2010供货商与家乐福合作指南
超市家乐福采购细节如金
家乐福采购细节如金收货退货1、收货验货供货商大都会要求家乐福约定固定的商品交货期，如商品交货期为两天等。
家乐福收货组在在收货时，要求供货商提交一份订单，用于查实同一订单号码对应的订单在系统中为有效订单。
家乐福收货组确认商品名称、、数量等于或小于订单后，提供一份签名盖章的收货单给供给商。
然后家乐福收货组员工使用店内配备的扫码枪进行商品清点，该扫码信息与店内的系统同步，这样保证收货精确而快速。
如果员工没有按规定程序收货，家乐福规定由店长受理供货商投诉员工违规操作。
2、关于退货依据不同厂家而有所不同，例如：A公司可能与家乐福总部合约中约定，不接受未售出商品的退货，在年底按净进货金额〔不含税〕肯定百分比给予门店补偿；对于过期或公司决定不再销售的产品，可换货。
B 公司对于终止单品可退货；对于破损产品可退货；促销结束后，剩余促销捆绑产品可退货。
价格治理1、进价调整各公司一般都会在第—次与家乐福签订合约的同时约定，产品的进货价格是固定的，如有改动，新的供货价格必须提前书面通知。
当商品的进货价格需要调整时，通常的流程是：供货商与家乐福商品部沟通，提交商品价风格整通知，在双方商定的时间内，家乐福总部在系统中更新进货价格、建议零售价、生效日期等。
然后供货商须及时与家乐福门店的部门课长或助理跟进，确认零售价同步调整，预防家乐福门店毛利损失及市场价格影响。
2、价格维护家乐福设定的经营原则之一是“每日低价〞。
家乐福一般会按门店覆盖商圈内X零售价销售商品。
但是，家乐福一般不会低于该商品的进货价格销售，如遇到跌破进货价的情况，门店会知会总部解决。
家乐福的商品依据零售价格操纵权限，分为绿色单品和红色单品。
绿色单品的零售价是固定的，仅总部有权修改；而红色单品在门店系统即有权修改。
比方某某饮料，在上市3月内，被家乐福总部定为绿色产品，全国统一零售价为X2。
6元，任何门店都无权修改；但是在X，由于某仓储超市该商品的零售价为X2。
1元，在X各家乐福的销售受到很大影响的情况下，总部特别设定该单品在X某某店为红色产品，即该门店有权对其价格进行调整。
家乐福的采购业务流程及其内容
家乐福的采购业务流程和采购管理的内容家乐福业务操作流程一、 业务操作流程图及说明（一） 业务操作流程图（二） 流程图说明① 首先需与商品部接触，协商谈判后签定合同。
商品部包括位于上海总部的全国商品部和位于各个城市的城市商品部 CCU 。
全国商品部负责全国供应商，城市商品部负责地区供应商。
② 各门店向康佳订货，康佳送货到各门店仓库，送货同时取得验收单。
验收单由家乐福各门店的收货区的电脑系统打印，由系统自动编号。
验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。
③发票直接送交（或邮寄）区域财务中心。
家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务中心，处理对应地区内门店的发票。
④区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统，通过系统传输到上海付款中心。
错误发票将退回康佳。
⑤付款中心位于上海，统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据，以便供应商对帐。
二、商品出库、验收、退机流程（一）签订供货合同供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后，签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。
合同每年度签订一次，有效期从每年1月1日到12月31日。
当年年度合同，不论在哪一天签定，其有效期均追溯到当年1月1日。
未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。
（二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购，由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等。
在产品进入系统以后，门店可以开始订货。
只有商品部有权限增加新的单品。
任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部采购人员协商一致。
（四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项内容，下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司)、价格（正常进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。
如何与家乐福打交道
如何与家乐福打交道1．营运部职能：营运部是零售管理中一个极为重要的环节，直接决定了产品在店内的销售表现。
职能包括订单跟踪管理、促销管理、商品陈列管理、财务管理、店内环境管理、客户关系管理等。
