是跨国企业管理的一大挑战。
例如，各国的价值观、沟通方式、商业习惯等都存在差异。
如果企业忽视了这些差异，可能导致误解、冲突甚至失去市场机会。
因此，跨国企业需要深入了解本地文化，并灵活调整业务策略和管理方式，以适应不同国家的市场需求。
2. 法规限制不同国家的法规和政策对跨国企业的经营和管理产生直接影响。
由于各国的法规和政策存在差异，企业需要遵守不同国家的法律法规，并制定相应的经营策略。
这不仅需要企业拥有强大的法律团队，还需要跨国企业建立与当地政府和相关机构的合作关系，以保证合规运营。
3. 人才管理在全球范围内招聘和管理人才也是跨国企业管理面临的挑战之一。
跨国企业需要拥有具备全球视野和跨文化背景的管理团队，以应对多元化的市场需求。
此外，由于不同国家的劳动力市场存在差异，企业还需要制定灵活的人力资源战略，吸引和保留全球范围内的人才。
跨国企业管理的策略1. 全球标准与本地适应相结合跨国企业管理需要找到全球标准与本地适应之间的平衡点。
企业可以制定一套统一的全球标准，以确保企业在全球范围内的业务一致性和效率。
同时，企业也需要适应不同国家的本地市场需求，灵活调整产品、服务和营销策略，以满足当地消费者的需求。
这样可以既减少成本又提高效果，增强企业在全球市场的竞争力。
2. 建立全球网络和合作伙伴关系跨国企业可以通过建立全球网络和合作伙伴关系来整合全球资源。
企业可以通过并购、合资等方式扩大自身规模，并获取目标市场的资源和优势。
同时，跨国企业还可以与当地企业建立合作关系，共享资源、技术和市场渠道，以提高效率和竞争力。
企业如何有效进行资源配置与整合
企业如何有效进行资源配置与整合在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想实现可持续发展和取得竞争优势，有效的资源配置与整合至关重要。
资源配置与整合是企业管理的核心任务之一，它涉及到对人力、物力、财力、技术和信息等各种资源的合理安排和优化组合，以达到提高企业效率、降低成本、增强创新能力和提升竞争力的目的。
一、明确企业战略目标企业的资源配置与整合必须以战略目标为导向。
只有明确了企业的长期和短期战略目标，才能清楚地知道需要哪些资源来支持这些目标的实现。
例如，如果企业的战略目标是在短期内扩大市场份额，那么可能需要将更多的资源投入到市场营销和销售渠道建设上；如果战略目标是长期的技术创新，那么就需要加大在研发方面的资源投入。
同时，战略目标的明确还能够帮助企业在资源有限的情况下做出取舍。
当面临多种资源需求时，企业可以根据战略目标的优先级来决定哪些项目或业务应该得到更多的资源支持，哪些可以暂时搁置或削减。
二、全面评估企业资源在进行资源配置与整合之前，企业需要对自身所拥有的资源进行全面、深入的评估。
这包括对人力资源、财务资源、物质资源、技术资源和无形资源（如品牌、声誉、知识产权等）的评估。
人力资源方面，要了解员工的技能、经验、知识水平和工作态度，评估员工的潜力和适应性。
财务资源方面，需要清楚企业的资金状况、现金流、盈利能力和融资能力。
物质资源包括生产设备、办公设施、原材料等，要评估其数量、质量和使用效率。
技术资源则涉及到企业的技术水平、研发能力和技术创新成果。
无形资源虽然难以量化，但对于企业的价值同样不可忽视，比如品牌的知名度、美誉度，企业的社会形象和文化等。
通过全面评估，企业可以清晰地了解自身的资源优势和劣势，为后续的资源配置与整合提供依据。
三、优化资源配置在明确了战略目标和评估了企业资源之后，企业需要对资源进行优化配置。
这意味着将资源分配到最能产生价值和效益的领域和环节。
对于人力资源，要根据员工的能力和特长，将其安排到合适的岗位上，做到人尽其才。
国有企业的资源整合
国有企业的资源整合随着经济全球化的发展，国有企业在资源整合方面面临着新的挑战和机遇。
资源整合是指国有企业通过合并、收购、重组等方式，以实现资源优化配置和产业结构调整的过程。
本文将从国有企业的资源整合意义、资源整合的方法和挑战以及资源整合的效果等方面进行探讨。
一、资源整合的意义国有企业的资源整合对于提高国有企业的竞争力、促进经济增长和实现产业升级具有重要意义。
