供应链管理第五章
供应链库存管理PPT教案课件(供应链管理)
5.1 传统的库存管理 5.2 供应链库存管理模式 5.3 供应链库存优化方法
5.1 传统的库存管理
“库存”ห้องสมุดไป่ตู้示用于将来目的的资源暂时 处于闲置状态。
库存管理是对制造业或服务业生产、经 营全过程的各种物品，产成品以及其他 资源进行管理和控制，使其储备保持在 经济合理的水平上。
5.2 供应链库存管理模式
2、VMI的基本思想 （1）合作精神（合作性原则）； （2）使双方成本最小（互惠原则）； （3）框架协议（目标一致性原则）； （4）连续改进原则。
5.2 供应链库存管理模式
3、VMI的实施步骤 （1）建立顾客情报信息系统； （2）建立销售网络管理系统； （3）建立供应商与分销商（批发商）的 合作框架协议，即补货配送计划； （4）组织机构的变革。
5.2 供应链库存管理模式
3、JMI的优点
①为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。 ②减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提 高了供应链的稳定性。 ③库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链 管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。 ④为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。 ⑤进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
5.1 传统的库存管理
5.1.1 传统管理模式下的控制策略 1、订货点检查策略 （1）（Q，R）策略； （2）（R，S）策略； （3）（t,S）策略； （4）（t,R,S）策略。
5.1 传统的库存管理
2、ABC重点控制策略 具体做法是先把物资分类，在针对重
要程度的不同分别控制。对A类物资进行 重点、严格控制，对B类物资引起重视， 适当控制，对C类物资进行一般库存管理。
第五章供应链管理下的物流管理
在20世纪60年代，当西方管理科学的重心开始从生产 领域转到非生产领域时，PD（Physical Distribution） 的概念开始形成，并受到重视
管理大师德鲁克（Peter Drucker）称PD为经济增长的 “黑暗大陆”，是“降低成本的最后边界”。
7
《物流术语·国家标准》的定义
物流（logistics）： 物品从供应地向接收 地的实体流动过程，根据实际需要，将运 输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、 配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
物流管理（logistics management）： 为 了以最低的物流成本达到客户所满意的服 务水平，对物流活动所进行的计划、组织、 协调与控制。
“后勤”在中文中有特定的含义：行政性、事务性、 接待性等非生产、经营性工作。
5
Physical Distribution和Logistics比较
6
美国物流管理协会的定义 （CLM,2004）
物流管理是供应链管理的一部分，是为了满足 客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地 到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动 及储存进行的计划、实施与控制过程。
基础管理，业务过程重构
的现代管理
21
物流系统类型 流入为主的物流系统
汽车装配厂 运输企业
财务公司 独立的零售店 流出为主的物流系统 采掘业 林产品企业 双向平衡的物流系统 日用品制造商
食品加工
批发商
流入
零部件、组件等 燃料、食品（航 空）、零件、设备 管理和办公设备 商品和设施
生产设施 生产设施
零部件、材料
现代物流以现代信息技术为基础，以运输的合 理化、仓储自动化、包装标准化、装卸机械化、 加工配送一体化、信息管理网络化等为特征的 物流模式。
《供应链管理》第五章案例：层次分析法在选择第三
在供应链管理中，选择合适的第三方合作伙伴至关重要。本案例将介绍层次 分析法在第三方选择中的应用，以帮助您更好地理解这一决策方法。
案例介绍