2．市场部主要职能：店内海报（DM）策划、店内购物气氛策划、新店开张策划（店址、门店面积等设计）、消费者研究。
3．储运部主要职能：（1）控制到货时间，评估及改善到货服务水平，定期检查与回顾以减少残损退货；（2）零库存管理，从食品类入手实现零库存；（3）产品获得，包括产品实际到达仓库的准确率，平均定货至收货所需的工作日；（4）对运输商和供应商的控制：对运输商进行严格数据监控（准时运输与总运输次数的比率、供应商延迟送货的比率等）；供应商必须对其全部订单负责，通常供应商会在合同中与家乐福签订最低定货量。
4．生意发展部职能：生意数据采集与分析、生产商的产品利润及费用分析、新产品代码录入。
5．销售发展部职能：市场数据调研、新产品接收可行性分析、新店排面设计、品类管理及直邮等，同时负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列。
6．信息管理系统：家乐福主要有两种信息系统--DSS（内部决策支持系统，如POS数据、库存控制水平及外部数据资源利用）和EDI（电子数据交换）。
家乐福对每个供应商的每一品类产品使用一个记分卡，如果该供应商有多个品类，家乐福将使用不同的记分卡来衡量各品类的业绩（记住：家乐福不是按品牌来衡量产品业绩的）。
在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商或仓库被不同的记分卡衡量。
家乐福每个店的销售数据在当天晚上报给总部。
四、了解商品分类家乐福的商品大致分三类：赚取利润的（如某些进口商品）、赚取销量的（如某些周转快的商品）和获得费用的（即也许你的商品销售并不是很好，但你愿意提供较大的市场费用来培育你的商品），大概比例是1：4：5。
杂货部是一个比较大的部门，约占50%～60%的总销量，杂货部和生鲜部都是家乐福很重视的部门。
探析家乐福采购管理模式
探析家乐福采购管理模式学生姓名: q l t学号: *******指导教师: w y h专业: 物流管理班级:09物流(a)班二0一一年十二月摘要采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。
本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。
关键词：采购模式；采购流程；供应商；目录1.家乐福 (1)1.1家乐福的简介 (1)1.2家乐福经营理念 (1)2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (2)2.1家乐福的市场环境分析 (2)2.1.1宏观环境分析 (2)2. 1. 2微观环境分析 (3)2.2家乐福采购组织结构分析 (3)3.家乐福的采购管理模式介绍 (4)3.1家乐福的采购信息系统概况 (4)3.2家乐福采购作业流程 (5)3.3采购技巧 (7)3.3.1采购谈判 (7)3.3.2采购谈判的要素和原则 (8)3.4采购费用 (9)4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (11)4.1家乐福采购模式现状 (11)4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (11)4.2.1家乐福采购模式的优势 (11)4.2.2家乐福在采购中存在的问题 (12)5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (13)5.1战略采购 (13)5.2从供应商解决方案 (16)6.结论 (17)致谢 (17)参考文献 (19)1.家乐福1.1家乐福的简介家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
磋商阶段谈判方案(家乐福采购电动车)
磋商阶段的谈判方案（家乐福采购电动车）题目：家乐福采购温州电动车模拟谈判（D1）采购数量：1万辆谈判背景：家乐福公司要向温州某电动车生产企业采购1万辆电动车。
卖方要向买方提供电动车型号和价目表。
解释价格制定的依据。
买方根据自己掌握的信息作出还盘。
要求：双方要收集市场信息，了解电动车不同型号的市场行情。
在第一轮谈判中，卖方要向买方提供产品价目表。
进行价格解释。
在第二轮谈判中，买方要确定购买项目及数量，就价格问题进行谈判。
争取达成较为完备的合同，包括成交方式、货运与保险等条款。
组员：徐红群、吴婷婷、藤浩霞、杨杰、余晟龙一、寒暄、互相赠送小礼物。
二、介绍人物。
1、徐红群——主谈者。
即谈判中对某方面问题的主要发言者，以主谈人为主阐述我方的观点和立场。
2、吴婷婷——总经理。
3、藤浩霞——销售部经理兼黑脸者。
即根据不同情况采取强硬态度压制对方，或有意激怒对方，让对方在怒中失态，怒中出错。
4、余晟龙——技术人员兼调和者。
即以缓和的口气，诚恳的姿态，缓和谈判气氛，避免或摆脱僵局的发生。
5、杨杰——法律顾问兼记录者。
三、介绍我方企业。
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
