管理咨询_041麦肯锡--中国联通组织结构报告
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中国联通组织结构分析
中国联通组织结构分析中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成,在国内31个省（自治区、直辖市和境外多个国家和地区设有分支机构,是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业,连续多年入选“世界500强企业”。
中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷:如相关经办人员缺乏职业道德,不讲诚信。
存在故意舞弊行为;举报机制不健全。
问题难以向上反映责任追究制度不健全,作弊者无压力;监督机制不健全,相关部门不能及时发现问题, 等到审计部门检查后事情真相才败露等。
内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因,对于我国大多数上市公司。
不是没有建立相应的控制系统。
而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。
对于中国联通控制环境显得尤为重要。
对于中国联通而言。
内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。
一、组织结构调整的内容:2010年1 月8日,中国联通宣布,为了进一步理顺管理体制、充分整合资源、提高运行效率,中国联通近期对集团公司组织机构进行了调整。
从调整情况看,中国联通充分考虑了原中国联通和原中国网通移动业务和固网业务的两大内容,将组织机构进行了新的划分,以便更好地发挥全业务运营的优势。
以下为结构调整的具体内容:一是在市场前端,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。
二是在后台支撑方面,合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司组建中国联通网络分公司。
同时,合并管理信息系统部和业务支撑系统部,成立信息化部。
三是在职能部门方面,合并风险管理部和法律事务部,成立法律与风险管理部。
同时,将行政服务中心并入综合部,将财务共享中心并入财务部。
四是整合研发机构,组建新的联通研究院。
五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务,组建新的专业经营公司。
中国联通组织机构结构分析
资料来源:麦肯锡分析
总裁
董事会
各地分公司
•面向不同的客户群体(大公司、中小企业客户及个人用户,按各产品、业务单元提供的服务产品定价及销售费用销售产品
•向产品业务单元反馈用户需求
•负责当地网络(移动、寻呼、固定及数据的用户接入网的建设、运行和维护•提供客户服务及技术支持
•负责本地销售目标的完成及本地经营活动费用的控制
中国联通组织结构分析
中国联合网络通信集团有限公司(简称“中国联通”于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成,在国内31个省(自治区、直辖市和境外多个国家和地区设有分支机构,是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业,连续多年入选“世界500强企业”。
中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷:如相关经办人员缺乏职业道德,不讲诚信。存在故意舞弊行为;举报机制不健全。问题难以向上反映;责任追究制度不健全,作弊者无压力;监督机制不健全,相关部门不能及时发现问题,等到审计部门检查后事情真相才败露等。内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因,对于我国大多数上市公司。不是没有建立相应的控制系统。而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效,根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。对于中国联通控制环境显得尤为重要。对于中国联通而言。内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。
四是整合研发机构,组建新的联通研究院。
五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务,组建新的专业经营公司。
市场部和销售部的具体分工
文件提出了一些新成立的部门的具体分工,例如为了解决市场前端各客户群部门政出多门、多头对下,交叉扯皮、效率低下、营销资源不能共享等问题,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。
总裁
董事会
各地分公司
•面向不同的客户群体(大公司、中小企业客户及个人用户,按各产品、业务单元提供的服务产品定价及销售费用销售产品
•向产品业务单元反馈用户需求
•负责当地网络(移动、寻呼、固定及数据的用户接入网的建设、运行和维护•提供客户服务及技术支持
•负责本地销售目标的完成及本地经营活动费用的控制
中国联通组织结构分析
