传统全版现代人力资源管理学第2章《现代人力资源激励管理精要》课件
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人力资源管理第章员工激励ppt课件
Qp/Ip = Qx/Ix
式中: Qp——自己所获得的报酬； Ip——自己的投入； Qx——参照系所获得的报酬； Ix——参照系的投入。
第11章 激 励
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3、波特—劳勒模型：激励过程综合理论
波特—劳勒模型认为，工作绩效是一个多维变量，它 除了受个人努力程度决定外，还受如下四个因素影响： （1）个人能力与素质；（2）外在的工作条件与环境； （3）个人对组织期望意图的感悟和理解；（4）对奖酬公 平性的感知等四个因素的影响。
成就需求理论告诉管理者，在进行人力资源管理时， 应当充分发掘和培养员工的成就需要，给员工安排具有一 定挑战的工作和任务，从而使员工具有内在的工作动力。
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4、保健—激励双因素理论
满意
没有不满意
激励因素 保健因素
没有满意 不满意
◆保健因素（Hygiene factors）：
如果这些因素得不到满足，会是使员工感到不满意的因 素，这些因素即使得到满足也不能使员工的积极性得到发 挥，只会使员工没有不满意；而一旦得不到满足则会产生 不满意。包括工资、生活、工作条件，与上级、下级和同 事之间的关系等十项因素。这些因素主要是与工作环境和 工作条件有关的因素。
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那几个年轻人自然喜出望外，答应每天都 来。
过了几天，老人告诉他们他手头拮据，酬 劳降为2元，年轻人没说什么，依然每天准时 到。
又过了几天，老人又说了酬劳降为0.5元 ，这下年轻人开始不怎么高兴了，玩起来也不 再起劲。
再过了几天，老人说不再支付他们的酬劳 了，这时年轻人都非常气愤决定不再为这个吝 啬的老头服务。
僵化的
E.R.G理论
三大类 满足-上升；挫折-退化 可以越级上升或倒退 可以同时追求几种需要 天生+后天学习 变通的
人力资源管理第二章人力资源管理的理论基础ppt课件
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第二节 人性假设理论
人力资源管理是针对人的管理， 因而了解和掌握人的本性就成了管 理的前提。
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一、经纪人假设理论
（1）人生来就是懒惰的，只要有可能就会逃避工作。
（2）一般人都缺乏雄心壮志，也不愿意负任何责任， 宁愿要他人来领导和指挥。
（3）人生来就以自我为中心，漠视组织的需要。
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人本管理的核心价值观：以人为本。 关心人、尊重人，满足人的合理需求，激 发人的热情，以调动人的积极性，并保证 人的幸福和自由全面地发展。
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一、人本管理的内涵
（1）人本管理的核心是人。
（2）人本管理的主体是组织的全体员工。
(3）人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人 力资源。
（4）人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。
（5）人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标 都能得以实现，只有将组织目标和员工个人目标有效地结合。
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二、人本管理的原则
个性化发展原则
引导性管理原则
人与组织共同成长原则
环境创设原则
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三、人本管理的主要方法
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二、过程型激励理论主要研究对人们
行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们 之间的相互关系，并在此基础上预测或控制 人的行为。这类理论主要有期望理论、目标 理论和强化理论。
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期望理论
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期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价 -手段-期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科 学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年 在《工作与激励》中提出来的激励理论。
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2020/4/1