首先，让我们来了解一下这个案例。在供应链管理中，第三方指的是外部公司或个体，为原公司提供从物流到运输 等各种服务。
第三方选择的重要性
选择合适的第三方合作伙伴是供应链管理中的关键决策之一。一个优秀的第三方可以提供高质量的服务，降低成本 并提高效率。
层次分析法的概念
层次分析法是一种多准则决策方法，旨在帮助决策者权衡不同因素并做出最 佳选择。它将决策问题划分为多个层次，并对每个层次进行评估和比较。
层次分析法的步骤
层次分析法是一种有效的决策方法，可以应用于供应链管理中的第三方选择。通过合理运用该方法，您可以做出明 智的决策，提升供应链运作效率和质量。
1
制定比较矩阵
2
对每个层次的准则和备选方案之间的相对重 要性进行配对比较，使用比较矩阵记录结果。
3
建立层次结构
将决策问题划分为准则、子准则和备选方案 Leabharlann 层次，建立层次结构。计算权重
根据比较矩阵计算每个层次的准则和备选方 案的权重。
使用层次分析法进行第三方选择的实例
识别需求
确定需要外部合作的具体需求和目 标，例如物流、分销等。
确定准则
制定评估的准则，如价格、服务质 量、可靠性等。
比较备选方案
使用层次分析法比较备选的第三方 合作伙伴，评估其在各个准则上的 表现。
优势和限制
优势
层次分析法能够帮助决策者全面考虑各种因素，提高决策的准确性和可靠性。
限制
层次分析法的实施需要大量的数据和专业知识，并且结果可能受主观因素的影响。
《供应链管理》管理办法范本
《供应链管理》管理办法范本供应链管理管理办法范本第一章总则第一条为了规范和促进企业的供应链管理工作，提高企业的供应链效率和竞争力，根据国家有关法律法规和政策规定，制定本管理办法。
第二条本管理办法适用于企业的供应链管理活动，包括但不限于供应商选择、采购管理、生产计划管理、库存管理、物流管理等各个环节。
第三条企业应当建立完善的供应链管理制度，确保供应链各环节之间的协调与衔接，提高物流效率，降低成本，并不断优化供应链流程。
第四条企业应当依法、公平、公正、诚实信用原则进行供应链管理活动，建立和维护供应链合作伙伴关系，共同推动供应链的稳定和可持续发展。
第二章供应商管理第五条企业应当制定供应商准入标准，对供应商进行筛选和评估，确保供应商具备良好的信誉和业绩，并满足企业的质量、价格、交货期等要求。
第六条企业与供应商应当签订供应合同，明确供货的品种、数量、价格、交货期等条款，确保供应链的顺畅和稳定。
第七条企业应当加强对供应商的管理和监督，建立供应商绩效评价机制，根据供应商的业绩进行评估，并及时采取相应的措施，以确保供应商的稳定和可靠。
第三章采购管理第八条企业应当建立完善的采购管理制度，制定采购计划，提前预测和规划采购需求，确保生产活动的正常进行。
第九条企业应当推行集中采购，优化供应链资源配置，降低采购成本，提高采购效率和管理水平。
第十条企业应当加强对采购过程的控制和监督，确保采购活动的合规性和风险控制。
第四章生产计划管理第十一条企业应当制定合理的生产计划，根据市场需求和供应链资源情况，确定生产时间、数量和工艺等要素。
第十二条企业应当建立生产计划跟踪机制，及时了解生产进度和问题，并采取相应的措施，确保生产计划的顺利执行。
第十三条企业应当加强生产计划与销售计划的衔接和协调，确保生产和销售的平衡，避免库存积压和断货情况的出现。
第五章库存管理第十四条企业应当建立库存管理制度，制定合理的库存策略，确保库存水平的控制和优化。
供应链管理-第五章课后习题1-计算
蒙大拿 175 175 125 125 25
怀俄明 150 175 100 150 50
犹他 150 150 100 200 30
俄勒冈 0 0 0 35 35
加利福尼亚 0 0 0 100 100
爱达荷 0 0 0 25 25
内华达 0 0 15 25 40
蒙大拿 0 0 0 25 25
怀俄明 0 0 50 0 50
犹他 0 0 30 0 30
约束 洛杉矶 塔尔萨 丹佛 西雅图
剩余产能 各地所需人数
0
0
250
7
250
10
250
10
未满足的需求 华盛顿 0
俄勒冈 0
加利福尼亚 爱达荷 内华达 蒙大拿 怀俄明 犹他
0
0
0
0
0
0
目标函数 478730
业利桑那 75 200 100 250 50
科罗拉多 150 125 25 250 65
0
0
0
0
0
0
0
0
出行次数 250 250 250 250
出行次数 0 175 250 250
新墨西哥 125 125 75 300 40
北达科他 300 200 150 200 30
南达科他 300 175 125 200 20