中国联合网络通信集团有限公司(简称“中国联通”于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成,在国内31个省(自治区、直辖市和境外多个国家和地区设有分支机构,是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业,连续多年入选“世界500强企业”。
中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷:如相关经办人员缺乏职业道德,不讲诚信。存在故意舞弊行为;举报机制不健全。问题难以向上反映;责任追究制度不健全,作弊者无压力;监督机制不健全,相关部门不能及时发现问题,等到审计部门检查后事情真相才败露等。内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因,对于我国大多数上市公司。不是没有建立相应的控制系统。而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效,根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。对于中国联通控制环境显得尤为重要。对于中国联通而言。内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。
四是整合研发机构,组建新的联通研究院。
五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务,组建新的专业经营公司。
市场部和销售部的具体分工
文件提出了一些新成立的部门的具体分工,例如为了解决市场前端各客户群部门政出多门、多头对下,交叉扯皮、效率低下、营销资源不能共享等问题,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。
中国联通组织结构简介和改进意见
价值观：竞争实现超越；创新开拓未来； 激 情战胜艰险
成绩与问题
截止2013年6月，联通用户量总数达到 2.62 亿户 ，3G 用户数量 4年突破1亿大关 在如此巨大的用户量下，联通公司是否采 用了最高效的管理方式？要想继续实现突 破，管理方式是否可以继续改进？
组织架构图
结构优点：
便于高层对下级的控制。
改进图
总裁
战略发展办公室
总经理（管理）
总经理（技术服务）
总经理（子公司）
总经理（管理）
综合部
计划部
财务与审计部
人力资源部
监察部
市场部
销售部
总经理（技术与服务）
运行维护与互联互通部
移动通信与无线寻呼
电子商务
数据与固定通信
基础网络部
客服，结算与信息系统部
总经理（子公司）
各子公司
各分公司
Thanks
责任与职权明确。
结构比较简单。
结构缺点：
权力过于集中，下层自主性差。 难以适应环境的迅速变化。 各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节 和矛盾。 在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由 一个人承担，是比较困难的。
改进意见：
设置专业化的公司高层管理团队。 建立法约尔桥式的管理模式，加强各分部 门的相互协调能力。 作为一个大型服务性企业，市场部应从销 售部门中独立，以增强企业面对市场变化 的灵活性
China unicom
组织结构分析及问题发现
中国联合网络通信集团有限公司 （简称“中国联通” )
于2009年1月6日在原中国 网通和原中国联通的基础 上合并组建而成，在国内 31个省（自治区、直辖市） 和境外多个国家和地区设 有分支机构，是中国唯一 一家在纽约、香港、上海 三地同时上市的电信运营 企业，连续多年入选“世 界5M和WCDMA制式移 动网络业务，固定通信业务，国内、国际 通信设施服务业务，卫星国际专线业务、 数据通信业务、网络接入业务和各类电信 增值业务，与通信信息业务相关的系统集 成业务等。
成绩与问题
截止2013年6月，联通用户量总数达到 2.62 亿户 ，3G 用户数量 4年突破1亿大关 在如此巨大的用户量下，联通公司是否采 用了最高效的管理方式？要想继续实现突 破，管理方式是否可以继续改进？
组织架构图
结构优点：
便于高层对下级的控制。
改进图
总裁
战略发展办公室
总经理（管理）
总经理（技术服务）
总经理（子公司）
总经理（管理）
综合部
计划部
财务与审计部
人力资源部
监察部
市场部
销售部
总经理（技术与服务）
运行维护与互联互通部
移动通信与无线寻呼
电子商务
数据与固定通信
基础网络部
客服，结算与信息系统部
总经理（子公司）
各子公司
各分公司
Thanks
责任与职权明确。
结构比较简单。
结构缺点：
权力过于集中，下层自主性差。 难以适应环境的迅速变化。 各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节 和矛盾。 在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由 一个人承担，是比较困难的。
改进意见：
设置专业化的公司高层管理团队。 建立法约尔桥式的管理模式，加强各分部 门的相互协调能力。 作为一个大型服务性企业，市场部应从销 售部门中独立，以增强企业面对市场变化 的灵活性
China unicom
组织结构分析及问题发现
中国联合网络通信集团有限公司 （简称“中国联通” )