2.人力资源管理的含义
张 德：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常 保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当 的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人 尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。
张一弛：人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直 接影响的管理决策及其实践活动。
第三部门 10%
利润导向型企业
政府
博物馆、 社交俱 乐部、 乐队、学 校、教堂
竞争力
竞争力是指在自由且公平的市场条 件下，一国在保持或增加本国居民收入 的同时，生产的产品和服务能满足世界 市场需求的程度
组织竞争力：用“组织”代替“国家”、用“员工” 代替“公民”
4.组织竞争力
员工的生产效率如何？ 我们提供的产品或服务的质量如何？ 员工们能够适应新技术吗？ 能够降低生产成本吗？
医护助理
2004~2014年 增长最快的 职业
电脑软件工程师、应用人员 物理治疗师
牙科医师
5.6 组织的地理位置
组织的地理位置影响着组织雇用人员及其人力资源管理活 动 ➢ 城市与农村 ➢ 国际与国内
教育因素 行为因素 政治法律因素 经济因素 跨文化培训
四、内部环境影响因素
①公司战略 ②公司目标 ③公司文化
• 信息资源：指对生产活动及其与之相关的其他活动的事 物描述的符号集合。前两种资源具有明显的独占性；而 信息资源则具有共享性。
• 人力资源：理解和阐释存在差异。
1.2 人力资源内涵
广义 智力正常的人
狭义
能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已
直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德）
人力资源管理(PPT-25页)
•
（对组织的成功作出贡献）
• PM ：把人看作成本，所以人事部门是消耗部门；
• HRM：把人看作既是成本、更是产出，所以HRM部门 是营利部门
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
2、管理的方式不同
• （1）管理者的职能不同。 • （2）管理风格上下关系不同。 • （3）组织特点不同。HRM精神的组织的主要特点有：
• 劳动力：指为了进行生产而花费的人的 能力，包括脑力、体力、能力。
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• 人力资本：把劳动力、人当作一种资本，一般 指可以通过教育投资而形成一定技能、熟练度。
• 人力资源：把人看作与其它经营资源相同的资 源可以开发。
• 人本主义：人本管理，顾名思义，就是以人本， 把人作为管理的出发点。支撑点及重点的管理， 其实质就是一方面应最大限度地发挥每个人的 作用，以实现其社会价值，另一方面，最大限 度地满足员工的物质、精神方面的需求，以实 现其个人价值。
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思考题
名词解释：人力资源、企业人力资源率、工作生 活质量
• 1，简述人力资源的特征。
• 2，人力资源这一概念体现的是新的员工观， 你怎么认识的？
• 3，论述与传统人事管理相比，HRM在管理方 式上有什么不同？
• 4，为什么工作生活质量是现代企业的双重目
标之一？
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人力资源管理(PPT 25页)
1，靠宽松的管理、没有硬的规则； 2，权力下放， 加强信息沟通，快速做出经营决策；3，给劳动者以全 面的自主性； 4，重视群体作业，而不是只讲劳动分 工；5，以价值观和使命感作行为规范。 • （4）重视提高职业/工作生活质量（QWL）
人力资源管理培训课件(超级完整)ppt
包括一个国家、地区或组织内，能够为社会创造物质、精神和文化财富的从事智力劳动 和体力劳动的人们。
人力资源的数量和质量是经济发展的重要标志之一。
人力资源的素质和潜力是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战类 员工招聘与选拔 员工培训与发展 员工激励与福利
人力资源管理的目的和意义
激励机制：通过奖 励机制来激励员工 积极参与沟通和协 调工作。
员工关怀与企业文化建设
员工关怀的重要性
企业文化建设的意 义
员工关怀与企业文 化建设的联系
如何通过员工关怀 促进企业文化建设
法律法规与风险管
07
理
劳动法律法规的重要性
保护员工的权益 规范企业的用工行为 规避劳动纠纷 提高企业的管理水平和效率
帮助企业实现战略目标 提高员工满意度和工作效率 构建和谐劳动关系，促进企业可持续发展 提升企业核心竞争力，增强企业市场竞争力
02
招聘与选拔
招聘渠道和招聘方法
招聘渠道：校园 招聘、社会招聘、 内部推荐等
招聘方法：面试、 笔试、测评等
面试和选拔流程
确定面试和选拔的候选人 制定面试和选拔计划 实施面试和选拔计划 评估面试和选拔结果
绩效管理的目的：提高员工绩效、改善工作流程、提高组织效率、实现组织目标等。