雇员人数：456,295人（2006年）盈利方式：作为超市的一份子，家乐福的盈利方式并不像老百姓认为的只赚取商品销售差额的利益。
1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。
也就是所谓的门槛，想来这卖东西，没问题，拿钱过来。
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）第一篇：分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）家乐福与沃尔玛采购模式比较导论：沃尔玛和家乐福分别是世界两大零售超市，并且雄踞世界500强前列，那么在成功的背后分别拥有强大的采购系统，针对于世界两大零售超市沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析：关键字：沃尔玛、家乐福、采购模式、异同点正文：第一：沃尔玛的采购模式1：简介沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。
全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。
该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。
全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。
部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。
作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。
，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。
然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：1.)沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准2.)沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统3.)沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格2：沃尔玛的采购模式在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。
一：压低自有品牌价格全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。
现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。
在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。
家乐福供应商管理
课程作业家乐福供应商管理课程名称：采购管理院系：经济管理学院指导老师：***专业班级：2011级物流管理2班小组组长：徐月小组成员：卢乔王蕊姜雨雪黄晓娅冉洪燕陈玉君朱莉丽许旺旺付治禄目录一、简介二、与供应商合作流程成三、选择供应商的条件1、供应商类型2、供应商专业能力3、供应商基本要求4、经营方式5、商品细则6、付款条件7、进场费用四、家乐福配送特点五、商品出库、验收、退机流程1、签订供货合同2、建立供应商档案3、建立商品档案4、选择促销方式5、家乐福发出订单6、家乐福收货流程7、家乐福收货凭证8、家乐福退机流程六、总结一、简介家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
二、与供应商合作流程成家乐福与供应商合作流程图具体步骤：1.供应商与商品部签定合约。
2.门店向供应商订货，供应商向门店送货，送货同时请务必索取收货单。
收货单是供应商与家乐福结算的必须凭证。
3.供应商的发票直接送交区域财务中心。
家乐福在上海，广州，成都，北京设立四个财务中心，处理全国所有门店的发票。
4.财务中心收到发票后作入系统，通过电脑系统传输到上海总部。
5.上海总部向供应商支付货款，并通过E －Mail 定期发送三种对帐单。
三、选择供应商的条件 1、供应商类型（1）依渠道分A 、直供商：制造商、进口商、总代理（经销）商；B 、中间商：经销商、批发商、一级代理（经销）商。
政策：与直接供应商合作，可免去经销商的利润成本 ；并更直接保障货源稳定及质量要求。
考虑因素：物流、销售量、付款期限 （2）依规模分A 、大型：5000万年营业额；商品 供应商门店 区域财务中心总部付款中心1）合同 2）货物5) 付款、对账3) 发票4) 电脑数据B、中型：1000~5000万；C、小型：1000万以下。
家乐福策略采购
家乐福进货成本降低策略经验一、强势的谈判策略1.那就是一定要打谈对手逼到墙角2.然后在最后一刻往后退那么一点点来结束谈判。
