中国联通组织结构分析
中国联通组织结构分析
中国联通组织结构分析中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成,在国内31个省（自治区、直辖市和境外多个国家和地区设有分支机构,是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业,连续多年入选“世界500强企业”。
中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷:如相关经办人员缺乏职业道德,不讲诚信。
存在故意舞弊行为;举报机制不健全。
问题难以向上反映责任追究制度不健全,作弊者无压力;监督机制不健全,相关部门不能及时发现问题, 等到审计部门检查后事情真相才败露等。
内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因,对于我国大多数上市公司。
不是没有建立相应的控制系统。
而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。
对于中国联通控制环境显得尤为重要。
对于中国联通而言。
内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。
一、组织结构调整的内容:2010年1 月8日,中国联通宣布,为了进一步理顺管理体制、充分整合资源、提高运行效率,中国联通近期对集团公司组织机构进行了调整。
从调整情况看,中国联通充分考虑了原中国联通和原中国网通移动业务和固网业务的两大内容,将组织机构进行了新的划分,以便更好地发挥全业务运营的优势。
以下为结构调整的具体内容:一是在市场前端,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。
二是在后台支撑方面,合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司组建中国联通网络分公司。
同时,合并管理信息系统部和业务支撑系统部,成立信息化部。
三是在职能部门方面,合并风险管理部和法律事务部,成立法律与风险管理部。
同时,将行政服务中心并入综合部,将财务共享中心并入财务部。
四是整合研发机构,组建新的联通研究院。
五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务,组建新的专业经营公司。
工程类麦肯锡中国联通组织结构报告
中国联通与中国移动的组织结构比较 中国联通与中国电信的组织结构比较 中国联通与铁通的组织结构比较 中国联通与网通的组织结构比较
组 织 结 构 ： 中 国 联 通 与 AT & T 的 比较
业务范围：中国联通与Verizon 的比较
运营模式：中国联通与英国电 信的比较
技术创新：中国联通与Sprint 的比较
数字化转型：中国联通在组织结 构上积极推进数字化转型，以提 高运营效率和客户满意度。
扁平化管理：中国联通采用扁平 化管理模式，减少了管理层次， 提高了决策效率和执行力。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
灵活性：中国联通的组织结构具 有灵活性特点，能够快速适应市 场变化和业务需求。
人才引进与培养：中国联通重视 人才引进和培养，通过多种方式 吸引和留住优秀人才，提升组织 创新能力。
市场销售部门： 负责公司的市场 推广和销售业务， 包括市场调研、 品牌推广、销售 渠道建设等。
客户服务部门： 负责公司的客户 服务工作，包括 客户咨询、售后 服务等。
决策层：制定 公司战略，确 保公司发展方
向正确
管理层：负责 日常运营，确 保公司高效运
转
执行层：负责 具体业务执行， 实现公司目标
监督层：负责 对管理层和执 行层进行监督， 确保公司合规
加强内部沟通与协作，打破部门 壁垒
引入激励机制，激发员工工作积 极性和创造力
建立共同价值观，增强员工归属感 倡导团队精神，促进协作与沟通 培养领导力，提升管理效率 开展文化活动，增强组织凝聚力
组织结构与业务发展的关系 中国联通的组织结构特点
组织结构对业务发展的支撑 作用
未来组织结构调整的方向和 策略
三大运营商的组织架构
三大运营商的组织架构 Revised by Hanlin on 10 January 2021中国移动: 高效的母子公司结构由于此前的重组没有带来实质性影响，中国移动的组织结构保持相对稳定。