于2009年1月6日在原中国 网通和原中国联通的基础 上合并组建而成，在国内 31个省（自治区、直辖市） 和境外多个国家和地区设 有分支机构，是中国唯一 一家在纽约、香港、上海 三地同时上市的电信运营 企业，连续多年入选“世 界5M和WCDMA制式移 动网络业务，固定通信业务，国内、国际 通信设施服务业务，卫星国际专线业务、 数据通信业务、网络接入业务和各类电信 增值业务，与通信信息业务相关的系统集 成业务等。
中国联通组织结构分析
年度业务计划
年度业务计划ห้องสมุดไป่ตู้
产品业务单元
•负责本业务的总体发展战略(包括移动及寻呼网络的全国性规划及损益•开发本业务新的服务项目,确定价格、计划全国营销,制定全国销售策略•根据本业务发展的要求,对全国网络服务单元提出网络要求
•负责本单元总体销售,营销与服务质量标准的完成
全国网络
•根据全公司发展的需求及各产品业务单元的要求,综合规划、建设全国骨干网络,并进行网络的运行维护•按照制定的“服务质量协议”向各业务单元提供网络服务
一是在市场前端,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。
二是在后台支撑方面,合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司,组建中国联通网络分公司。同时,合并管理信息系统部和业务支撑系统部,成立信息化部。
三是在职能部门方面,合并风险管理部和法律事务部,成立法律与风险管理部。同时,将行政服务中心并入综合部,将财务共享中心并入财务部。
而各省级分公司在客户服务部下设客服呼叫中心,可根据情况在地市分公司设置客服呼叫中心。
另外,以整合资源,提升效率为目标,将固网建设、运维部门和移动网络公司合并,组建中国联通网络分公司(简称网络公司,实现建设运维一体化管理。各省公司网络建设和运维部门也相应合并。
二、组织结构调整的比较:
组织构架调整前的问题:
3、集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产,以避免重复投资,
提高投资效率。
4、必须建立有效的机制及经营/管理流程,以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调。
5、总部职能部门的设置应清晰、精简,严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任,即职能部门为成本中心,业务单元为损益中心。
6、实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理。
年度业务计划ห้องสมุดไป่ตู้
产品业务单元
•负责本业务的总体发展战略(包括移动及寻呼网络的全国性规划及损益•开发本业务新的服务项目,确定价格、计划全国营销,制定全国销售策略•根据本业务发展的要求,对全国网络服务单元提出网络要求
•负责本单元总体销售,营销与服务质量标准的完成
全国网络
•根据全公司发展的需求及各产品业务单元的要求,综合规划、建设全国骨干网络,并进行网络的运行维护•按照制定的“服务质量协议”向各业务单元提供网络服务
一是在市场前端,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。
二是在后台支撑方面,合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司,组建中国联通网络分公司。同时,合并管理信息系统部和业务支撑系统部,成立信息化部。
三是在职能部门方面,合并风险管理部和法律事务部,成立法律与风险管理部。同时,将行政服务中心并入综合部,将财务共享中心并入财务部。
而各省级分公司在客户服务部下设客服呼叫中心,可根据情况在地市分公司设置客服呼叫中心。
另外,以整合资源,提升效率为目标,将固网建设、运维部门和移动网络公司合并,组建中国联通网络分公司(简称网络公司,实现建设运维一体化管理。各省公司网络建设和运维部门也相应合并。
二、组织结构调整的比较:
组织构架调整前的问题:
3、集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产,以避免重复投资,
提高投资效率。
4、必须建立有效的机制及经营/管理流程,以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调。
5、总部职能部门的设置应清晰、精简,严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任,即职能部门为成本中心,业务单元为损益中心。
6、实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理。
中国联通组织结构分析(精)
市场部主要负责市场规划、经营计划、资费、品牌广告、业务管理以及协调监督等;
销售部主要负责2G/3G、固网、宽带以及融合业务、国际业务、新业务销售,负责终端、渠道管理等。
客服热线管理职责转移至客户服务部
联通还提出理顺客服热线管理职能,其中指出,为了解决客服热线双重管理、职责交叉问题,缩短管理链条,提高响应和处理的速度,将新国信公司负责的客服热线10010座席和运营管理职责、电话营销座席和服务支撑职责以及相应人员划转至客户服务部。
(2
其它子
公司/关联公
司(5各市分公司
(219
营业部/网点
综合部企业发展部计划部财务部技术部市场经营部运行维护部移动通信部固定通信部数据通信部国际部人力资源部审计室监察室
分公司
子公司
改组后的结构,8月
说明:分公司和子公司的数目还未最后
确定,联通也计划做进一步调整
以及各部门职责综述:
UNC990903BJ(gb-ORG-Int.