二、家乐福的谈判理念1.家乐福奉行上下游竞争哲学，把供货商当成了竞争对手。
2.家乐福的思维是：“谈判与讨价还价，充在我们每一天的生活当中，这就是动力”3.竞争实际上是在供货商之间与零售商之间的，你每天必须要争取做最好的零售商。
4.这就是生活：“如果没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”5.家乐福这样培训他们的采购：“要把销售人员（厂商）做为我们的一号敌人，永远不要接受第一次报价，让销售员（厂商）乞求，不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的”6.这种强势采购策略从家乐福以下的采购培训中就可窥见一斑：第一条：让厂商出汗！永远不要忘记：在谈判中的每一分钟，要一直保持怀疑态度，显得对于所谈的事情缺乏热情，或者不愿意做出决定。
第二条：“永远否决对于供货商第一次提出的条件”“永远要对第一次出价持反对意见”采购员的反应应该是：“什么？”或者“你该不是开玩笑吧”从而使对方产生心里负担/降低谈判标准和期望第三条：“永远要那些不可能的事情，对于要谈判的事，要求越离谱越好！”也就会和供货商的内心条件比较温和，这些不可能的要求有助于获得更大的操作空间，做出最小让步，并且让对手感觉视乎已经从谈判中“得到了我们的让步”第四条：告诉供货商“你需要做的更好”，不断重复这个说法，知道供货商开始认为自己做的真的很差；在我们眼中，这些供货商永远不可能做的最好。
第五条：“把第一次的谈判结果拖延到下一次解决”在谈判要结束时，采购员要声称需由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新提出下一次的议价方案第六条：采取“去皮原则”：80%的谈判在最后的20%时间取得成效，在谈开始时厂商提出的要求可以被忽略7.将供货商拖进坚苦的谈判，每一次逼到墙角，容易造成紧张的上下游关系，但也能因此造成议出的价差空间。
8.家乐福对于供商的挤压更多的是要在销售端让利给消费者，也就是采取尽量低的价格，家乐福的内部对于毛利并不是要求越高越好，只要达到预算即可。
家乐福系统谈判指引1
家乐福系统谈判指引1.系统合作谈判目的1)推进青岛啤酒营销战略、三位一体的营销模式在重点KA渠道落地实施2)推广终端生动化陈列并展示品牌形象3)最优化中高端产品进店组合，最大化销售及利润贡献回报4)按我司发展策略方向规范化与渠道良性合作，有效控制渠道资源，维护价格体系，提高渠道投入产出。
二．谈判策略原则1)系统引入选择原则： 2010年上述中心关注重点KA系统，NKA、RKA、LKA分别由中心KA部、区域KA组织，城市KA组织引进管理。
a)NKA系统采取集权模式，总部对门店掌控力强，操作相对规范b)渠道生意、影响力重要，信誉优良，无拖延供应商货款，乱扣费用，低价串货等行为。
c)渠道盈利模式以毛利模式为主，能够相对降低渠道费用的投入2)资源掌控优化原则：我司与经销商和KA渠道签署三方协议，作为品牌费用承担方，我司掌控产品门店进场、开户、转户变更、调整价格等资源3)费用控制有效原则：与经销商协同谈判，降低与系统合作费用，控制费用有效性，把不能带来销售增长的固定费用投入改为能换取销售提升的门店促销资源或变动费用；把降低的费用用于促销投入，提升活动率、品牌形象4)费用投入分摊原则：制作KA系统年度生意计划书，编制费用预算，我司承担品牌推广及进场、促销费用，同时也掌控产品进场、开户、条码、价格、促销等资源；经销商承担生意开展的条件及无条件返利、年节店庆和其它杂费5)价格管理统一原则：价格体系、费用投入标准按照中心发布《全国KA渠道产品定价标准》实施，平衡控制零售价格体系，控制乱价、串货现象。
6)跨区销售属地原则：专人专项管理KA系统总部、门店，改善跨出地门店管理，控制缺货、断货及门店服务不到位现象。
7)分工管理协同原则：中心与区域协同管理，中心管理NKA系统总部年度合作及促销协议谈判，分销、进场、开户管理及R、LKA系统管理指导；区域负责R、LKA生意运营及NKA门店年度合作方案及促销计划实施，生动化，执行及回顾。
(整理)家乐福选择供货商的条件和协议.
家乐福选择供货商的条件和协议过去只知道进洋超市的货架——难，然而当我们清楚了他们对供应商的要求后，洋超市也不难“高攀”了。
作为全球第二大零售商的家乐福，在全球的30多个国家拥有9483家门店，其中在中国8个主要城市有29家分店。
成为家乐福的供应商确实不易，那么就让我们看看他们选择供应商的条件吧。
A．供应商分类：家乐福将供应商分为四大类：工作、代理、批发、贸易B．贸易条件：1．供应商在保证他所提供的商品品质的同时，提供市场上最优惠的价格。
2．供应商送货时应按家乐福要求提供相应版权证明。
3．在合同中必须记录下供应商的交货天数、库存天数和生产或进口天数。
供应商应遵守合同规定的运货期。
4．家乐福将按合同规定同供应商结款。
如果不能按期结款，“家乐福”愿意支付每天货款总额的0．5％的罚金。
5．协商的进货价将是固定的，对于新价格，应在家乐福同意后一个月生效。
6．每次到货都必须附有论*，否则拒绝收货。