首先，资源整合可以实现资源优化配置。
国有企业在不同领域和行业拥有广泛的资源，通过整合这些资源可以打破原有的行业壁垒，形成产业链条，实现资源的跨行业、跨领域配置，提高资源利用率。
其次，资源整合可以推动国有企业的产业结构调整。
通过资源整合，国有企业可以摆脱传统行业的束缚，进一步拓展新兴产业，推动传统产业转型升级，提高国有企业的综合竞争力和盈利能力。
最后，资源整合还可以实现规模效应和协同效应。
通过资源整合，国有企业可以实现规模经济效应，降低成本，提高效益。
同时，资源整合还可以实现资源共享，提高各业务板块之间的协同效应，形成合力，提高企业整体竞争力。
二、资源整合的方法和挑战资源整合的方法可以分为一体化整合和多元化整合两种方式。
一体化整合是指在同一产业链或者同一产业中进行资源整合。
这种方式通常通过合并、收购等方式实现，可以充分利用同一产业中的资源互补性，形成垂直一体化或者横向一体化，提高企业在产业链中的地位和竞争力。
多元化整合是指在不同产业或者不同领域进行资源整合。
这种方式通常通过跨行业重组、并购等方式实现，可以实现资源的跨领域配置，促进产业结构调整和产业升级。
然而，国有企业在资源整合过程中面临着一系列的挑战。
首先，由于政府因素的影响，资源整合过程中可能存在行政干预、政策限制等，需要突破各种体制机制上的障碍。
其次，资源整合的文化差异对于企业文化的整合和员工的融合提出了更高的要求。
此外，资源整合需要耗费大量的时间和成本，在整合过程中可能面临着风险和不确定性。
企业资源整合详细步骤
资源整合整合动力1、资源整合马上为你创立的价值：资源整合让你更轻松、快速地整合到所缺的资源。
资源整合推翻你的思想模式，从一个用心创立资源的人，变为一个灵巧整合资源的人。
资源整合让你有更高更远的业绩目标。
资源整合成就你多年未能达成的梦想。
资源整合，为你的事业燃起再生的希望。
资源整合，将你从平庸引向出众。
资源整合，让你的理想和价值观更上一层楼。
资源整合，给你的将来创立无穷机遇！2、缺乏资源惹的祸——民营公司家当前面对的五大窘境窘境一：想把公司做强做大，却缺乏好多资源，更缺乏一套将所缺资源整合回来的思想和方法。
窘境二：有好项目，却缺政府资源、银行资源、资本资源、媒体资源等高端人脉资源。
窘境三：想把公司做的更强更大更轻松，却缺乏优异人材。
窘境四：你有好产品、有大市场客户激烈需要，你却缺营销、品牌、渠道团队。
窘境五：人力资源成本增添原资料成本增添人民币增值人工成本增添价钱战致使同行竞争加剧利润空间大幅度减小。
3、你一定加入资源整合平台的十大原由！原由一：假如你有好项目缺资本，你需要学习整合资本的策略和方法。
假如你没有掌握整合资本的方法，再好的项目也是纸上谈兵，无法展开。
原由二：假如你有好项目有资本缺人材，你需要学习整合人材的策略和方法。
假如你没有掌握整合人材的方法，你只好自己干，并且永久干不大。
原由三：假如你有好项目缺政府资源，你需要学习整合政府资源的策略和方法。
假如你没有掌握整合政府资源的方法，你很难做强做大、基业长青。
原由四：假如你有资本有团队缺好项目，你需要学习整合项目的策略和方法。
假如你整合不到好项目，你的资本很难获取高回报。
原由五：假如你有好产品缺营销，你需要学习整合营销的策略和方法。
假如你整合不到好的营销，你的好产品永久变不了利润。
原由六：假如你有好产品缺渠道，你需要学习整合渠道的策略和方法。
假如你整合不了好渠道，你只好自己慢慢建渠道，产品很难达到快速销售。
原由七：假如你有好产品缺代理商，你需要学习整合代理商的策略和方法。
国有企业的资源整合与战略合作
国有企业的资源整合与战略合作国有企业作为我国经济的重要组成部分，其资源整合和战略合作对于促进经济发展、提升竞争力具有重要意义。
资源整合是指国有企业通过各种方式整合内部和外部资源，以实现资源的优化配置和协同效应的目标。
战略合作是指国有企业通过与其他企业或机构之间的合作，实现各方优势互补、资源共享和风险分担的目标。
一、资源整合的意义资源整合对国有企业来说具有重要意义。
首先，资源整合可以实现资源的优化配置和利用。