内布拉斯加 250 100 125 250 30
堪萨斯 250 75 75 300 40
俄克拉荷马 250 25 125 300 55
固定成本 165428 131230 140000 145000
业利桑那 0 0 50 0 5 0 40 0 0 40
北达科他 0 0 30 0 30
第五章 供应链关系管理《供应链管理》PPT课件
伙伴关系是指一种长期互惠的商务关系，供应链的双方或者多方之间签订协议，详细规定运营需求和条件， 促进双方各部门间、组织间的成功交流以及确定衡量绩效的标准、高层次的相互义务等。
5.1供应链关系管理概述
5.1.2供应链关系层次
1.作业（基本）层次的伙伴关系 作业层次是供应链成员之间建立的最基本的相互关系，它是在供应链刚成立时所建立的伙伴关系。
客户价值一般包含两层含义。一层是企业为客户创造的价值，它是基于客户的视角，另一层是客户提供给企 业的价值，它是基于企业的视角。客户对企业的价值，从长远来看取决于客户自身价值增值的能力，因此企业与 客户的关系会从竞争关系转变为战略伙伴关系。
5.2客户关系管理概述
5.2.3客户关系管理的目标制定
客户关系管理目标是基于企业发展战略的产物，其制定的过程中主要包括设定未来以客户为中心业务模式的 愿景和定位、制定客户关系管理工作方向、客户关系管理准备度分析、成功要素设定等。
在客户关系管理目标制定的过程中，企业将基于内外部环境做仔细分析，同时对于企业业务、组织和客户现 状进行客户关系管理准备度评估，才能明确资源、阻力、助力等客户关系管理目标关键要素。
5.2客户关系管理概述
5.2.4供应链关系的实施
1.制定系统战略目标 2.组建客户关系管理团队 3.评信企业现有业务过程 4.确定实际的需求 5.选择系统供应商 6.开发与部署 7.正式实施与评估
5.4供应商关系管理
5.4.2供应商关系的几种类型
3.按与供应商的紧密程度划分 （1）短期目标型供应商：与供应商之间仅是简单的交易关系，各自关注的是自己如何获得短期利益，而不是
通过改进工作获得双赢。当交易完成后双方关系终止，除了采购人员，其他部门的人员一般不参与双方之间的业 务活动。
第5章供应链合作伙伴关系管理
传统关系和 物流关系
注重各自企业 内部的资源和利用
合作伙伴 关系
不但关注内部资源，而 且强调利用外部资源 。
第一节 供应链战略合作伙伴关系
供应链合作伙伴关系的含义 供应链战略合作伙伴关系的形成与发展 供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别
2021/3/30
一、供应链合作伙伴关系的含义
供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP）
但企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所 加强，但是一种处于作业层和技术层面的合作，在信息共享 (透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策 (集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市 场竞争的需要。
合作伙伴关系
制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革新、产品 设计等方面。
• 战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配 送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务 、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量
➢ 企业过程质量模型见图
输入 输入->活动->输出
输出
并行工程
测量，评估 ，确认 消除缺陷
缺陷识别 缺陷
消除缺陷行动 缺陷原因
缺陷原因分析
企业过程质量模型
模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在 多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟 加强了业务外包策略的利用。
企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR） 上升到企业间的协作这一高级别的企业集成模式。