和其他两家运营商不同，中国移动建立了母子公司的组织结构——所有子公司均为独立法人。
我们认为这种结构的优势在于：总部扮演决策者的角色，而非执行推动者所有子公司均有根据市场变化调整执行的灵活性子公司约 40%的税款缴至地税局，60%缴至国税局，这有助于中国移动与地方政府保持良好的关系图1: 中国移动总部精简的结构(17个部门)中国电信: 平衡的前后端型结构中国电信2005年将组织结构转变成独立的前端和后端结构；前端部门包括政企客户、家庭客户以及个人客户部门。
后端部门包括其他支持和行政单位。
根据与业内人士的沟通，我们理解中国电信仍维持“集体决策”的机制，这意味着，任何重要决定在执行前必须得到所有相关部门的同意。
我们相信这样的机制确保了决策的适用性，并能得到更好贯彻，虽然代价是效率降低。
图2: 中国电信总部平衡的前后端型结构(22个部门)中国联通: 部门数量更多，协同效应更少在与中国网通合并后，中国联通总部拥有28个部门，18个直属单位以及2家独立公司。
而相比之下，中国电信和中国移动仅分别有22个和17个部门。
图3中的灰体字部门是中国电信、中国移动所没有的部门。
据我们估算，中国联通总部层面现有近100个部门主管(包括副主管)，而中国移动还不到50个。
我们认为，这不仅是因为中国联通的部门数量更多，而且各个部门的主管数量也更多。
我们相信这样的结构是旨在平衡中国联通和中国网通各自的利益，但这将导致效率低下，原因如下：1)相似部门的职能重叠；2)当一项决策涉及多个部门时，缺乏明确的责任归属；3)内部矛盾和协调的成本。
从这个意义上，我们预计中国联通将需要2-3年的时间来理顺其工作流程。
从组织架构看三大电信运营商一、中国联通1）集团33个职能部门，另五个职能部门二级部门；2）12个三产公司；3）一个移动网络公司；4）31个省分公司。
中国联通组织变革分析
中国联通组织变革分析中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”），于2008年10月15日由原中国联通红筹公司、中国网通红筹公司合并成立。
是经国务院批准，于1994年7月19日成立的我国唯一一家能提供全面电信基本业务的综合性电信运营企业。
主要业务经营范围包括：GSM移动通信业务、WCDMA移动通信业务、国内国际长途电话业务（接入号193）、批准范围的本地电话业务、数据通信业务、互联网业务（接入号16500）、IP电话业务（接入号17910/17911）、卫星通信业务、电信增值业务、以及与主营业务有关的其他电信业务。
服务网号为"130、131、132、155、156、185、186" （2008年133和153段业务被电信接管）。
2006年6月21日、22日分别在香港纽约成功上市，进入国际资本市场运营，并于一年之内成为香港恒生指数股。
它标志着中国联通全面与国际接轨取得了阶段性成果。
在新机制下建立的300多个分公司和11个子公司遍布全国31个省、自治区、直辖市以及澳门特别行政区，为服务提供了坚实的保障。
是中央直接管理的国有重要骨干企业。
2008年5月23日，中国联通分拆双网，其中CDMA网络并入中国电信，从2008年10月01日正式开始分拆，133和153号段正式并入中国电信，联通停止CDMA业务，保留GS M网络与中国网通组成新的联通集团。
2008年10月1日，CDMA网络正式移交中国电信运营。
2008年10月15日，中国联通、中国网通集团公司正式合并。
2009年1月7日经国务院同意，中国联合通信有限公司与中国网络通信集团公司重组合并，新公司名称为中国联合网络通信集团有限公司，由国资委代表国务院对其履行出资人职责。
通过以上组织结构图，我们了解到，中国联通是一家国资控股、海外上市、集团总部统管、子公司运营的通信运营商。
其总部部门分为：综合部，发展战略部，法律事务部，计划部，财务部，人力资源部，市场经营部，数据部，集团客户部，网络部，技术部，业务支撑系统部，管理信息系统部，对外投资办公室，内审部，实业管理部，党群工作部，监察室这十六个部门。
中国联通组织结构分析
产品业务单元、各地分公司、共享服务单元职责综述
资料来源:麦肯锡分析
总裁
董事会
各地分公司
•面向不同的客户群体(大公司、中小企业客户及个人用户,按各产品、业务单元提供的服务产品定价及销售费用销售产品
•向产品业务单元反馈用户需求