各地分公司
联通组织结构改组应注意:
1、组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点。
2、在充分考虑到客户/市场面向的同时,组织结构的设计应确保各业务自身的成长及发展,特别是新兴业务的成长与发展。
3、集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产,以避免重复投资,
提高投资效率。
4、必须建立有效的机制及经营/管理流程,以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调。
四是整合研发机构,组建新的联通研究院。
五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务,组建新的专业经营公司。
市场部和销售部的具体分工
文件提出了一些新成立的部门的具体分工,例如为了解决市场前端各客户群部门政出多门、多头对下,交叉扯皮、效率低下、营销资源不能共享等问题,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。
销售部主要负责2G/3G、固网、宽带以及融合业务、国际业务、新业务销售,负责终端、渠道管理等。
客服热线管理职责转移至客户服务部
联通还提出理顺客服热线管理职能,其中指出,为了解决客服热线双重管理、职责交叉问题,缩短管理链条,提高响应和处理的速度,将新国信公司负责的客服热线10010座席和运营管理职责、电话营销座席和服务支撑职责以及相应人员划转至客户服务部。
(2
其它子
公司/关联公
司(5各市分公司
(219
营业部/网点
综合部企业发展部计划部财务部技术部市场经营部运行维护部移动通信部固定通信部数据通信部国际部人力资源部审计室监察室
分公司
子公司
改组后的结构,8月
说明:分公司和子公司的数目还未最后
确定,联通也计划做进一步调整
以及各部门职责综述:
UNC990903BJ(gb-ORG-Int.
各地分公司
联通组织结构改组应注意:
1、组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点。
2、在充分考虑到客户/市场面向的同时,组织结构的设计应确保各业务自身的成长及发展,特别是新兴业务的成长与发展。
3、集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产,以避免重复投资,
提高投资效率。
4、必须建立有效的机制及经营/管理流程,以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调。
四是整合研发机构,组建新的联通研究院。
五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务,组建新的专业经营公司。
市场部和销售部的具体分工
文件提出了一些新成立的部门的具体分工,例如为了解决市场前端各客户群部门政出多门、多头对下,交叉扯皮、效率低下、营销资源不能共享等问题,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。
麦肯锡------中国网通FY02宽带业务组织结构咨询分析报告
徐 保 卫 项目经理
何 永 华 项目经理
唐敬东 高级项目经理
CPN运营管理部职责
职能 CPN运营管理部 汇报给 运营副总裁 人员预算(初步) 主要职责
1、完成CPN年度经营指标(KPI) 2、结合投资、收入、运营成本与费用等关键运营 数据进行运营分析，在产品层面和分公司层面分 别进行纵向和横向分析，并力争与国内和国际宽 带运营商进行对比和分析，探索CPN业务盈利模式 3、建立并优化CPN运营管理系统；完成CPN业务规 划、计划、运营控制与业绩考核体系(规则、方法 与流程)的建立，形成系统化的文档与制度；参与 或主持规划与经营计划、预算的制定，负责计划 实施、控制与考核工作 4、CPN投资管理，包括预算内项目的备案、超预 算项目的立项审批及预算执行控制 5、CPN业务管理，包括小区拓展、销售管理及渠 道政策、资费政策管理、新产品推广、收购、合 作项目管理 6、协调相关部门和资源，为CPN业务发展提供运 营支持
高 级 项目经理 成波
高级项目经理
高级项目经理
高级项目经理 卢锋
JV运营管理部职责
职能 JV运营管理部 汇报给 运营副总裁 人员预算(初步) 主要职责
1、完成合资企业的经营任务(KPI) 2 、 建 立 并 完 善 JV 运 营 的 外 部 环 境 ， 明 确 JV 与 CNC/CNCBB之间的各项相关规则，包括但不限于 业务划分、商业结算关系、网络划分与建设运维责 任、运营许可等 3、协助建立并完善JV的3年滚动发展规划、经营计 划与预算、运营控制、业绩考核等重要管理体系(方 法与流程)，并形成相应的系统化文本文件；主持或 参与计划控制与考核过程 4、JV运营支持工作。协调网通与宽带公司之间的 资源共享与互补，在产品、品牌、网络、管理经验 等方面对JV进行支持 5、协调股东关系，保证网通利益，处理股东间增 资、减资等有关事宜
中国联通组织结构分析
中国联通组织结构分析中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”）于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”。