绩效管理的意义：提高员工工作积极性和工作质量，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
绩效评估标准和评估方法
评估标准：明确、客观、可 衡量的标准，用于评估员工 的工作表现。
评估方法：包括定性和定量 评估方法，如行为评估、绩 效目标评估、360度反馈等。
员工关系管理的目标：员工关系管理的目标是提高员工的归属感和忠诚度，增强员工的满意 度和绩效，促进组织的稳定和发展。
员工沟通与协调机制
人力资源的数量和质量是经济发展的重要标志之一。
人力资源的素质和潜力是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战类 员工招聘与选拔 员工培训与发展 员工激励与福利
人力资源管理的目的和意义
激励机制：通过奖 励机制来激励员工 积极参与沟通和协 调工作。
员工关怀与企业文化建设
员工关怀的重要性
企业文化建设的意 义
员工关怀与企业文 化建设的联系
如何通过员工关怀 促进企业文化建设
法律法规与风险管
07
理
劳动法律法规的重要性
保护员工的权益 规范企业的用工行为 规避劳动纠纷 提高企业的管理水平和效率
帮助企业实现战略目标 提高员工满意度和工作效率 构建和谐劳动关系，促进企业可持续发展 提升企业核心竞争力，增强企业市场竞争力
02
招聘与选拔
招聘渠道和招聘方法
招聘渠道：校园 招聘、社会招聘、 内部推荐等
招聘方法：面试、 笔试、测评等
面试和选拔流程
确定面试和选拔的候选人 制定面试和选拔计划 实施面试和选拔计划 评估面试和选拔结果
绩效管理的目的：提高员工绩效、改善工作流程、提高组织效率、实现组织目标等。
绩效管理的意义：提高员工工作积极性和工作质量，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
绩效评估标准和评估方法
评估标准：明确、客观、可 衡量的标准，用于评估员工 的工作表现。
评估方法：包括定性和定量 评估方法，如行为评估、绩 效目标评估、360度反馈等。
员工关系管理的目标：员工关系管理的目标是提高员工的归属感和忠诚度，增强员工的满意 度和绩效，促进组织的稳定和发展。
员工沟通与协调机制
人力资源管理概论第2章人力资源管理的理论
强化理论
勒温的综合理论 波特和劳勒的理论
二、内容型激励理论
u 内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激励作 用的因素的具体内容。
u 最典型的内容型激励理论有： n 马斯洛的需求层次理论 n 阿尔德弗的ERG理论 n 赫茨伯格的双因素理论 n 麦克利兰的成就激励理论
1、需求层次理论
自我 实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
2、公平理论
u 每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入 的比率与他们或自己过去的报酬和投入的比率进行 比较：
(O/I)A
(O/I)B
O代表报酬，I代表投入，A代表自己，B代表参照系
u 比较的结果：
(O/I)A =(O/I)B (O/I)A＞(O/I)B (O/I)A＜(O/I)B
u 当(O/I)A =(O/I)B时，人们会觉得报酬公平，因而保持原 有的工作投入。
u 在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需求， 但总有一个层次的需求发挥主导作用，这种就是优势 需求；
u 只有那些未满足的需求才能成为激励因素；
u 任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求 的发展而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。
u 这五种需求的次序是普遍意义上的，并非适用于每个 人。
个人努力 个人绩效
组织奖励
个人目标
期望理论的基本模式
u 在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行， 必须是员工经过努力能够实现的；要及时对员工进 行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。
u 对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给予
各种报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性 化的报酬体系，以满足员工不同的需要。
1、目标理论
也被称作目标设置理论，是美国马里兰大学心理学教授洛 克（E.A.Locke）于1968年提出来的，他发现，对人们的激励 大多是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和 努力程度的作用，因此应当重视目标在激励过程中的作用，洛 克提出了目标理论的一个基本模式。
第二章人力资源管理理论详解
第一节 人性假设理论 • 二、“社会人”的假设 • 1、基本观点：
认为人的工作动机源于社会需求，工作中所形成 的人际关系比经济诱因及控制更值得重视，上司对 工人社会需求程度的满足程度影响其工作效率的变 化。 2、管理对策： 管理人员应把重点放在关心人、满足人的需要 上，培养职工的归属感，实行“参与式管理”
• （三）双因素理论的缺陷 • 使职工感到满足并非产生激励的唯一因素