•负责当地网络(移动、寻呼、固定及数据的用户接入网的建设、运行和维护•提供客户服务及技术支持
全国网络
•根据全公司发展的需求及各产品业务单元的要求,综合规划、建设全国骨干网络,并进行网络的运行维护•按照制定的“服务质量协议”向各业务单元提供网络服务
•负责全国网络传输质量,保证良好运行与资本的控制
全国网络管理
信息系统
共享服务单元
产品业务单元客户服务/计费结算中心
寻呼
数据通信固定通信
互联网/电子商务移动通信
而各省级分公司在客户服务部下设客服呼叫中心,可根据情况在地市分公司设置客服呼叫中心。
另外,以整合资源,提升效率为目标,将固网建设、运维部门和移动网络公司合并,组建中国联通网络分公司(简称网络公司,实现建设运维一体化管理。各省公司网络建设和运维部门也相应合并。
二、组织结构调整的比较:
组织构架调整前的问题:
(2
其它子
公司/关联公
司(5各市分公司
(219
营业部/网点
综合部企业发展部计划部财务部技术部市场经营部运行维护部移动通信部固定通信部数据通信部国际部人力资源部审计室监察室
分公司
子公司
改组后的结构,8月
说明:分公司和子公司的数目Байду номын сангаас未最后
确定,联通也计划做进一步调整
以及各部门职责综述:
UNC990903BJ(gb-ORG-Int.
某咨询中国联通组织结构设计
03
新的组织结构设计方案
职能型结构优化
总结词
强化核心职能，提升运营效率
详细描述
通过对中国联通现有职能型结构的分析，优化关键职能部门，提高运营效率和响应速度。
事业部制改革
总结词
激发创新活力，提升市场竞争力
详细描述
将中国联通划分为多个事业部，赋予事业部更大的自主权和灵活性，以应对市场变化和客户需求。
02
03
资源分配
根据新的组织结构方案，合理配置人 力、物力和财力等资源，确保方案的 顺利实施。
方案推行阶段
培训与沟通
组织内部培训和沟通会议，向员工介绍新的组织结构方案，解答疑 问，提高员工的认识和接受度。
逐步推行
按照先易后难的顺序，逐步推行新的组织结构方案，确保平稳过渡 。
监控与调整
在推行过程中，密切关注各部门的运行情况，及时发现和解决问题 ，根据实际情况对方案进行调整。
某咨询中国联通组 织结构设计
目 录
• 中国联通组织结构现状 • 组织结构设计原则与理念 • 新的组织结构设计方案 • 组织结构调整的配套措施 • 组织结构调整的风险与挑战 • 实施步骤与时间表
01
中国联通组织结构现状
组织结构概述
组织结构类型
中国联通的组织结构属于矩阵式，分为职能部门和区域分公司，职能部门负责专业管理和技术支持，区域分公司负责 区域市场的运营和服务。
初创阶段
中国联通成立于上世纪90年代， 初创时组织结构较为简单，主要 由职能部门组成，以快速响应市 场需求。
发展阶段
随着公司规模扩大和市场拓展， 中国联通在21世纪初开始进行组 织结构调整，引入区域分公司， 加强区域市场运营和服务能力。
成熟阶段
172麦肯锡--中国联通组织结构报告清华汉魅
*
* 采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 ** 各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合 *** 近期可与数据合并 资料来源： 麦肯锡分析
审计部
行政部
建议的联通过渡期总体组织结构
战略发展和 法规管理部
计划 财务部
人力 资源部
市场 营销部
本文重点
*
综述
建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任 考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广
年度业 务计划
年度业 务计划
中国联通组织结构简介和改进意见
成绩与问题
截止2013年6月，联通用户量总数达到 2.62 亿户 ，3G 用户数量 4年突破1亿大关 在如此巨大的用户量下，联通公司是否采 用了最高效的管理方式？要想继续实现突 破，管理方式是否可以继续改进？
组织架构图
结构优点：
便于高层对下级的控制。
改进图
总裁
战略发展办公室
总经理（管理）
总经理（技术服务）
总经理（子公司）
总经理（管理）
综合部
计划部
财务与审计部
人力资源部
监察部
市场部
销售部
总经理（技术与服务）
运行维护与互联互通部
移动通信与无线寻呼
电子商务
数据与固定通信
基础网络部
客服，结算与信息系统部
