葛兰素史克上海(GSK)配送中心选址案例分析

葛兰素史克上海（GSK）配送中心选址案例分析

1.1药品供应商葛兰素史克（上海）公司

图1.1葛兰素史克公司logo

葛兰素史克(GlaxoSmithKline)（GSK），作为世界第二大医药巨头。（世界500强排名147位），公司的历史可追溯至18世纪。作为世界领先的制药业巨擘，葛兰素史克公司秉承以研究开发为基础的一贯理念，凭借公司本身的技术潜力和资源优势，在当今瞬息万变的医疗保健领域保持强劲的增长势头。经历两个多世纪的不断创新和数次合并，公司在医药领域确立了世界级的领先地位。

葛兰素史克公司总部设在英国，以美国为业务营运中心，在全球药品市场中约占近7%的份额。公司在全球拥有10万余名既掌握专业技能又有奉献精神的出色员工，在世界37个国家拥有82个生产基地，年产药品40亿盒，产品遍及全球市场。2006年，葛兰素史克全球销售总额达232亿英镑，按恒定汇率同比增长9%。

葛兰素史克公司的药品主要用于六大领域――抗哮喘、抗病毒、抗感染、精神卫生、糖尿病和消化系统，癌症药物的研发也正迅猛发展。葛兰素史克的疫苗产品居世界领先地位，全球25%的疫苗是由葛兰素史克提供的。此外，在消费保健品领域，葛兰素史克亦居世界前列，主要产品包括非处方药、口腔护理产品、戒烟产品和营养保健饮料。

葛兰素史克公司在中国的历史最早可追溯至20世纪初叶。自20世纪80年代以来，在中国政府改革开放政策的感召下，公司在中国积极投资，将最先进的制药技术、最优质的产品、最新型的商业模式、最现代化的管理理念和市场营销技巧引入了中国。

葛兰素威康和史克必成公司于2000年12月完成全球性合并，2002年，葛兰素史克(中国)投资有限公司全面完成业务整合并正式宣布成立，成为中国目前规模最大的跨国制药企业之一。公司业务由处方药、非处方药、疫苗和消费保健品4大部分组成，投资公司和地区总部位于北京，主要业务中心分设在上海、天津和香港。

葛兰素史克是最早在中国成功兴建合资企业的外国制药公司之一。在进入中国的20多年间，葛兰素史克先后成立了5家公司，目前2家为合资企业，总注册资本超过2.3亿美元。目前公司在全国28个主要城市(包括香港)设立了办事机构，在全国拥有近3000名员工，为中国的医药行业培养了一大批高素质的商业管理人员和技术骨干。

跟其他的制药公司相比，葛兰素史克（中国）公司的产品线比较完整。上市产品包括抗肝炎、抗艾滋病、抗糖尿病、抗哮喘等药品，以及抗生素、解热镇痛药和各类疫苗近 40 种。

2006 年，葛兰素史克在中国的销售额约合 35 亿人民币。

图1.2葛兰素史克（中国）产品情况

公司业务由处方药、非处方药、疫苗和消费保健品4大部分组成。其中，处方药占的销售比例最大，占 50% 到 60%；非处方药大概是 30%；余下是疫苗和消费保健品。

●其非处方药11种。包括：

特别要提到的是，其非处方药（OTC）四大家族芬必得、新康泰克、肠虫清、百多2007年在中国的销售额共达到16亿元。16亿元的销售额中，芬必得就占到5个亿。在全国止痛类药品市场占据近1/3的份额。

●其处方药34种。包括：

●疫苗8种。包括：

1.2药品需求方沪上各大医院

葛兰素史克（GSK）在世界上以生产处方药闻名，而一线医院就是进口处方药品的主力消费商。也就是葛兰素史克公司的主要客户。因为大型医院需要承担较多的复杂及危重的救治任务。这决定了其药品来源更加倾向于专业与进口的药品。

上海市一线医院：瑞金、仁济、长海、长征、中山、华山、新华、市一、市六、市九。约10家。（床位1500左右）

市二线医院：同济、妇幼、及各区中心医院。约15家。（床位800左右）

第二军医大学第一附属医院长海医院创建于1949年，是一所集医疗、教学、科研为一体的现代化大型综合性医院。1993年首批评为三级甲等医院。1998年荣膺全国百佳医院称号。

医院设有科室49个，展开床位1800余张。拥有一批国内外知名的专家教授和中青年技术骨干。医院现有博士点25个、硕士点40个。

2008年，全院门急诊量突破170万人次，出院病人5.3万人次，完成手术2.6万例次。

由此，我们以一家三级甲等一线医院长海医院为例，来分析上海的医疗药品需求。

1.3现存问题

1.3.1 医院要求：

●零库存，每天送。

●质量绝对保证，误差严格要求。

●保证保质期。

供应线长，很多小公司各负责一种至几种药，不便管理，资源不整合。各小公司操作原始，任务量小、种类多，易出错。

我国的医药流通领域的市场化改革起步于20世纪80年代, 此前, 药品流通基本上属于国有专营,各级医药公司经营药品批发, 负责药品零售的药店和医院则必须统一从医药公司进货, 下属的一、二、三级采购站均为国有制企业, 这种4 级批发模式造成了整个医药流通渠道的效率低下。而药品按照国家计划生产, 统购统销, 价格上实行统一控制, 分级管理。药厂出来的产品到最终的消费, 在我国往往有6～7个流通环节, 结果造成无序竞争、过度竞争

现象严重。

而在国外的成熟市场, 药品流通环节一般为2～ 3个。相比之下, 物流费用居高不下已成为我国医药商业的桎梏。

图2.3传统的医药流通渠道

医药行业虽然利润很高，但是毛利润空间的82%由医院拿走，13%归生产厂家，5%才给了医药流通企业。而在这5%中，真正归物流的可能只占总利润空间1%~2%。全上海有几千家物流公司进行药品配送。往往一家实际具体进行配送的公司只负责为一家大型医院配送几种药，甚至一种药。大的也不过为几家医院配送几种药品，整个医药物流配送行业处于“薄利”“微利”状态。

以治疗肝癌的拳头药品“日达仙”为例，一年在上海区的销售额为3-5个亿，其中物流配送环节费用占到2000万左右，分包给一家物流配送公司，该公司一年真正用于物流的资金为300-500万。现实情况是，每周一医院药房根据药品的使用情况和库存情况，拟定需求量，打电话给该公司，该公司由工作人员人工进行捡货，装箱，配送，由货车开到医院。配送完毕。

整个药品配送过程基本上由各家小型商业配送公司的工作人员手工完成，造成：

●无法确保每天送，医院无法实现零库存

●配送过程由人工操作，随意性高，易出错，不安全。质量缺乏保障。

●负责配送的公司库存难以确定，造成药品存货或多或少，保质期无法保证。

综上所述，医院的三条要求都难以得到满足。

GSK药品物流配送中心的选址过程