三、成就需要理论
• • • • • • • • 心里学家. 麦克历兰. 20世纪70年代 （一）基本观点 1、成就需要 强烈的渴望成功，强烈的担心失败 2、社会交往需要 寻求情意和相互沟通 3、权力需要 影响和控制别人的愿望
• • • •
内因：1、2 内外因 外因：3、4 可控：1 可控性 不可控：3、4 稳定性
稳定：2、3 不稳定：1、4
可根据以上四个因素，预测行为的结果。
（三）韦纳的归因理论
• 把成功和失败归因于何种因素，影响着以后的工作 积极性，例如： • 1、把成功归因于： 内部因素：满意、自豪 外部因素：感激 稳定因素：提高积极性 不稳定因素：积极性提高/降低 2、把失败归因于： 内部因素：内疚、无助； 外部因素：气愤、敌意 稳定因素：积极性降低 不稳定因素：积极性可能提高
四、期望理论
• • • • • • • （1）E高×V高=M高 （2）E中×V中=M中 （3）E低×V低=M低 （4）E高×V低=M低 （5）E低×V高=M低 （6）E零×V=M零 （7）E×V零=M零
四、期望理论
• （二）期望理论的贡献 • 在某种刺激因素（奖金、认可）与员工的行 为（努力工作）之间可以建立联系。
• （一）罗默模型 • （二）卢卡斯的经济增长模型
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
人力资源管理(PPT-61页)
战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴
“具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人” 是马歇尔计划成功的基本条件
经济学面临着挑战：求解“经济之谜”
现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率
库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的
列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动 密集型的
工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短
个人收入分配平均化趋势之谜
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人力资源管理(PPT 61页)
概念——人力资本理论
人力资本理论的产生
亚当·斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有 价值的
舒尔茨：《人力资本的投资》(Investment in Human Capital)
月第一版 劳伦斯 S. 克雷曼，人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版社，1999年
9月第一版 彭剑锋、付亚和、许玉林等编著，“现代管理制度、程序、方法范例全集”之劳动人
事管理实务卷、工资管理卷、招聘与培训卷、考核卷，中国人民大学出版社，1993年 9月第一版 袁乐乐、周春彦、张作华等编，“管理表格、原理制度”之人事组织结构管理制度、 管理表格，办公事务管理制度、管理表格，伊犁人民出版社，2000年3月第一版 Gary Dessler，HUMAN RESOURCE MANAGEMENT，清华大学出版社Prentice-Hall International, Inc.，1997年10月第一版 中国人力资源开发（杂志，学院图书情报中心阅览室编号7-16） 中国劳动（杂志，学院图书情报中心阅览室编号4-30）
概念——人力资本理论
实践意义
促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划； 使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展
人力资源管理理论(整理).ppt
– 经济增长理论的困惑与人力资本理论的产生
• 资本决定论 • 技术进步决定论 • 一般的人力资本理论 • 专业化人力资本决定论
最新.课件
7
• 教育经济学中的人力资本理论
– 教育经济学中人力资本理论产生的历史原因
• 前苏联人造卫星 • 日本和前西德经济的腾飞 • 日本颁布《产业教育振兴法》《科学教育振兴法》 • 教育增强的直接成果是高素质的人力资源
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• Y理论的人性假设——“自我实现人”
– Y理论是麦格雷戈在马斯洛提出的“自我实现人”概念的基础上 提出的，
– 本观点
• 一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性，如果环境条件有利， 工作就如同游戏或休息一样，自然而愉快
• 当人的衣、食、住等最基本需要得到满足时，就会致力于获得高层次需要 的满足，也就是力求最大限度地利用自己的才华与资源去实现自己的抱负
• 满足组织成员的社会性需要，鼓励员工参与管理，尽可能满 足员工的交往、归属、尊重等社会需要
• 建立融洽的人际关系，尽可能实行集体奖励制度，避免单纯 的个人奖励，营造和谐的组织氛围
• 加强对非正式组织的研究，协调正式组织与非正式组织的关 系，以形成有利于实现组织目标的合力
• 提高组织管理者的素质
最新.课件