总经理（子公司）
各子公司
各分公司
Thanks
责任与职权明确。
结构比较简单。
结构缺点：
权力过于集中，下层自主性差。 难以适应环境的迅速变化。 各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节 和矛盾。 在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由 一个人承担，是比较困难的。
改进意见：
设置专业化的公司高层管理团队。 建立法约尔桥式的管理模式，加强各分部 门的相互协调能力。 作为一个大型服务性企业，市场部应从销 售部门中独立，以增强企业面对市场变化 的灵活性
China unicom
组织结构分析及问题发现
中国联合网络通信集团有限公司 （简称“中国联通” )
于2009年1月6日在原中国 网通和原中国联通的基础 上合并组建而成，在国内 31个省（自治区、直辖市） 和境外多个国家和地区设 有分支机构，是中国唯一 一家在纽约、香港、上海 三地同时上市的电信运营 企业，连续多年入选“世 界5M和WCDMA制式移 动网络业务，固定通信业务，国内、国际 通信设施服务业务，卫星国际专线业务、 数据通信业务、网络接入业务和各类电信 增值业务，与通信信息业务相关的系统集 成业务等。
041某咨询中国联通组织结构报告
总裁
总部职能部门
战略(zhànlüè)开展和 方案 法规管理部 财务部
人力
资源部
市场
营销部
技术部
推销部*
行政部
审计部
移动 通信
产品业务单元
寻呼
数据 通信
固定 通信
互联网/ 电子商 务***
共享服务单元
全国 网络 管理
客户服 务/计费
结算 中心
信息 系统
各地分公司**
其它党、 团、群、 工会等 部门
总公司
业务单元1 业务单元2 业务单元3
业务部
业务部
业务部
二级 子公司1
二级 子公司2
二级
子公司3
三级子公司 三级子公司 三级子公司
麦肯锡任务的重点
第四页，共41页。
中和信达任务的重点
国际投资者将会对没有明晰合理的组织(zǔzhī) 结构的上市公司股价中止折扣
主要折价要素
缺乏独立(dúlì)、真正有权益的董事 会
¶ 组织结构的高效运作还需求系统的管理顺序、运营顺序以及有效的鼓舞机制的支持。为此联通应立
刻着手以下义务：
¶ 编写一切关键岗位的岗位定义，详细的描画每个岗位的职责及业绩目的 ¶ 设计中心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 ¶ 布置关键岗位适恼人选 ¶ 经过有效的压服与沟通，与公司各级人员达成对改造的共识 ¶ 制定详细的、具有明白进程目的及相关责任人的实施方案 ¶ 试点实施并片面推行
第九页，共41页。
国际抢先的电信公司都已成功(chénggōng)的 转换为面向客户的组织结构
改组前
英国(yīnɡ ɡuó)•电按地域为各类客户提
信
中国联通省公司组织架构图
市
销
集
客
电
产
信
场
售
团
户
子
品
息
部
部
客
服
渠
创
化
户
务
道
新
部
部
部
中
部
心
网络公司
综
财
网
运
合
务
络
行
部
部
建
维
设
护
部
部
客 服 呼 叫 中
北京、上海、广东在销售 心
部内设国际业务销售中心
计
网网集
费
络络团
帐
管优客
务
理化户
中
中中响
心
心心应
中
心- 0 -
省级分公司组织机构设置（2/2）
总部 省分总经理
选设部门
副总经理
综企计财人物审监法安存党工纪
合
业
划
务
力
资
计
管
律
全
续
群
会
委
部
发 展
管 理
部
资 源
采 购
部
事 务
与 风
保 卫
管 理
工 作
/ 监
部部
部与 管 理
部
险
部
部
部
管
理
察 室
部
部
•北方十省可设立安全保卫部和存续管理部
-1-
中国联通组织结构分析(精)
销售部主要负责2G/3G、固网、宽带以及融合业务、国际业务、新业务销售,负责终端、渠道管理等。
客服热线管理职责转移至客户服务部
联通还提出理顺客服热线管理职能,其中指出,为了解决客服热线双重管理、职责交叉问题,缩短管理链条,提高响应和处理的速度,将新国信公司负责的客服热线10010座席和运营管理职责、电话营销座席和服务支撑职责以及相应人员划转至客户服务部。
(2
其它子
公司/关联公
司(5各市分公司
(219
营业部/网点
综合部企业发展部计划部财务部技术部市场经营部运行维护部移动通信部固定通信部数据通信部国际部人力资源部审计室监察室