中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷：如相关经办人员缺乏职业道德，不讲诚信。
存在故意舞弊行为；举报机制不健全。
问题难以向上反映；责任追究制度不健全，作弊者无压力；监督机制不健全，相关部门不能及时发现问题，等到审计部门检查后事情真相才败露等。
内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因，对于我国大多数上市公司。
不是没有建立相应的控制系统。
而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效，根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。
对于中国联通控制环境显得尤为重要。
对于中国联通而言。
内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。
一、组织结构调整的内容：2010年1月8日，中国联通宣布，为了进一步理顺管理体制、充分整合资源、提高运行效率，中国联通近期对集团公司组织机构进行了调整。
从调整情况看，中国联通充分考虑了原中国联通和原中国网通移动业务和固网业务的两大内容，将组织机构进行了新的划分，以便更好地发挥全业务运营的优势。
以下为结构调整的具体内容：一是在市场前端，整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部。
二是在后台支撑方面，合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司，组建中国联通网络分公司。
同时，合并管理信息系统部和业务支撑系统部，成立信息化部。
三是在职能部门方面，合并风险管理部和法律事务部，成立法律与风险管理部。
同时，将行政服务中心并入综合部，将财务共享中心并入财务部。
四是整合研发机构，组建新的联通研究院。
五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务，组建新的专业经营公司。
041某咨询中国联通组织结构报告
行直线管理
总裁
总部职能部门
战略(zhànlüè)开展和 方案 法规管理部 财务部
人力
资源部
市场
营销部
技术部
推销部*
行政部
审计部
移动 通信
产品业务单元
寻呼
数据 通信
固定 通信
互联网/ 电子商 务***
共享服务单元
全国 网络 管理
客户服 务/计费
结算 中心
信息 系统
各地分公司**
其它党、 团、群、 工会等 部门
总公司
业务单元1 业务单元2 业务单元3
业务部
业务部
业务部
二级 子公司1
二级 子公司2
二级
子公司3
三级子公司 三级子公司 三级子公司
麦肯锡任务的重点
第四页，共41页。
中和信达任务的重点
国际投资者将会对没有明晰合理的组织(zǔzhī) 结构的上市公司股价中止折扣
主要折价要素
缺乏独立(dúlì)、真正有权益的董事 会
¶ 组织结构的高效运作还需求系统的管理顺序、运营顺序以及有效的鼓舞机制的支持。为此联通应立
刻着手以下义务：
¶ 编写一切关键岗位的岗位定义，详细的描画每个岗位的职责及业绩目的 ¶ 设计中心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 ¶ 布置关键岗位适恼人选 ¶ 经过有效的压服与沟通，与公司各级人员达成对改造的共识 ¶ 制定详细的、具有明白进程目的及相关责任人的实施方案 ¶ 试点实施并片面推行
第九页，共41页。
国际抢先的电信公司都已成功(chénggōng)的 转换为面向客户的组织结构
改组前
英国(yīnɡ ɡuó)•电按地域为各类客户提
信
总裁
总部职能部门
战略(zhànlüè)开展和 方案 法规管理部 财务部
人力
资源部
市场
营销部
技术部
推销部*
行政部
审计部
移动 通信
产品业务单元
寻呼
数据 通信
固定 通信
互联网/ 电子商 务***
共享服务单元
全国 网络 管理
客户服 务/计费
结算 中心
信息 系统
各地分公司**
其它党、 团、群、 工会等 部门
总公司
业务单元1 业务单元2 业务单元3
业务部
业务部
业务部
二级 子公司1
二级 子公司2
二级
子公司3
三级子公司 三级子公司 三级子公司
麦肯锡任务的重点
第四页，共41页。
中和信达任务的重点
国际投资者将会对没有明晰合理的组织(zǔzhī) 结构的上市公司股价中止折扣
主要折价要素
缺乏独立(dúlì)、真正有权益的董事 会
¶ 组织结构的高效运作还需求系统的管理顺序、运营顺序以及有效的鼓舞机制的支持。为此联通应立
刻着手以下义务：
¶ 编写一切关键岗位的岗位定义，详细的描画每个岗位的职责及业绩目的 ¶ 设计中心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 ¶ 布置关键岗位适恼人选 ¶ 经过有效的压服与沟通，与公司各级人员达成对改造的共识 ¶ 制定详细的、具有明白进程目的及相关责任人的实施方案 ¶ 试点实施并片面推行
第九页，共41页。
国际抢先的电信公司都已成功(chénggōng)的 转换为面向客户的组织结构
改组前
英国(yīnɡ ɡuó)•电按地域为各类客户提
信
172麦肯锡--中国联通组织结构报告清华汉魅
*