• 非正式组织是影响组织成员行为的一种潜在力量。在群体中，因共同的社 会需求和情感而形成的非正式组织，以其特殊的价值取向、行为规范与沟 通方式，潜在地影响着组织成员的工作积极性
• 管理者的领导方式与领导作风对激励组织成员有着不可忽视的影响
最新.课件
24
– 行为科学理论的人性假设前提下可采取的人力资源管 理方法
最新.课件
19
• 中国人力资源管理理论研究现状
• 资本决定论 • 技术进步决定论 • 一般的人力资本理论 • 专业化人力资本决定论
最新.课件
7
• 教育经济学中的人力资本理论
– 教育经济学中人力资本理论产生的历史原因
• 前苏联人造卫星 • 日本和前西德经济的腾飞 • 日本颁布《产业教育振兴法》《科学教育振兴法》 • 教育增强的直接成果是高素质的人力资源
25
• Y理论的人性假设——“自我实现人”
– Y理论是麦格雷戈在马斯洛提出的“自我实现人”概念的基础上 提出的，
– 本观点
• 一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性，如果环境条件有利， 工作就如同游戏或休息一样，自然而愉快
• 当人的衣、食、住等最基本需要得到满足时，就会致力于获得高层次需要 的满足，也就是力求最大限度地利用自己的才华与资源去实现自己的抱负
• 满足组织成员的社会性需要，鼓励员工参与管理，尽可能满 足员工的交往、归属、尊重等社会需要
• 建立融洽的人际关系，尽可能实行集体奖励制度，避免单纯 的个人奖励，营造和谐的组织氛围
• 加强对非正式组织的研究，协调正式组织与非正式组织的关 系，以形成有利于实现组织目标的合力
• 提高组织管理者的素质
最新.课件
• 非正式组织是影响组织成员行为的一种潜在力量。在群体中，因共同的社 会需求和情感而形成的非正式组织，以其特殊的价值取向、行为规范与沟 通方式，潜在地影响着组织成员的工作积极性
• 管理者的领导方式与领导作风对激励组织成员有着不可忽视的影响
最新.课件
24
– 行为科学理论的人性假设前提下可采取的人力资源管 理方法
最新.课件
19
• 中国人力资源管理理论研究现状
中级经济师人力资源管理第2章课件
望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的lingdao者。 特征：1.道德特征（他人或组织）
2.非道德特征（自己）
路径——目标理论
P13
主要观点：lingdao者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，
并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标 相配合。
路径——目标理论
P13
激励的作用：
）。
特征的是（ A．魅力与激励 B．智慧型刺激 C．差错管理 D．个性化关怀
）。
练习·单选
3．lingdao者通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，更 多地通过自己的lingdao风格来影响员工和团队的绩效。该lingdao模 式属于（ ）。 A．魅力型lingdao B．交易型lingdao C．改变型lingdao D．权变型lingdao
第二章 lingdao行为
本章主要内容
第一节 lingdao理论★★ 第二节 lingdao风格与技能★★★ 第三节 lingdao决策
lingdao理论
1.特质理论 2.交型易和改变型lingdao理论 3.魅力型lingdao理论 4.路径——目标理论 5.权变理论 6.lingdao——成员交换理论
练习·单选
5.下列属于豪斯提出的参与式lingdao的是（ ）。 A．主动征求并采纳下属的意见 B．设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平 C．让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序 D．努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求
练习·单选
6.将lingdao行为划分为指导式、支持型、参与式和成就取向式 的lingdao理论是（ ）。 A．特质理沦 B．权变理论 C．路径——目标理论 D．lingdao——成员交换理论
2.非道德特征（自己）
路径——目标理论
P13
主要观点：lingdao者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，
并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标 相配合。
路径——目标理论
P13
激励的作用：
）。
特征的是（ A．魅力与激励 B．智慧型刺激 C．差错管理 D．个性化关怀
）。
练习·单选
3．lingdao者通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，更 多地通过自己的lingdao风格来影响员工和团队的绩效。该lingdao模 式属于（ ）。 A．魅力型lingdao B．交易型lingdao C．改变型lingdao D．权变型lingdao
第二章 lingdao行为
本章主要内容
第一节 lingdao理论★★ 第二节 lingdao风格与技能★★★ 第三节 lingdao决策
lingdao理论
1.特质理论 2.交型易和改变型lingdao理论 3.魅力型lingdao理论 4.路径——目标理论 5.权变理论 6.lingdao——成员交换理论