分公司
子公司
改组后的结构,8月
说明:分公司和子公司的数目还未最后
确定,联通也计划做进一步调整
以及各部门职责综述:
UNC990903BJ(gb-ORG-Int.
各地分公司
联通组织结构改组应注意:
1、组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点。
2、在充分考虑到客户/市场面向的同时,组织结构的设计应确保各业务自身的成长及发展,特别是新兴业务的成长与发展。
3、集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产,以避免重复投资,
提高投资效率。
4、必须建立有效的机制及经营/管理流程,以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调。
四是整合研发机构,组建新的联通研究院。
五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务,组建新的专业经营公司。
市场部和销售部的具体分工
文件提出了一些新成立的部门的具体分工,例如为了解决市场前端各客户群部门政出多门、多头对下,交叉扯皮、效率低下、营销资源不能共享等问题,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。
麦肯锡—中国联通组织结构设计
乏明确的职责、责任和考核指标、激 励机制
•原因
• 缺乏独立、真正有权力的董事会
将对管理层的战略决策的合理性及经 营缺乏监控，从而影响投资者信心
• 内部竞争将破坏投资者作为股东的利
益
• 不合理的组织结构将约束业务的发展
及竞争优势的建立
• 缺乏明确的职责、责任和考核指标、
• 董事会不设规范的对高级管理人员的考
核及选择方式 ，缺乏对高级管理层的制 约力度
• 董事会未建立正规的管理程序，会议议
程随意，无法发挥其对公司战略及运营 的指导作用
管理程序
• 没有清晰严谨的战略制定程序，与严格
的执行手段，使得公司计划没有明确的 业务运营方案，实施进度往往不尽人意
• 对资金的良好使用缺少有效的监督，导
•北京 实华开 信息网 络公司
•联 通进 出口 公司
•其它 子公司 /关联 公司
(5)
•说明：分公司和子公司的数目还未最后 •确定，联通也计划做进一步调整
PPT文档演模板
麦肯锡—中国联通组织结构设计
联通现在所急需改进的主要方面
•本文重点
•治理机制
• 董事会没有独立的外部董事，难以实现
对高级管理层的监督作用
设计必须遵循以下主要原则： • 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 • 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长 及发展 • 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高 投资效率 • 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任
• 实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理 • 关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门
课程论文：中国联通组织结构及改进方案
中国联通组织结构及改进方案文字报告中国联通同其他上市公司一样，上设最高权力机关董事会，并设一个监督机构监事会来监督董事会。
董事会下设总裁，宏观把控公司的发展，总裁下设副总裁，管理公司大小部门，其中有：综合部、企业发展部、计划部、财务部、人力资源部、市场营销部、技术部、运行维护与互联互通部、审计部、监察部、移动通信业务部、无线寻呼事业部、互联网与电子商务部、数据与固定通信业务部、基础网络部、（客户、结算与信息系统部）、各子公司、各地分公司。
以下是结构图：这种结构属于直线型组织结构，结构优点是：1.便于高层对下级的控制，指挥统一 2.责任与职责明确 3.结构较为简单，职权集中。
这是中国联通公司结构的优点，也恰恰是他的缺点，缺点：1.权力过于集中，下层自主性差 2.难以适应环境的迅速变化 3.各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾 4.在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