论*必须详细注明进价(不含税)、增值税以及进价(含税)。
7．英文翻译将作为双方对于合同有所争议时的参考。
8．每月货款总额的3％扣作佣金。
C．商品细则：1．供应商在报价及商品陈述势必需列明所供应的货物可否退换，最小订货量、运费是否包括在内，并列明报价是否含税。
2．供应商在商品介绍时必须说明附带的服务，如是否带衣架(服装)、打标签、维修/安装、特别包装等。
D．付款条件：1．到货ＸＸ天2．月结60天E．进场费用：1．进场费：新品上架费2000元/品牌，新进供货商费(另定)。
2．促销费：a．促销活动费：“家乐福”与供应商共同举办的促销活动：次数／每年(另议次数)，每年20天，由供应商提供一定的折扣、提供免费商品、提供一定价值的赠品。
b．促销费：700元/促销排面，400元/排面赞助金，海报赞助金另议。
3．赞助费：a．家乐福在特别年节(元旦、春节、劳动节、国庆)收供应商各1000元赞助费。
b．开业赞助费：1万元现金或实物。
c．店庆费：每年店庆赞助金3000元。
家乐福与供应商的关系处理课件
定义
联合采购模式是指家乐福 与多个供应商联合起来进 行采购，以获取更优惠的 价格和更好的采购条件。
适用场景
当家乐福需要采购的商品 价格较高或者采购数量较 大时，可以采用联合采购 模式。
合作特点
家乐福与多个供应商之间 建立合作关系，共同参与 采购过程，共同承担风险 和收益。
定制采购模式
定义
定制采购模式是指家乐福根据特 定需求向供应商定制产品或服务
02
家乐福在欧洲、亚洲和北美洲等 地区拥有庞大的市场份额和影响 力，致力于为消费者提供优质、 便捷的购物体验。
家乐福公司规模与地位
家乐福在全球拥有超过1.3万家门店 ，年销售额超过800亿欧元。
在中国市场，家乐福自1992年进入以 来，已成为国内零售业的领军企业之 一，拥有广泛的销售网络和稳定的客 户群体。
，以满足其特殊需求。
适用场景
当家乐福需要采购的商品具有特 殊需求或者需要定制化服务时，
可以采用定制采购模式。
合作特点
家乐福与供应商之间建立紧密的 合作关系，双方需要共同参与产 品研发、设计、制造等过程，以
满足家乐福的特殊需求。
04 家乐福与供应商关系影响 因素
价格因素
价格公平
家乐福应与供应商公平协商价格，避 免单方面压价或定价过高。
效率。
产销一体化
家乐福将与供应商合作 ，实现产销一体化，提 高生产效率和销售业绩
。
服务平台建设
家乐福将与供应商合作 ，建设服务平台，提供 更便捷的客户服务和支
持。
国际供应链拓展
01
02
03
04
全球化战略
家乐福将与供应商一起推动全 球化战略，拓展国际市场。
本地化运营
保龙仓与家乐福合作问题研究
保龙仓与家乐福合作问题研究作者：杨鹏欢来源：《合作经济与科技》2010年第23期提要家乐福和保龙仓商业连锁经营有限公司通过股权合作形式组建了新的合资公司——河北保龙仓家乐福商业有限公司。
作为在消费者心中很有影响力的两个商业巨头,选择了强强联手。
本文分析双方选择合作的深层次原因及新公司发展前景。
关键词:家乐福;保龙仓;商业连锁经营中图分类号:F724.2文献标识码:A一、引言2010年7月16日,家乐福和河北保龙仓商业连锁经营有限公司在石家庄共同举行了新闻发布会,宣布双方通过股权合作形式,组建全新的合资公司———河北保龙仓家乐福商业有限公司,其中家乐福持股51%、保龙仓持股49%。
家乐福的到来,是继沃尔玛、特易购后又一世界500强零售商进驻石家庄。
此次家乐福的到来,意味着全球商业零售业三大巨头“齐聚”石家庄。
合资公司董事长由保龙仓创始人、勒泰商业地产集团董事局主席杨龙飞担任,总经理由家乐福方面担任,双方将在多方面进行深度合作。
保龙仓现有的11家门店将由新成立的合资公司进行经营管理。
二、双方合作的背景家乐福和保龙仓为什么选择合作,双方合作的背景是什么?(一)家乐福方面。
家乐福成立于1959年,是大卖场业态的首创者,是欧洲第一大零售商,世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位,业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场:大型超市、超市以及折扣店。
此外,家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
家乐福于1995年进入中国后,采用国际先进的超市管理模式,致力于为社会各界提供物美价廉的商品和优质的服务,受到广大消费者的青睐和肯定,其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
但是,最近家乐福并不是一帆风顺。
2010年家乐福无奈退出了意大利南部市场,此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼;2010年3月11日,在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福只好黯然离场,从此彻底退出日本市场。
供应商管理库存案例-雀巢与家乐福
案例背景资料：