练习·单选
5.下列属于豪斯提出的参与式lingdao的是（ ）。 A．主动征求并采纳下属的意见 B．设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平 C．让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序 D．努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求
练习·单选
6.将lingdao行为划分为指导式、支持型、参与式和成就取向式 的lingdao理论是（ ）。 A．特质理沦 B．权变理论 C．路径——目标理论 D．lingdao——成员交换理论
人力资源绩效管理PPT课件
只适合人数不多时
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
00147人力资源管理(一)讲义：第二章
第二章员工激励第一节激励概述一、激励的含义与类型（一）激励的含义激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。
（1）激励的出发点是满足员工的需要。
（2）激励必须贯穿于企业员工工作的全过程。
（3）激励的过程是各种激励手段综合运用的过程。
（4）信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终。
（5）激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
【考点提示】本部分适宜出简答题。
（二）激励的类型1.物质激励与精神激励2.正激励与负激励3.内激励与外激励二、激励的基本原则（一）目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。
目标设置必须同时体现组织目标和员工的要求。
（二）物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。
在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
（三）引导性原则外部的激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。
因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
（四）合理性原则激励的合理性原则包括两层含义。
其一，激励的措施要适度，要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励水平。
其二，奖惩要公平。
（五）明确性原则激励的明确性原则包括三层含义。
其一，明确。
激励的目的是需要做什么和必须怎么做。
其二，公开。
特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。
其三，直观。
实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励与惩罚的方式。
（六）时效性原则要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。
激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
（七）正激励与负激励相结合的原则正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
（八）按需激励原则激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。
人力资源管理ppt课件(完整版)
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
2023
PART 04
培训与开发
REPORTING
培训与开发的概念与目的
培训与开发的概念
通过有计划、有组织的学习活动，使 员工获得与工作相关的知识和技能， 提高员工的工作绩效和职业发展潜力 。
培训与开发的目的
满足企业战略发展需要，提升员工个 人素质和能力，增强企业核心竞争力 。
培训需求分析
培训需求分析的步骤
员工招聘的方法
内部招聘（内部晋升、内部调动、内 部竞聘等）、外部招聘（校园招聘、 社会招聘、网络招聘等）。
员工选拔的方法与技巧
员工选拔的方法
笔试、面试、心理测试、评价中心技术等。
员工选拔的技巧
提问技巧（开放式问题、封闭式问题、引导式问题等）、倾听技巧（积极倾听、 及时反馈等）、观察技巧（非语言行为观察、微表情分析等）。 Nhomakorabea 2023
PART 02
人力资源规划
REPORTING
人力资源规划的概念与目的
概念
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来组织对人力资源的需 求，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获 得各种必需的人力资源，使组织和个人获得不断的发展与利益。
人力资源管理的基础理论ppt课件
甲
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
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第