因为直线型结构是最原始的组织结构形式，在现实中只应用于最简单的小型组织。
中国联通作为这么大的一个公司，直线型组织结构显然不适用于他，我们组认为中国联通应该改用直线职能制，直线职能制是直线制与职能制的结合。
它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门，一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。
所以我们组提出了一下改进建议：1.设置专业化的公司高层管理团队。
2.建立法约尔桥式的管理模式，加强各分部门的相互协调能力。
3.作为一个大型服务性企业，市场部应从销售部门中独立，以增强企业面对市场变化的灵活性谢谢！。
中国联通组织结构分析
中国联通组织结构分析中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”）于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”。
中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷：如相关经办人员缺乏职业道德，不讲诚信。
存在故意舞弊行为；举报机制不健全。
问题难以向上反映；责任追究制度不健全，作弊者无压力；监督机制不健全，相关部门不能及时发现问题，等到审计部门检查后事情真相才败露等。
内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因，对于我国大多数上市公司。
不是没有建立相应的控制系统。
而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效，根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。
对于中国联通控制环境显得尤为重要。
对于中国联通而言。
内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。
一、组织结构调整的内容：2010年1月8日，中国联通宣布，为了进一步理顺管理体制、充分整合资源、提高运行效率，中国联通近期对集团公司组织机构进行了调整。
从调整情况看，中国联通充分考虑了原中国联通和原中国网通移动业务和固网业务的两大内容，将组织机构进行了新的划分，以便更好地发挥全业务运营的优势。
以下为结构调整的具体内容：一是在市场前端，整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部。
二是在后台支撑方面，合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司，组建中国联通网络分公司。
同时，合并管理信息系统部和业务支撑系统部，成立信息化部。
三是在职能部门方面，合并风险管理部和法律事务部，成立法律与风险管理部。
同时，将行政服务中心并入综合部，将财务共享中心并入财务部。
四是整合研发机构，组建新的联通研究院。
五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务，组建新的专业经营公司。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
销售部主要负责2G/3G、固网、宽带以及融合业务、国际业务、新业务销售,负责终端、渠道管理等。
客服热线管理职责转移至客户服务部
联通还提出理顺客服热线管理职能,其中指出,为了解决客服热线双重管理、职责交叉问题,缩短管理链条,提高响应和处理的速度,将新国信公司负责的客服热线10010座席和运营管理职责、电话营销座席和服务支撑职责以及相应人员划转至客户服务部。
(2
其它子
公司/关联公
司(5各市分公司
(219
营业部/网点
综合部企业发展部计划部财务部技术部市场经营部运行维护部移动通信部固定通信部数据通信部国际部人力资源部审计室监察室
分公司
子公司
改组后的结构,8月
说明:分公司和子公司的数目还未最后
确定,联通也计划做进一步调整
以及各部门职责Leabharlann 述:UNC990903BJ(gb-ORG-Int.
UNC990903BJ(gb-ORG-Int.