• 雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士威 伟市（Vevey），目前在全球范围内拥有200多家 子公司，500多家工厂，员工总数约有22万名，其 产品行销80多个国家 。主要产品涵盖婴幼儿食品、 乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及 厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与 药品类等。
• ECR强调零售商与供应商的合作 。 • ECR模式在许多国家和地区迅速推广，所覆盖的
领域由原先的食品行业，延伸到流行服装行业、 超级市场等， 其管理理念和系统方法在整个零售 行业中都得到了广泛应用。
VMI（Vender Management Inventory） 供应商管理库存
• VMI是ECR中的一项运作模式，主要指供应商依 据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补 货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商 提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。
供应商管理库存案例 ——雀巢与家乐福
ECR(efficient consumer response) 有效客户反应
• ECR是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一 种供应链管理战略。这是一种零售商与供应商为 消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更 大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。
• 后来，雀巢公司和家乐福公司均在ECR方面的推 动下了很大的力气。
• 从1999年开始，两家公司在ECR方面计划进行了 更密切的合作，于是在台湾等地的分公司开始进 行供应商管理库存（VMI;Vender Management Inventory）示范计划 。
合作的原因及面临的困难
• 提高商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天 数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的 成本。
家乐福供应商手册201011
家乐福超市商务谈判书
商务谈判策划书谈判双方：河北三元食品有限公司家乐福超市小组成员：唐诗卓崔杨杨卢逸男宋瑾媛王静目录：第一页:谈判目的，谈判背景，准备谈判资料，谈判小组成员及职责第二页：谈判双方企业背景介绍第三页：双方利益及优劣势利益分析第三页：谈判程序及具体谈判策略1.1开局阶段（第三，四页）1.2报价阶段（第四，五页）1.3磋商交易阶段（第五，六页）1.4休局阶段（第六页）1.5制定预急方案（第六页）1.6最后谈判阶段（第六，七页）1.7商务谈判成交阶段（第七页）谈判目的：以对我方有利的方式来进行与河北三元食品责任公司进行业务谈判，在期望达到利益最大化的情况下既要解决问题，又要保证能够和河北三元食品责任公司继续合作，达到合作型谈判目的，使得双方都满意。
谈判背景：河北三元食品有限公司，生产各类包装乳制品，想成为我超市稳定的的供货商之一，但由于入场价格、维护、促销、结款等问题产生分歧，因此，双方决定选择商务谈判的方式来解决这个问题。
准备谈判资料：相关法律资料（《中华人民共和国合同法》、《经济合同法》）、合同协议书、对方资料等。
我方介绍：家乐福超市我方代表：主谈人：王静采购部经理(负责家乐福采购计划)决策人：卢逸男总经理(负责重大问题的决策)财务顾问：唐诗卓主管会计(负责商谈产品的价格、进店费、堆头费、促销费、节日费、差价及结款时间、方式等问题)法律顾问：宋瑾媛律师事务所律师（负责解决谈判中所涉及到的法律问题）文案:崔杨杨专业文案（会议记录及谈判内容整理）第一页谈判双方企业背景介绍：他方企业：河北三元食品有限公司河北三元食品有限公司是一家集畜牧科技研究、新产品开发、与乳制品加工、销售于一体的大型乳品企业，系北京三元食品股份有限公司的全资子公司，隶属于拥有总资产150亿元的北京首都农业集团（原北京三元集团）。
公司现有4家乳品加工厂、1家包装厂、1家奶牛养殖场。
目前，公司液奶产品共有灭菌砖、灭菌枕、百利包3大系列37个品种；豆粉、豆奶粉、成人配方奶粉、婴幼儿配方奶粉共计3大品类5大系列23个品种已上市。
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2010供货商与家乐福合作的标准流程一、谈判准备及流程新年伊始，厂家又面临着和家乐福谈判的时刻了。
你作为重点客户经理能否为公司及分销商争取到最优惠的贸易条件，能否在双方利益共同增长的基础上，使生意健康持续地发展。
很大程度上取决于谈判前积极、充分的准备工作。
有些公司会提前两三个月做这些工作，以期能够更优化地签定新年度协议。