章
现代人力资源激励管理精要
主旨内容提要
人力资源管理，首当其冲要以人为本，以激励为核心；而组 织激励，又有两个基本层面，即制度激励和管理激励，二者 相互连带、彼此作用，需要有机整合。认识人性、感悟人生、 省察人事，拥有高超的人际交往艺术和待人处事策略，是现 代组织人力资源管理工作者必备的基本素质和职业技能。 在实际管理情景中，面对活生生的、有个性有情感、具有多 元文化背景的组织成员，人力资源管理工作者应以宽宏包容 大度的视野去深刻认识人性，认真研究员工不同层次的需要 和动机，但更要注意解析其中内隐的制度性矛盾，以及由此 而引发的行为倾向、群态变化和组织冲突
工作价值观
第一，工作是愉快的；
第二，工作很重要； 第三，工作有成就感。
2015/8/19
2.1-1 基本概念释义 2.1-2 人本理念的提升 2.1-3 追求高境界
• 相关概念释义
资本
成 本
成 本
资源
资产
·以人为本 ·
从成本到资本（资源、资产）
从资本到人本（把人当“人”）
2.2-1 激励基本矛盾 2.2-2 制度与管理激励 2.2-3 激励实践意义
【 5】
延伸思考练习
【1】按照下面示意图，解析资源与人力资源、资产与人力资产、资本与 人力资本三对概念的内涵和外延及其相互联系，以及“以人为本”两 个层次的提升及其重要意义。 【2】搜集一个典型新闻事件、实际管理个案或工作生活亲历情景，说明 “制度”（规则或规矩）在一个社会、群体或组织中进行激励导向的 重要意义。如果可能，最好形成一篇完整规范的评论文章、案例分析 或研究报告。 【3】按照国家职业标准，企业人力资源管理人员职业资格分为人力资源 管理员（国家职业资格四级）、助理人力资源管理师（国家职业资格 三级）、人力资源管理师（国家职业资格二级）和高级人力资源师 （国家职业资格一级）四个级别。请关注并参照四级企业人力资源管 理人员具体职业资格要求标准，结合外在社会环境情况及个人内在素 质状况，认真思考规划一下自己未来职业生涯目标和路径。
在既定的环境约束下，人们总
是追求自身利益达到最大。
制度激励
• “管理激励”
因素论
马斯洛需要层次论 赫茨伯格保健-激励双因素论
过程论
弗隆期望理论
波特-劳勒理论
• 需要层次论
G
阿德弗
5自我实现 （成就）
R E
2安全
1生理
生存需要 关联需要
4自尊（权力）
3社交（合群） 麦克里兰
成长需要
谢谢！
激励基本矛盾
设：
Fmax 表示 最大潜能； F 表示实际发挥的能力；
θ 表示 个人目标与组织
Fmax
个人行为方向
目标的一致性
θ F
则： F = Fmax * Cos θ
组织目标
当个人努力方向与组织目标完全一致时， 即当θ = 0°，Cosθ =1时，F=Fmax。个人的 潜在能力得到最大限度的运用，激励效果达 到最大。
• 弗隆模型
使之高度相关 期望值 （ E） （行 为） 激励 强度 [M] 工具值 效价值
努 力
工作绩效
（ I） （ V） （组织目标） （个人目标）
奖 酬
M = E·
Σ
n
Ii Vi
i =1
• 波特－劳勒模型
反馈
努 力 及 激 励
员工知识 与技能
内在薪酬对绩 效影响更直接
绩 效
薪 酬
内 在 薪 酬
HRM基本职能
人际 整合
学习 开发
招募 甄选
战略 规划
薪酬 管理
2015/8/19
绩效 提升
某大型IT公司HR组织架构示意图
IBM公司HR组织架构整合变革示意图
HRM职业概况
2004 Mercer Benchmark Database 美国HR新酬调查
2001中国高中级经理新酬
重点参阅书目
•激励-保健
双因素论
Herzberg ，F. 等于
1959年通过对企业200名
工程师和会计师工作满意 情况进行实验调查，兹后， 又陆续进行了12次不同的 调查研究，样本总共包括 1685人，调查对象涵盖范 围十分广泛，调查方式是 通过访谈，请被调查者回 答在工作中哪些事件使他 们感到非常满意或是非常 不满意。
组织 战略
工 作 条 件
外 在 薪 酬
满 意 感
其他外部环境因素
期望 的公平 奖酬
• 激励总论
制度激励是பைடு நூலகம்础或前提
管理激励是具体实现形式
一视同仁公平性 长期相对稳定性 多元民主互动性
因人因势利导性 日常动态权变性 科层程序规范性
• HR行为整合
——以激励为核心，整合人力资源管理系统
2.3-1 HR职能定位 2.3-2 HR组织架构设计 2.3-3 HR职业状况
逻辑架构图示
学习目标要求
清楚人力资源相关基本概念，深刻认识“以人 为本”核心理念和实质意义；
透析组织激励的基本矛盾和两个层面及其在转 型期中国组织HR管理实践背景下的特殊意义；
明确人力资源管理组织架构及职能运作系统， 透彻理解HR专业精神和职业责任。
主题案例引导
SA由爱驱动在狂欢中获得持续成功 （视频播放）
【1】 D.乌尔里克 W.布罗克班克.人力资源管理价值 新主张.北京:商务印书馆,2008.
【2】 H.明兹伯格.管理者而非MBA.北京:机械工业出
版社,2005. 【3】 K.福莱伯格 J.布兰查德.我为伊狂.北京:中国 社会科学文献出版社,2005.
主题案例讨论
【 1】
【 2】
【 3】
【 4】
制度 ☆ 管理
——组织激励机制的两个基本层面
在一定的制度规则下，管理者从满足人的多层
次、多元化“需要” 出发，针对不同员工设定绩效
标准和奖酬值，以期最大限度地激发员工的工作
“动机”，使他们能够按照企业所要求的“行为” 方式去积极地、能动地和创造性地运用其人力资本， 从而最大化地实现企业既定目标。