6
党群部门(含机关党委、工会、团委
联通目前的组织结构
股东大会董事会总经理
监事会
电子分公司电力分公司铁路分公司第一分公司各省/直辖市分公司(30联通进出口公司
中国联合通信(香港公司联通寻呼公司联通卫星通讯
公司联通人科贸公司北京实华开信息网络公司
计划单列市分公司
15
产品业务单元、各地分公司、共享服务单元职责综述
资料来源:麦肯锡分析
总裁
董事会
各地分公司
•面向不同的客户群体(大公司、中小企业客户及个人用户,按各产品、业务单元提供的服务产品定价及销售费用销售产品
•向产品业务单元反馈用户需求
•负责当地网络(移动、寻呼、固定及数据的用户接入网的建设、运行和维护•提供客户服务及技术支持
中国联通组织结构分析
中国联合网络通信集团有限公司(简称“中国联通”于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成,在国内31个省(自治区、直辖市和境外多个国家和地区设有分支机构,是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业,连续多年入选“世界500强企业”。
中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷:如相关经办人员缺乏职业道德,不讲诚信。存在故意舞弊行为;举报机制不健全。问题难以向上反映;责任追究制度不健全,作弊者无压力;监督机制不健全,相关部门不能及时发现问题,等到审计部门检查后事情真相才败露等。内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因,对于我国大多数上市公司。不是没有建立相应的控制系统。而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效,根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。对于中国联通控制环境显得尤为重要。对于中国联通而言。内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。
一、组织结构调整的内容:
2010年1月8日,中国联通宣布,为了进一步理顺管理体制、充分整合资源、提高运行效率,中国联通近期对集团公司组织机构进行了调整。从调整情况看,中国联通充分考虑了原中国联通和原中国网通移动业务和固网业务的两大内容,将组织机构进行了新的划分,以便更好地发挥全业务运营的优势。以下为结构调整的具体内容:
全国网络
•根据全公司发展的需求及各产品业务单元的要求,综合规划、建设全国骨干网络,并进行网络的运行维护•按照制定的“服务质量协议”向各业务单元提供网络服务
•负责全国网络传输质量,保证良好运行与资本的控制
全国网络管理
信息系统
共享服务单元
产品业务单元客户服务/计费结算中心
寻呼
数据通信固定通信
互联网/电子商务移动通信
一是在市场前端,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。
二是在后台支撑方面,合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司,组建中国联通网络分公司。同时,合并管理信息系统部和业务支撑系统部,成立信息化部。
三是在职能部门方面,合并风险管理部和法律事务部,成立法律与风险管理部。同时,将行政服务中心并入综合部,将财务共享中心并入财务部。
而各省级分公司在客户服务部下设客服呼叫中心,可根据情况在地市分公司设置客服呼叫中心。
另外,以整合资源,提升效率为目标,将固网建设、运维部门和移动网络公司合并,组建中国联通网络分公司(简称网络公司,实现建设运维一体化管理。各省公司网络建设和运维部门也相应合并。
二、组织结构调整的比较:
组织构架调整前的问题:
1、总部职能部门繁多,且职能划分不清,造成决策缓慢,并难以促成公司整体的高效协调与凝合力。
2、总部与分公司权责划分不合理,致使业务发展受限,同时难以控制分公司渎职越限,以及资源浪费。
3、公司各部门及副总裁没有明确的损益责任与业绩标准,无法进行有效的考核。下图是联通公司结构调整后的结构图(图片来自麦肯锡分析:
四是整合研发机构,组建新的联通研究院。
五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务,组建新的专业经营公司。
市场部和销售部的具体分工
文件提出了一些新成立的部门的具体分工,例如为了解决市场前端各客户群部门政出多门、多头对下,交叉扯皮、效率低下、营销资源不能共享等问题,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。
各地分公司
联通组织结构改组应注意:
1、组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点。
2、在充分考虑到客户/市场面向的同时,组织结构的设计应确保各业务自身的成长及发展,特别是新兴业务的成长与发展。
3、集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产,以避免重复投资,
提高投资效率。
4、必须建立有效的机制及经营/管理流程,以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调。
5、总部职能部门的设置应清晰、精简,严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任,即职能部门为成本中心,业务单元为损益中心。
6、实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理。
•负责本地销售目标的完成及本地经营活动费用的控制
年度业务计划
年度业务计划
产品业务单元
•负责本业务的总体发展战略(包括移动及寻呼网络的全国性规划及损益•开发本业务新的服务项目,确定价格、计划全国营销,制定全国销售策略•根据本业务发展的要求,对全国网络服务单元提出网络要求
•负责本单元总体销售,营销与服务质量标准的完成