市场竞争的策略最明显的变化就是: 基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理
2021/3/30
三、有利于战略合作伙伴关系中的技术 扩散与服务协作
第五章 ECR与CPFR (供应链管理)
9
第二节 CPFR
CPFR概述 概述 （一）CPFR的定义和特点 的定义和特点 目前尚没有CPFR的统一定义，较有代表性的表述有： CPFR的统一定义 目前尚没有CPFR的统一定义，较有代表性的表述有： • CPFR是一种商业模式，利用了供应链合作伙伴在计划制订上的 CPFR是一种商业模式 是一种商业模式， 智能优势，更好地履行客户需求。 智能优势，更好地履行客户需求。它将最好的营销策略与供应 链计划的制订与执行联系起来，更大程度上降低了存货水平、 链计划的制订与执行联系起来，更大程度上降低了存货水平、 运输与物流费用。 运输与物流费用。 • CPFR是一种依赖信息技术和程序的商业运作流程，通过共享信 CPFR是一种依赖信息技术和程序的商业运作流程， 是一种依赖信息技术和程序的商业运作流程 息和协同预测，跨越整个供应链，建立统一的需求预测， 息和协同预测，跨越整个供应链，建立统一的需求预测，并且 努力维持最优的库存水平。CPFR是一种革命性的商业运作流程 是一种革命性的商业运作流程， 努力维持最优的库存水平。CPFR是一种革命性的商业运作流程， 在基于Internet网络前提下， Internet网络前提下 在基于Internet网络前提下，供应链贸易合作伙伴利用信息技 术和一套商业运作标准，联合对产品的补货进行预测和计划。 术和一套商业运作标准，联合对产品的补货进行预测和计划。 • CPFR是为了适应经济一体化，进一步加强上下游企业的合作， CPFR是为了适应经济一体化 进一步加强上下游企业的合作， 是为了适应经济一体化， 利用现代信息技术引导企业超前谋划，使其工作更有计划性， 利用现代信息技术引导企业超前谋划，使其工作更有计划性， 更具经济性而研究开发出的一种供应链管理技术新模型。 更具经济性而研究开发出的一种供应链管理技术新模型。
第五章 供应链管理技术
• 电子标签一般包括线圈、天线、存储器和控制
系统这四个部分 • 主要应用于射频识别技术之中
微波查询 信号
电子标签
射频自动设备识别 系统读出装置
携带有标签信 息的反射信号 图 5-3 电子标签的工作原理
（四）信息识读技术 信息识读技术主要包括： 1．条形码识别技术 2．射频识别技术 3．生物识别技术 4．语音识别 5．图像识别技术 6．光学识别技术
• 能力目标
1．能够运用信息技术在供应链管理中的应用 2．能够分析“牛鞭效应”产生的原因 3．能够制定供应链管理环境下的生产计划 4．能够运用延迟策略技术指导生产 5. 能够熟练运用企业物流外包的实施策略 6. 能够运用供应链营销管理手段提高企业的竞争 优势
第一节 供应链管理信息技术
信息共享是供应链管理成功实施的关键。 供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信 息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理 离不开信息技术系统提供准确、可靠、及时的信息 支持。 在供应链的运作和管理中，信息化是最基本也是最 重要的实现管理目标的手段。 现代先进的信息技术的广泛应用又大大地推动了供 应链管理的迅猛发展。
1.全球贸易项目标识代码 • 全球贸易项目标识代码(GTIN)是为全球贸易项目 提供标识的一种代码，所谓贸易项目，是指一项产品 或服务，这些产品和服务需要获取预先定义的信息， 并且可以在供应链的任意一点进行标价、订购或开具 发票，以便所有的贸易伙伴进行交易。 • GTIN对贸易项目进行编码和符号标识，能够实现 对商品零售、进货、存货管理、自动补货、销售分析 及其他业务的自动化。
例题---1 • 1 ．以下哪些是信息技术的内容 ( • A. 微电子技术 • B ．光电机械制造技术 • C ．感测控制技术 • D ．通讯网络技术 )。
采购与供应链管理习题库05第五章 习题及参考答案
同步测试一、单项选择题1.JIT采购的根本目的是（）CA.提高质量B.减少供应商数量C.消除库存，减少不必要的浪费D、充分交流信息2.JIT采购的实施要求与供应商的距离是（）CA．越远越好B．适中C．越近越好D．没有要求3. 对产品设计人员来说，质量是（）AA．产品满足功能要求的性质B．意味着性能，外观方面能够满足其需要的产品C．意味着以最小成本生产出符合订单规格要求的产品D．意味着在价格方面能满足其需要的产品4. 使用“性价比”是来衡量（）之间的关系AA．质量与成本B．数量与成本C．数量与质量D．质量与价格5. 采购成本是指（）DA、买价B、订购费用C、采购人员的工资费用D、买价、运杂费及相关的采购费用6. 学习曲线所描绘的是生产数量与生产这些数量所需（）之间的经验关系。