国有企业往往拥有丰富的资源，但资源配置和利用不够灵活高效，通过资源整合可以实现资源的优化配置，提高资源利用的效率和效益。
其次，资源整合可以实现经济规模的扩大和竞争力的提升。
通过资源整合，国有企业可以实现规模的扩大，提高自身的竞争力，同时也可以降低成本，提高效益。
最后，资源整合有利于推动产业结构的优化升级和跨界发展。
通过资源整合，国有企业可以整合不同领域的资源，实现产业结构的升级和跨界发展，进一步提升企业的竞争力和创新能力。
二、战略合作的意义战略合作对国有企业来说也具有重要意义。
首先，战略合作可以实现优势互补和资源共享。
国有企业通过与其他企业或机构之间的合作，可以实现相互之间优势的互补，共享资源和技术，从而实现合作共赢。
其次，战略合作有利于降低风险和分散风险。
国有企业通过与其他企业的战略合作，可以分散风险，提高企业的稳定性和抗风险能力。
最后，战略合作可以促进创新和提升竞争力。
通过与其他企业的战略合作，国有企业可以吸取对方的创新理念和经验，提升自身的创新能力和竞争力。
三、资源整合与战略合作的实施方式资源整合和战略合作有多种实施方式。
一是通过兼并和收购实现资源整合和战略合作。
国有企业可以通过兼并和收购其他企业来整合资源和实现战略合作，以扩大规模、提升竞争力。
二是通过联合组建合资企业来实现资源整合和战略合作。
国有企业可以与其他企业或外国企业合作，联合组建合资企业，共同开展业务，并实现资源的共享和优势互补。
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简析中国企业如何整合全球资源当今的商业环境中，资本、物资、人才和知识方便地全球流动，信息技术高度发达，“全球化公司”和“本地化公司”这两个过去常被分离的概念正变得越来越统一。
正如院长项兵博士2006年在《天下足球与全球视野》中所论述的：“放眼全球，世界级企业在向‘超一流企业’迈进的过程中，无不重视对全球人才、市场、资源的充分重视与利用。
而在这样的潮流引导下，跨国公司打破了国别的概念，世界将变得越来越小。
”对企业的发展战略来说，世界越来越小，最重要的实践标准就是实现全球资源的有效整合，真正把最优资源配置在最合适的地方，不断追求效率的最大化和成本的最小化。
资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作，由企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。
一、世界格局变化与中国企业新机遇2005年，弗里德曼说：在世界变得更平坦的未来三十年之内，世界将从“卖给中国”变成“中国制造”,再到“中国设计”甚至“中国所梦想的”。
“世界是平的”，意味着全球市场、劳动力和产品、资本都可以为整个世界共享,一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。
在面对全球化挑战、参与全球竞争的过程中，今天的中国企业有着前所未有的时代、区域和政策优势。
（一）天时：和平与发展是当今时代的主题。
冷战刚刚结束时，美国惟一超级大国的地位得到稳固，欧洲联合势头加快，日本在亚洲经济中是领头羊。
发达国家掌控着国际机制的制订和执行。
但是，进入新世纪之后，西方国家的整体实力出现了相对削弱的迹象。
美国2003年发动的伊拉克战争，以及其他一系列对外行为，损害了自身的国际形象，削弱了它的软实力。
现在美国经济又受到次贷危机的冲击，“硬实力”也受到伤害。
欧盟和日本经济发展后劲不足的问题逐渐暴露，人口老龄化、数量增长缓慢甚至减少，都对经济造成了制约。
就整体而言，发达国家信心下降，正面临越来越多的困难和压力。
相比之下，中国、印度、俄罗斯、巴西、南非等诸多新兴国家，抓住了全球化的发展机遇，迅速增强了国力，在国际事务中发挥着越来越大的作用。
同时，新科技革命引起的经济全球化发展，使世界各国的生产、流通、投资等日益联结为一个整体，各国经济发展只有在相互依存、相互渗透的条件下才能真正实现。
这是中国企业“迈出去、引进来”，实现全球资源整合最有利的历史时期。
（二）地利：新兴经济体的诞生成为亚太地区最大的变化。