•“制度激励”
章
现代人力资源激励管理精要
主旨内容提要
人力资源管理，首当其冲要以人为本，以激励为核心；而组 织激励，又有两个基本层面，即制度激励和管理激励，二者 相互连带、彼此作用，需要有机整合。认识人性、感悟人生、 省察人事，拥有高超的人际交往艺术和待人处事策略，是现 代组织人力资源管理工作者必备的基本素质和职业技能。 在实际管理情景中，面对活生生的、有个性有情感、具有多 元文化背景的组织成员，人力资源管理工作者应以宽宏包容 大度的视野去深刻认识人性，认真研究员工不同层次的需要 和动机，但更要注意解析其中内隐的制度性矛盾，以及由此 而引发的行为倾向、群态变化和组织冲突
工作价值观
第一，工作是愉快的；
第二，工作很重要； 第三，工作有成就感。
2015/8/19
2.1-1 基本概念释义 2.1-2 人本理念的提升 2.1-3 追求高境界
• 相关概念释义
资本
成 本
成 本
资源
资产
·以人为本 ·
从成本到资本（资源、资产）
从资本到人本（把人当“人”）
2.2-1 激励基本矛盾 2.2-2 制度与管理激励 2.2-3 激励实践意义
【 5】
延伸思考练习
【1】按照下面示意图，解析资源与人力资源、资产与人力资产、资本与 人力资本三对概念的内涵和外延及其相互联系，以及“以人为本”两 个层次的提升及其重要意义。 【2】搜集一个典型新闻事件、实际管理个案或工作生活亲历情景，说明 “制度”（规则或规矩）在一个社会、群体或组织中进行激励导向的 重要意义。如果可能，最好形成一篇完整规范的评论文章、案例分析 或研究报告。 【3】按照国家职业标准，企业人力资源管理人员职业资格分为人力资源 管理员（国家职业资格四级）、助理人力资源管理师（国家职业资格 三级）、人力资源管理师（国家职业资格二级）和高级人力资源师 （国家职业资格一级）四个级别。请关注并参照四级企业人力资源管 理人员具体职业资格要求标准，结合外在社会环境情况及个人内在素 质状况，认真思考规划一下自己未来职业生涯目标和路径。
在既定的环境约束下，人们总
是追求自身利益达到最大。
制度激励
• “管理激励”
因素论
马斯洛需要层次论 赫茨伯格保健-激励双因素论
过程论
弗隆期望理论
波特-劳勒理论
• 需要层次论
G
阿德弗
5自我实现 （成就）
R E
2安全
1生理
生存需要 关联需要
4自尊（权力）
3社交（合群） 麦克里兰
成长需要
谢谢！
激励基本矛盾
设：
Fmax 表示 最大潜能； F 表示实际发挥的能力；
θ 表示 个人目标与组织
Fmax
个人行为方向
目标的一致性
θ F
则： F = Fmax * Cos θ
组织目标
当个人努力方向与组织目标完全一致时， 即当θ = 0°，Cosθ =1时，F=Fmax。个人的 潜在能力得到最大限度的运用，激励效果达 到最大。
• 弗隆模型
使之高度相关 期望值 （ E） （行 为） 激励 强度 [M] 工具值 效价值
努 力
工作绩效
（ I） （ V） （组织目标） （个人目标）
奖 酬
M = E·
Σ
n
Ii Vi
i =1
• 波特－劳勒模型
反馈
努 力 及 激 励
员工知识 与技能
内在薪酬对绩 效影响更直接
绩 效
薪 酬
内 在 薪 酬
HRM基本职能
人际 整合
学习 开发
招募 甄选
战略 规划
薪酬 管理
2015/8/19
绩效 提升
某大型IT公司HR组织架构示意图
IBM公司HR组织架构整合变革示意图
HRM职业概况
2004 Mercer Benchmark Database 美国HR新酬调查
2001中国高中级经理新酬
重点参阅书目
•激励-保健
双因素论
Herzberg ，F. 等于
1959年通过对企业200名
工程师和会计师工作满意 情况进行实验调查，兹后， 又陆续进行了12次不同的 调查研究，样本总共包括 1685人，调查对象涵盖范 围十分广泛，调查方式是 通过访谈，请被调查者回 答在工作中哪些事件使他 们感到非常满意或是非常 不满意。
组织 战略
工 作 条 件
外 在 薪 酬
满 意 感
其他外部环境因素
期望 的公平 奖酬
• 激励总论
制度激励是பைடு நூலகம்础或前提
管理激励是具体实现形式
一视同仁公平性 长期相对稳定性 多元民主互动性
因人因势利导性 日常动态权变性 科层程序规范性
• HR行为整合
——以激励为核心，整合人力资源管理系统
2.3-1 HR职能定位 2.3-2 HR组织架构设计 2.3-3 HR职业状况
逻辑架构图示
学习目标要求
清楚人力资源相关基本概念，深刻认识“以人 为本”核心理念和实质意义；
透析组织激励的基本矛盾和两个层面及其在转 型期中国组织HR管理实践背景下的特殊意义；
明确人力资源管理组织架构及职能运作系统， 透彻理解HR专业精神和职业责任。
主题案例引导
SA由爱驱动在狂欢中获得持续成功 （视频播放）
【1】 D.乌尔里克 W.布罗克班克.人力资源管理价值 新主张.北京:商务印书馆,2008.
【2】 H.明兹伯格.管理者而非MBA.北京:机械工业出
版社,2005. 【3】 K.福莱伯格 J.布兰查德.我为伊狂.北京:中国 社会科学文献出版社,2005.
主题案例讨论
【 1】
【 2】
【 3】
【 4】
制度 ☆ 管理
——组织激励机制的两个基本层面
在一定的制度规则下，管理者从满足人的多层
次、多元化“需要” 出发，针对不同员工设定绩效
标准和奖酬值，以期最大限度地激发员工的工作
“动机”，使他们能够按照企业所要求的“行为” 方式去积极地、能动地和创造性地运用其人力资本， 从而最大化地实现企业既定目标。
•“制度激励”