DA、制造费用B、工资率C、工资成本D、工时7. 如果每一千个的工时能降低20%,,，我们说这是（）AA、80%的学习曲线；B、20%的学习曲线C、120%的学习曲线D、10%的学习曲线8. 在进行重大的资本性设备采购或选择战略伙伴型供应商时，主要通过（）去真正了解供应商。
BA.研究供应商提供的资料B.实地考察供应C.发放调查问卷D.向大型的调查企业购买相关资料9．企业在选择供应商的过程中，不重要的指标为（）DA产品价格B服务C产品质量D股权结构10.（）是企业评价供应商的最低标准。
CA. 供应商是否具备基本的职业道德B. 供应商是否具备良好的沟通与协调能力C. 供应商是否具有在规定时间内提供符合采购企业要求的货品能力D. 供应商是否具有良好的企业风险意识和风险管理能力二、多项选择题1．采购过程的质量控制可以从以下（）方面进行阐述BCDA．初选供应商的质量控制B．样件试制采购的质量控制C．中试采购的质量控制D．批量采购的质量控制2. 来料检验的优点有（）BCDA.来料检验通常比进货检验成本高许多B.供应商对产品符合质量要求应承担的责任减少了C.缩减了拒收、退货、再加工和再交货的周期D.供应商的专业检验程序和检测设备得到了充分应用。
供应链管理第五章习题答案
供应链管理第五章习题答案供应链管理第五章习题答案供应链管理是一门涉及到物流、采购、运输、仓储等多个领域的学科，它旨在通过优化供应链中的各个环节，提高企业的运营效率和竞争力。
在供应链管理的学习过程中，习题是检验自己对知识掌握程度的重要途径。
下面将为大家提供第五章习题的详细答案，希望对大家的学习有所帮助。
1. 什么是供应链可见性？为什么供应链可见性对企业至关重要？供应链可见性是指企业能够实时获取和监控整个供应链中各个环节的信息，并能够对其进行分析和处理的能力。
供应链可见性对企业至关重要，主要有以下几个方面的原因：首先，供应链可见性可以帮助企业实现及时调整和决策。
通过实时获取供应链中的信息，企业可以迅速发现问题和风险，并及时采取措施进行调整和决策，从而避免或减少损失。
其次，供应链可见性可以提高供应链的运作效率。
通过对供应链中各个环节的信息进行分析和处理，企业可以发现瓶颈和问题所在，并对其进行优化和改进，从而提高供应链的整体效率。
最后，供应链可见性可以增强企业与供应链伙伴之间的合作和协调。
通过共享供应链中的信息，企业和供应链伙伴可以更好地进行沟通和协作，从而实现供应链的协同管理，提高整个供应链的效益。
2. 请列举几个提高供应链可见性的方法。
提高供应链可见性的方法有很多，下面列举几个常见的方法：首先，建立信息系统和技术平台。
通过建立信息系统和技术平台，可以实现供应链中各个环节的信息共享和交流，从而提高供应链的可见性。
其次，加强与供应链伙伴的合作和协调。
通过与供应链伙伴建立良好的合作关系，共享信息和资源，可以提高供应链的可见性。
再次，建立供应链绩效评估和监控机制。
通过建立供应链绩效评估和监控机制，可以对供应链中各个环节的表现进行监控和评估，及时发现问题和风险，并采取相应的措施进行调整和改进。
最后，加强数据分析和挖掘。
通过对供应链中的数据进行分析和挖掘，可以发现隐藏在数据背后的规律和问题，从而提高供应链的可见性。
供应链管理QR及ECR方法及应用
供应链管理QR及ECR方法及应用第五章供应链管理方法及应用第一节快速反应－QR方法及其运用一、QR的产生和发展快速反应是20世纪80年代末在美国开始实施的，由美国的服装行业以及主要的连锁零售商（沃尔玛、凯玛特）等推动的。
QR兴起的主要原因是，美国的成衣行业制造时间过长，造成存货成本和缺货成率都过高的情况。
由于竞争的激烈，使得零售商开始的制造商合作，研究如何从制造、分销、零售至消费者的过程中缩短产品在供应链上的周期以达到降低存货成本，增加周转率与降低零售店缺货率的目的。
QR思想运用到供应链中，在JIT思想的影响下，产生了QR物流。
QR物流是指为了获得基于时间上的竞争优势，开发的敏捷物流系统。
QR物流在信息系统和JIT物流系统的联合下，实现“适时、适地提供适当的产品”的目标。
QR物流离不开EDI、条形码以及POS的应用。