* 采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 ** 各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合 *** 近期可与数据合并 资料来源： 麦肯锡分析
审计部
行政部
建议的联通过渡期总体组织结构
战略发展和 法规管理部
计划 财务部
人力 资源部
市场 营销部
本文重点
*
综述
建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任 考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广
年度业 务计划
年度业 务计划
课程论文：中国联通组织结构及改进方案
中国联通组织结构及改进方案文字报告中国联通同其他上市公司一样，上设最高权力机关董事会，并设一个监督机构监事会来监督董事会。
董事会下设总裁，宏观把控公司的发展，总裁下设副总裁，管理公司大小部门，其中有：综合部、企业发展部、计划部、财务部、人力资源部、市场营销部、技术部、运行维护与互联互通部、审计部、监察部、移动通信业务部、无线寻呼事业部、互联网与电子商务部、数据与固定通信业务部、基础网络部、（客户、结算与信息系统部）、各子公司、各地分公司。
以下是结构图：这种结构属于直线型组织结构，结构优点是：1.便于高层对下级的控制，指挥统一 2.责任与职责明确 3.结构较为简单，职权集中。
这是中国联通公司结构的优点，也恰恰是他的缺点，缺点：1.权力过于集中，下层自主性差 2.难以适应环境的迅速变化 3.各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾 4.在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
因为直线型结构是最原始的组织结构形式，在现实中只应用于最简单的小型组织。
中国联通作为这么大的一个公司，直线型组织结构显然不适用于他，我们组认为中国联通应该改用直线职能制，直线职能制是直线制与职能制的结合。
它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门，一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。
所以我们组提出了一下改进建议：1.设置专业化的公司高层管理团队。
2.建立法约尔桥式的管理模式，加强各分部门的相互协调能力。
3.作为一个大型服务性企业，市场部应从销售部门中独立，以增强企业面对市场变化的灵活性谢谢！。
工程类麦肯锡中国联通组织结构报告
中国联通与中国移动的组织结构比较 中国联通与中国电信的组织结构比较 中国联通与铁通的组织结构比较 中国联通与网通的组织结构比较
组 织 结 构 ： 中 国 联 通 与 AT & T 的 比较
业务范围：中国联通与Verizon 的比较
运营模式：中国联通与英国电 信的比较
技术创新：中国联通与Sprint 的比较
数字化转型：中国联通在组织结 构上积极推进数字化转型，以提 高运营效率和客户满意度。
扁平化管理：中国联通采用扁平 化管理模式，减少了管理层次， 提高了决策效率和执行力。
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灵活性：中国联通的组织结构具 有灵活性特点，能够快速适应市 场变化和业务需求。
人才引进与培养：中国联通重视 人才引进和培养，通过多种方式 吸引和留住优秀人才，提升组织 创新能力。
市场销售部门： 负责公司的市场 推广和销售业务， 包括市场调研、 品牌推广、销售 渠道建设等。
客户服务部门： 负责公司的客户 服务工作，包括 客户咨询、售后 服务等。
决策层：制定 公司战略，确 保公司发展方
向正确
管理层：负责 日常运营，确 保公司高效运
转
执行层：负责 具体业务执行， 实现公司目标
监督层：负责 对管理层和执 行层进行监督， 确保公司合规
加强内部沟通与协作，打破部门 壁垒
引入激励机制，激发员工工作积 极性和创造力
建立共同价值观，增强员工归属感 倡导团队精神，促进协作与沟通 培养领导力，提升管理效率 开展文化活动，增强组织凝聚力
组织结构与业务发展的关系 中国联通的组织结构特点
组织结构对业务发展的支撑 作用
未来组织结构调整的方向和 策略
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国际领先的电信公司都已成功的转换为面向客户 的组织结构
改组前 英国电信 改组后 理论基础
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• 按地区为各类客户
提供销售、服务及 营运
• 销售、营销和服务划分为
面对客户的部门，建立两 个资源共享部门和三个中 心职能部门
• 通过更好地理解客户需
求和对客户需求的及时 反应获取竞争优势
• 建立一个侧重于客户和
经济效益的组织，为激 烈的市场竞争做好准备
Sprint
• 各自为政的地区性
结构
• 销售、营销、产品管理以
及支持服务都依据不同的 市场进行划分
• 把权责下放到运营单位
；跨地区最大限度地利 用网络和品牌投资
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采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形 式演进 业务发展、