亚太地区保持了总体稳定的良好势头，区域和次区域合作方兴未艾。
目前，亚太占世界人口的40%、经济总量的55%、贸易总量的44%，其中新兴经济体对世界经济增长的贡献率超过60%。
日本、中国、东盟、印度、俄罗斯、越南等国实现经济高速发展，是世界上经济发展速度最快和最有潜力的地区之一，在世界经济中的地位和作用迅速上升。
2008年—2009年国际金融危机严重打击了世界经济，中国及其周边国家和地区虽然也遭受打击，经济增长率下滑，但中国、印度、东盟等发展中经济体仍保持增长态势，并较快走出危机。
后危机时期，中国及其周边的经济地位将继续增加，预计2020年本地区占世界经济份额将达1/3，跃居世界第一位。
可见，亚太经济的高速发展为中国企业整合全球资源提供了前所未有的区域环境优势，为企业吸引国外资本投入、加快各类资源有效整合创造了条件。
（三）人和：迎来中国社会主义市场经济的高速发展。
20世纪70年代世界范围内蓬勃兴起的新科技革命推动世界经济以更快的速度向前发展。
改革开放以后，中国经济驶入快车道。
在加入世界贸易组织（WTO）之后，中国在几乎所有重要的全球性国际机制中都发挥着积极作用，并履行相应的规则和义务。
2009年超越德国，成为世界第一大商品贸易出口国。
2010年，超越日本，世界第二大经济体，并超越美国成为世界第一大制造国（当年制造业总产值占全球19.8%）。
2013年超越美国，成为世界第一大商品贸易国，GDP约为9.18万亿美元，商品贸易总额4.17万亿美元，成为第一大外汇储备国，2013年底外汇储备量达到3.82万亿美元，是第一大美国国债海外持有者，2013年10月底持有1.3万亿美元。
经济快速且持续稳健的增长得益于改革开放所释放的巨大红利，并不断影响全球的影响力。
2012年，中国GDP占全球比重达到11.5%，仅次于美国。
改革开放三十多年，中国企业也伴随中国经济一路向前快速发展，中国企业身处最好的发展环境。
特别是政府正在大力推进的深化改革，为中国企业整合全球资源提供了前所未有的政策优势：政府放松了外币管制，简化了海外投资的批准程序，同时鼓励银行提供资金。
二、中国企业整合全球资源的现状及瓶颈我国加入WTO后，市场开放和营销全球化成了中国企业必然的选择。
我国企业不仅要承受跨国公司在中国本土带来的竞争压力，而且还要在人家的土地上与外国公司竞争。
中国企业进入国际市场，并不只是与当地公司争夺市场，还要与其他国际公司抢占份额。
产业、市场、顾客的全球化使企业面临的不是要不要全球化经营的问题，而是如何进行全球化经营的问题。
企业要在所面临的全球竞争中获得比较优势才能够生存下去，否则在竞争中势必会处于劣势，甚至威胁到自身的生存。
中国目前有1万多家企业，在世界130多个国家开展行业活动，管理人员和技术工人总数约200万，其中国有大型企业海外人员约80万，设计项目工程近千项，主要涵盖铁路、公路、大型地标性建筑，港口、医院、学校、清真寺、电站、居民住宅楼等，项目合同金额约2000亿美元。
国企与私企同时参与海外发展，国企投资大项目和并购；私企投资于旅游、餐饮、旅店、商品零售等行业，经营策略灵活务实，能迅速适应艰苦环境和条件。
国企诚实守信，绝大多数私企同样诚实守信；国企多选择市场空间较大的国家开展业务，私企和个体商户几乎走遍世界，并艰苦创业。
传统公司利润模式的问题是，依靠大规模生产、专业化分工、产业细分、技术创新等原则足可以将商品价格降至极限，但现在商品足够丰富，价格已经无法成为吸引消费者的利器，只是作为他们选购商品时的决策依据而已。
由于价格机制缺乏市场弹性，企业越来越难以从单一产业内，依靠规模经济效应，或者依靠资源、技术、品牌、渠道等垄断势力获得长久竞争力和长期增长的经营利润与公司价值。
以制造业为例，阻碍企业整合全球资源的原因如下：一是产品附加值低，核心技术缺乏。
在世界制造业的产业链上，中国大多数企业只处在下游。
中国制造业的加工组装在整个产业链中的附加值较低。
目前可利用的比较优势是廉价劳动力，接受的是技术或产品的转移，这决定了我们在产业链中的位置即组装和制造。
在中国制造的产品大多停留在加工制造的初级阶段的情形下，中国制造业将处于低附加值、低技术含量的困境中，而高附加值、高技术含量产品的核心技术则仍然被发达国家所掌控。