和家乐福合作的过程中，我们基本要进行如下几个谈判：全年合同谈判一--新店开业谈判--一新产品上市谈判一--促销活动谈判。
说明：新品进场设定条码时。
我们要注意如下几个方面：1、新品的条码应印制在原始包装上，不能够印制于粘贴标签上。
除非家乐福（中国）管理咨询服务有限公司予以同意。
2、条码一旦确定，并知会家乐福后，如果厂家想对该条码做任何改动，必须书面通知家乐福（中国）管理咨询服务有限公司，并征得其对此改动的同意。
3、删除单品的条码不能在该单品被删除后一年之内重复使用于其他单品之上。
新品进场后，如果你没有做到上面任何一项规定，就有可能向每一家销售该新品的门店交纳违约金，该违约金将会从货款中直接扣除。
二、合同主要条款解析（一）最小起订量家乐福订单中最小起订量（即订单中Oty／Pack一栏）是根据商品的包装、尺寸大小、陈列要求、预估销量，由厂家向家乐福提出建议。
家乐福总部安排进入系统，生成最小起订量。
（二）费用在家乐福的合同中除了返利外，所要交的费用基本分成三类：1.促销费用：包括堆头费（TG）、海报费（DM）、包柱费（Pillar）、货架促销费（Shelf Promotion）、促销区促销费（Promotion Area）、红房子（Chimney）、收银台促销（Casher）、和其他促销费（Others）等。
合同中会规定每年做几次促销，以及是否在所有门店做。
2.年节费用：包括春节（SpringFestival）、劳动节（Labor Day）、内部店庆（Internal Anniversary）、全国店庆（National Anniversary）、国庆节（National day）、中秋节（MoonFestival）元旦（New Year）、圣诞节（Christmas）和其他节日（Others）等。
费用是以每个门店为单位的，你要向所有协议中约定销售你公司产品的门店交纳这些费用。
另外一点是，这些费用（除了其他年节费外）公司是都要交的，不可以只交其中几项。
3.其他费用：包括新品进场费（New Item）、新的供应商开户费（New Supplier）、新店开业费（NewStore Opening）、地区商品结构费（Regional Assortment）、全国商品结构费（Nail onal Assortment）、老店翻新费（Remodeling Fee）等。
其中，如果产品在全国范围内销售，你就要交纳全国商品结构费；如果在地区范围内销售，就要交地区商品结构费。
如果产品供应商要进行更换.那就要交新供应商开户费，这些费用都是以单店来计算的。
（三）门店选择家乐福目前在国内共有32家店，在合同中会约定其中有多少家店销售你公司的产品。
这时候我们需要注意的细节是：1.公司的分销系统是否能够覆盖所有门店。
家乐福的门店西到了成都、重庆，北到了哈尔滨，南则在广州落户。
但是家乐福是没有大仓的，所有产品都要通过你的分销商或者第三方物流送达。
如果你公司部分地区分销商不能够满足家乐福对送货的要求，或者你的分销商很弱，管理和物流分销能力不足（比如你西南地区的分销商正处在调整期，势力大都很单薄）。
那么你就要考虑暂时放弃这些地区。
2.产品是否适合在其所有门店销售。
有些时候.即使公司的分销系统能够覆盖所有家乐福的门店，你还要考虑产品是否适合在该地区门店销售。
比如，黄酒类产品在华东地区销量很好。
很受消费者青睐；可是在北方地区就有口味隔阂，公司就要考虑是否暂时不要进入北方市场。
但是有一点需要注意的是，如果你选择做上海市场，那么家乐福在上海的6家门店（古北、金桥、南方、曲阳、共江、武宁）必须都有你的产品销售，不能够只选择其中几家。
（四）有关合同中的金额和交税问题在所有家乐福的合同中，年节费条款中出现的数字金额都是不含税的，税率的计算按门店所在地税务局规定执行。
比如协议中规定新年费用为人民币1000元／门店，那么交给上海地区家乐福各门店的金额就是1000／0.95＝1052.63元。
就是说。
这新年费用的税是由你公司来交的。
三、订单管理（一）安全库存由于家乐福没有大仓。
所以它一般会尽量要求厂家增加送货次数，减少每次送货量。
理论上讲，平均订单由各门店订单组操作，店系统自动运行生成。
但也有人工操作的时候，以敏感产品／促销档期产品为例：每日营业结束后（或下一个营业日开始），家乐福门店订单组会检查电脑内的存货数，并回顾该产品的销售状况。
如果他认为该存货不再是安全库存，会发传真，或用其他方式与厂家联系。
要求送货。
很多时候，厂家的销售人员、理货员或促销导购会主动找到家乐福的订货员去“点莱”（订货）。
订货员会检查该产品的货架上的存货。
仓库存货及安全库存标准.以决定是否订货。
这里需要注意的是，当厂家的产品出现破损时。
虽已从货架撤下，但这部分产品还在电脑系统的库存数据中；那你的销售人员就要及时跟进家乐福退货。
以便尽快把该产品数据从电脑中删除。
否则电脑数据将不能真实反映公司库存情况。
会导致订货不及时而断货。
说明：1、保持安全库存是家乐福各门店主要业绩衡量指标之一。
安全库存参考指标针对不同的产品有所不同。
基本包括：满排面数，日平均销量、订货间隔期的平均销售数量。