建立技能 长期结构
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• 完全转向面向
国信联通 一体化 过渡期组织结构 客户的组织结 构形式
• 建立产品业务单元 • 在各地区实现面向客户的
现有组织结构
销售队伍 • 逐步将国信融入整体的矩 阵管理模式 • 逐步加强中心管理力度， 合并各分公司，建立大区 式管理以确保全国一致性
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联通上市前后的资产重组进程
发行H股、A股后结构 未上市资产逐步进入上市 公司
中国联 合通信有 限公司
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完成H股、A股总体上市 后结构
国家股 法人 股东 A股 股东 H股 股东
国家股 法人股东
中国联合 通信有限 公司 A H股股东 股 (包括“中 股 中外”转股 东 铁 通 公 司 联通 未上 寻呼 市资 等子 产 公司
管理组织结构
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= /
法律结构
• 是公司内部划分经营业绩的责任并
对经营业绩进行管理的组织结构 • 管理组织结构的控制是通过业务汇 报线，业绩考核和关键岗位的任免 机制实现的 总公司
• 是根据公司内部法律上的资产拥
有权和控制板面划分的组织结构 • 法律结构的控制是通过股权利益 和法律权力来实现的
党群部门 (含机关党 委、工会、 团委)
电子 电力 铁路 第一 各省/ 计划单 分公 分公 分公 分公 直辖市 列市分 司 司 司 司 分公司 公司 (30) (2) 各市分公司 (219) 营业部/网点
中国联 合通信 (香港) 公司
联通 联通 寻呼 卫星 公司 通讯 公司
联通 北京实 人科 华开信 贸公 息网络 司 公司
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机密
组织结构设计
中国联合通信有限公司
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综述
¶ 建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设
计必须遵循以下主要原则： • 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 • 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长 及发展 • 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高 投资效率 • 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任
寻呼 业务 其他 (含 业务 原国 (含 信寻 铁通 呼及 部分 联通 业务) 业务)
联通 进出 口等 子公 司
无论处于哪个阶段，联通的高层领导都要对整个公司的业务(包括上市资产及未上市资产)的发展 战略和经营运作进行整体的统筹及管理，即需要一个独立于“法律结构”的管理组织结构
3
管理组织结构和法律结构的区别
¶ 考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构
过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： • 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业 务单元 • 分公司建立面向客户的销售组织结构 • 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元
水星公司
• 中央职能部门与地
区性实施部门
• 两个以客户分类的战略业
务单元(大客户、商业与居 民)；一个产品业务单元提 供增值服务；两个共享服 务部门；数个公司总部职 能部门
• 从头至尾清晰的责任分
配，侧重于不同的客户 细分
德国电信
• 中心职能部门管理
各地区的分支机构
• 三个客户部门；两个技术
部门；三个支持部门；独 立经营的分公司(如：移动 电话部)
综述
¶ 建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设
计必须遵循以下主要原则： • 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 • 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长 及发展 • 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高 投资效率 • 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任
联通 其它子 进出 公司/ 口公 关联公 司(5) 司
说明：分公司和子公司的数目还未最后 确定，联通也计划做进一步调整