二是品牌观念淡薄。
纵观中国整个制造业，拥有自主知识产权的品牌较少，具有国际竞争力的品牌更是屈指可数。
与国外跨国公司的国际品牌相比，自主品牌无论是在市场知名度还是品牌价值方面都还存在很大的差距。
国际品牌的缺乏不仅会带来表面的国际地位以及直接的经济利润的下降，更会进一步使得中国制造企业在国际分工中处于不利的位置。
国外企业赚取了丰厚的品牌溢价，而中国制造业仅仅赚到很小部分的加工费。
然而缺少自主品牌，主要是由于我国制造企业缺乏树立品牌的观念意识。
三是人才瓶颈问题突出。
发达国家技术工人中，高级工占35%以上，中级工占50%以上，初级工占15%，而我国高级工仅占4%，中级工占36%，初级工占60%。
劳动保障部门的有关调查发现，某些技能人才、高级技工在一些地区供不应求，缺乏高级技师这样的骨干技术技能人才已是国有大中型企业的共同问题。
进一步说，我们更加缺少创新型、复合型技术人才。
这样我们就很难将现有的技术转化为现实的生产力，也难以吸收国外的先进技术，难以推进技术革新，从而削弱企业的国际竞争力。
三、中国企业整合全球资源的路径与模式在出口导向型经济增长模式和WTO准则下，中国正一步步进入美国新经济模式中的产业价值链下游与末端。
中国制造对产业链两端的依赖性更强了。
或者说，入世让中国得到了进入全球市场的机会和切入点，但失去了独步全球的产业链根基，我们不得不在产业链两端依附于跨国公司、海外资源，从而使我们的资源整合策略成为亡羊补牢。
而资源整合并不意味着真实去获得资源，收购也并非唯一的资源整合方式。
本质而言，现代商业组织的基本使命与存在价值是创造利润。
基于创造持续增长的公司利润的战略初衷，形成了千差万别的商业模式。
资源整合的目的和根本落脚点，是不断提升公司利润模式的价值水平，确保公司竞争优势。
（一）华为模式——内生性拓展带动全球资源整合。
华为的商业实践就是要将“全球化”与“本地化”结合在一起，整合全球最优资源，打造全球价值链，并帮助本地创造发挥出全球价值。
华为的商业实践就是要将“全球化”与“本地化”结合在一起，整合全球最优资源，打造全球价值链，并帮助本地创造发挥出全球价值。
据腾讯科技了解，华为在全球各地拥有优质资源的地方建立了十几个不同的研究所和许多专业能力中心，又通过这些研究所与能力中心与几百个合作伙伴进行合作，实际上，华为正将自己的全球价值链打造成一个全球化的创新平台，在全球的客户都可以通过这个平台用最短的时间分享到来自全球不同地方的创新成果。
目前，华为在全球各地拥有优质资源的地方建立了16个研究所、28个联合创新中心和40多个专业能力中心。
华为在全球不同的国家和大量优秀公司合作，华为在全球提供的产品里高度整合了来自全球合作伙伴的能力。
这些实践的背后，更重要的是开放的商业理念。
尤其是“全球化”与“本地化”的概念在企业的商业实践中应该是高度统一的。
本地化不仅仅意味着本地雇佣、本地纳税和提供适合本地需求的产品。
更高层次的本地化应该是通过与本地优秀企业进行产业分工合作，将他们的创新能力整合到华为的全球价值链，并通过这个价值链将本地的创新成果推广到全球，使本地创造真正发挥出全球价值。
全球化不仅仅意味着运营的全球化、投资的全球化，更需要建立一种新的商业理念。
这种理念是将全球市场视为一个单一市场，像在单一市场一样构建全球的价值链，并将全球的优质资源都整合到这个价值链里面，使每一个单一节点上创造的价值都有可能在全球范围内被分享。
（二）联想模式——外延式扩张海外并购带动全球资源整合。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，成为他们迈出国际化最重要的一步。
你或许可以从IBM对联想收购的一系列支持(从品牌到资金)、联想中国区不辱使命的惊人增长等事实中找到部分答案，但从根本上，作为一家收购前并未踏出国门的中国本土公司，联想一跳入中国与世界、东方与西方激荡与碰撞的洪流中，便能立稳脚跟、阵形不乱——虽然，这样的冲击可能已逼近联想内力所能承受的极限——得归功于联想前20年千锤百炼打造出的扎实的管理水平和正直进取的企业文化。