促销活动增长、淡旺季的差别。
2、平均订单由各门店订单组操作，店系统自动运行。
如需要更改／取消，须由部门课长／助理上报杂货处处长申请方可进行手工调整。
3、如需下紧急订单。
须在次日早晨9：00前报订单组。
（二）订货频率最佳订单频率为两次。
即每周一和周四订货，周二和周五送货，其中周四的量应大些方可保证周末销售高峰的合理库存。
有团购或促销等额外销售，请公司或分销商销售人员向家乐福部门课长建议下临时订单追加订货。
不同的家乐福门店，同一种产品的销量也会有所不同，比如在家乐福北京方圆店的月销量10万元.可能在家乐福沈阳店的月销量只有4万元。
那么，在这些月平均销售额较低的门店，订货次数可能就不能保证每周两次了，这时候，公司销售人员要多督促，保证至少每周订货一次.或者尽量增加订货次数。
（三）处理家乐福门店订单并提供有效服务1.收到家乐福订单传真后，核对信息是否无误：订货店名、供应商编号/名称、订单页码齐全、订单日期、预计到货日期、预计取消日期等。
2.订单中各单品SKU最小起订量是否能100%满足供货。
包括分销商（如果有）库存货品的名称/条形码是否与订单相符。
供货价格（正常价格单品为N，促销价格单品为P）是否正确，实有库存数量等。
3.对于订单有任何疑问，请在送货前及时联络家乐福订单组或部门课长/助理确认，避免造成送货延误。
说明1：销售人员要向家乐福门店提供的服务是：定期向部门课长/助理介绍公司的新产品上市计划、市场支持、促销活动（海报/TG）安排等。
根据货架/堆头的基本陈列要求、促销活动、季节变化等情况，及时提醒各店更新系统中安全库存数量设定，共同探讨合理库存的建立。
可与部门约定，推荐促销人员协助订货工作，填报建议订单。
因为促销人员是现场销售人员、对即时情况最了解，能最大限度地避免新产品/促销品未订，或订货不合理而造成的销售损失。
说明2：有的时候厂家会碰到这样的问题，家乐福下的订单中，有些SKU没有，无法及时供货。
这不但直接影响公司的销售，还会给家乐福留下不好的印象。
所以，作为厂家的销售人员，一定要尽量避免这种情况发生。
特别是在物流通路上存在分销商的时候，断货情况的发生更会频繁一些。
所以销售人员要做到：尽量保持分销商安全库存。
如果已经发生断货的情况，就要：1、所订货品在分销商库存数量不足或暂缺货，请惜调代销其他客户库存。
2、地区销售主管调整分销商安全库存并订货，同时向公司或相关人员反映，寻求帮助。
3、向家乐福门店课长/助理道歉，并知会解决办法及相关事宜。
（四）家乐福门店收货作为公司大都会与家乐福约定固定的商品交货期，比如，商品交货期为2天等。
1、家乐福收货组在收货时，必须看到分销商提交的一份订单，用于查实同一订单号码对应的订单，在系统中为有效订单。
2、家乐福收货组确认商品名称/条形码、数量等于或小于订单后，提供一份签名盖章的收货单给供应商。
3、家乐福收货组员工须使用店内配备的扫码枪进行商品清点，该扫码检信息与店内系统同步，这样能保证准确而快速的收货，否则可向家乐福店长投诉该员工违规操作。
（五）家乐福退货关于退货，不同厂家的规定不同，例如：A公司：1.与家乐福总部合同中约定，不接受未售出商品的退货，在年底按净进货金额（不含税）×%给予门店补偿；2.对于过期或公司决定不再销售产品，可换货。
B公司：1.对于终止单品可退货；2.对于破损产品可退货；3.促销结束后，剩余促销捆绑产品可退货。
四、价格管理（一）商品进货价格的调整各公司一般都会在第一次与家乐福签订合同的同时约定，产品的进货价格是固定的，如有改动，新的供货价格必须提前书面通知。
当商品的进货价格需要调整时，通常的流程是；1、公司销售人员与家乐福商品部沟通，提交商品价格调整通知，在双方商定的时间内，家乐福总部在系统中更新进货价格、建议零售价、生效日期等。
2、各地销售队伍须及时与家乐福门店的部门课长/助理跟进，确认零售价同步调整。
避免家乐福门店毛利损失及市场价格影响。
3、指导分销商应严格遵照公司的最新供货价格/生效日期供货，免得出现纠纷。
4、要确认当正常商品价格升/降调整时，促销商品是否要相应调整。
5、当出现问题时。
要及时知会相关人员处理。
（二）家乐福门店价格维护为了有效地吸引消费者光顾，提高自己的竞争力，家乐福设定自己的经营原则之一是“每日低价”（Ever yday low pribe）。
只要家乐福门店覆盖的商圈内。
如果某些商品在竞争对手的零售价格低于家乐福，家乐福门店会将该商品降至同等或更低零售价销售。
当然，家乐福一般不会低于该商品的进货价格销售，如遇到跌破进货价的情况，门店会知会总部解决。
所以说。
家乐福门店商品价格是经常变动的。
家乐福的商品根据零售价格控制权限，分为绿色单品和红色单品。
绿色产品的零售价是固定的，仅总部有权修改；而红色单品在门店系统即有权修改。
比如某某饮料，在上市3个月内，被家乐福总部设定为绿色产品，全国统一零售价为人民币2，6元，任何门店都无权修改；但是在北京，由于某仓储超市该商品的零售价为人民币2.1元。
在其对北京各家乐福的销售造成很大影响的情况下，总部特别设定该单品在北京某某门店为红色产品，即该门店有权对其价格进行调整。