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联通现在所急需改进的主要方面
治理机制 • 董事会没有独立的外部董事，难以实现 对高级管理层的监督作用 • 董事会不设规范的对高级管理人员的考 核及选择方式 ，缺乏对高级管理层的 制约力度 • 董事会未建立正规的管理程序，会议议 程随意，无法发挥其对公司战略及运营 的指导作用 管理程序 • 没有清晰严谨的战略制定程序，与严格 的执行手段，使得公司计划没有明确的 业务运营方案，实施进度往往不尽人意 • 对资金的良好使用缺少有效的监督，导 致分公司资金挪用或浪费 • 缺少对网络整体规划的程序，造成重复 建设 • 对人力资源的管理没有规范程序与激励 制度，致使人才流失，并无法有效的发 挥现有人员的潜能
• 缺乏独立、真正有权力的董事会
将对管理层的战略决策的合理性及经 营缺乏监控，从而影响投资者信心
• 公司组织结构不清晰、不合理，特别
是存在母公司、上市公司之间的业务 重复和上市公司内部的业务部门重复 设置
• 内部竞争将破坏投资者作为股东的利
益 • 不合理的组织结构将约束业务的发展 及竞争优势的建立
• 部门和高层管理人员特别是副总裁缺
服务为出发点 • 在充分考虑到客户/市场面向的同时，组织结构的设计应确 保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 • 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国 骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率 • 必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保分公司、业 务单元和共享服务单元之间的高效协调 • 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业 务单元对业绩的责任，即职能部门为成本中心，业务单元为 损益中心 • 实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理 • 关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门， 确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥
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联通目前的组织结构
改组后的结构，8月
监事会 董事会 总经理 股东大会
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综 合 部
企业 发展 部Leabharlann 计 划 部财 务 部 分公司
技 术 部
市场 经营 部
运行 维护 部
移动 通信 部
固定 通信 部
数据 通信 部
国 际 部
人力 资源 部 子公司
审 计 室
监 察 室
¶ 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应
立即着手以下工作： • 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 • 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 • 安排关键岗位合适人选 • 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 • 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 • 试点实施并全面推广
现 金 或 股 份
中国联合 通信股份 有限公司
中国联合 通信股份 有限公司
资产注入
中国联合 通信股份 有限公司
下属分 公司或 子公司
99% 长途、数据 业务及部分移 动通信公司 国信公司
铁通 公司
联通寻 呼等子 公司
未上市 资产
长途 业务 (含 铁通 部分 业务)
移动 业务
数据 业务 (含 铁通 部分 业务)
¶ 考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构
过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： • 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业 务单元 • 分公司建立面向客户的销售组织结构 • 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元
组织结构 侧重点
地理区域
地理区域/客户需求
客户/需求
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联通过渡期组织结构的主要出发点
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• 过早集中对各业务的战略业务单元式管理会打击分公
司经理的积极性，另外在实行中也会遇到较大阻力
• 分公司管理人员具有较强的商业意识与经验，实行业
务垂直管理不利于充分开发并发挥分公司人员的潜能
战略发展和 法规管理部
计划 财务部
人力 资源部