二、快速反应机制的特点对把“时间”列为竞争优势的企业而言，他们的管理方式与传统企业的管理方式有很大的不同，这类企业的管理往往具有以下几个特点：1．将时间列为重要的管理和战略指标；2．利用快速反应贴近客户，增强客户对公司的依赖性；3．快速将产品或服务转向最有利可图的客户，迫使竞争者转向不太有利的客户；4．比竞争者成长得更快，获利更多。
许多企业通过高度重视“灵活性”和“反应速度”取得了骄人的业绩。
例如，沃尔玛通过反应速度优势获得了超过同行3倍的增长率，利润也在竞争者平均获利水准的两倍之上。
二、QR的实施要点在产品交付或服务提供体系中，许多时间被浪费了。
这种时间上的浪费主要表现为三点。
一是“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；二是“质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工而造成时间浪费；三是“组织缺陷”，主要是指因组织结构不合理而导致的信息流动和沟通方面的低效率，比如，职能部门之间的层层传递导致了大量的时间浪费。
QR系统的一个突出的特点就是通过加速系统处理时间，减少累积提前期，以降低库存，从而减少反应时间，形成良性循环。
供应链生产管理概述
重点抓好缺陷预防。
❖ 有一定的协调管理组织(zǔzhī)，负责生产系统合作措 施与制度的实施。
第十页，共42页。
《供应链管理》
第二节 供应链生产(shēngchǎn)系统
图6-1
供应Байду номын сангаас生产单位(dānwèi)之间的合作
第十一页，共42页。
《供应链管理(guǎnlǐ)》
第二节 供应链生产(shēngchǎn)系统
三、供应链生产(shēngchǎn)系统物流管理的任务
《供应链管理》
第十四页，共42页。
第三节 供应链生产(shēngchǎn)计划 与控制
一、供应链生产计划编制需要(xūyào)考虑的因素
在编制供应链生产(shēngchǎn)计划过程中，应考 虑各种影响因素或约束条件，主要包括以下3个方面的 因素：
❖ 柔性约束
❖ 生产进度
❖ 生产能力
第十五页，共42页。
第二十四页，共42页。
《供应链管理》
第四节 供应链生产(shēngchǎn)模式
精益生产的实质是一种生产管理技术，它能够大幅度减少闲置时 间、作业切换时间、库存、不合格的供应商、产品开发设计周期以及 不及格的绩效。
企业使用精益生产模式生产出来的产品品种能尽量满足(mǎnzú) 顾客的要求，并通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物 力、空间）的方法与手段满足(mǎnzú)顾客对价格的要求，这就是 精益生产模式的核心思想。精益生产模式与传统生产模式的区别主要 表现为：改变了控制手段，消灭（减少）各种缓冲区；增加员工的参 与感和责任感；加强员工的培训与交流；仅在需要的地方采用自动化； 精益的组织结构。
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客户稳定期
主要特征：客户关系稳定，业务需求稳定。 管理重点：维系良好客户关系，提升客户 价值和客户忠诚度，防止客户进入衰退期。
客户资产价值
客户消费企业的产品和服务给企业 带来的收益和企业维系客户购买行为 所付出的成本之差。 客户资产计算为企业客户终生价值的 贴现之和。
33
第五节 供应商关系管理与客户关系管理
• 供应链创造价值
供应链的绩效由消费者选择权、客户选择权和供应链效率共 同决定。
营销绩效 · · · · 市场分额 顾客忠诚度 最优回报率 需求响应性
合作关系 层次 宏观层 合作目标与重点 信息交换要求 共同改进供应链 新产品开发与引进 共同制订运营计划 共同预测市场需求 合作履约评估 物流战略规划 目标市场调整
宏观层面合作决策
共同改进供应链的结构和合作协议，共 同制定供应链联盟体的经营决策
信 息 交 换 与 共 享 程 度
联合预测、联合计划、联合开发
5
第一节 供应链战略合作伙伴关系
供应链企业合作度 · · · · · · 准时生产方式 全面质量管理 生产的均衡化 物流的同步化 简单物流关系合作 作业层与技术层合作
· · · · ·
供不应求 以生产为中心 改进工艺技术增效 扩大规模降低成本 企业间很少合作
· · · · · ·
信息共享：透明性 服务支持：协作性 并行工程：同步性 群体决策：集智性 品种多样：柔性化 快速反应：敏捷性
2
第一节 供应链战略合作伙伴关系
• • • • • • • • • 目的： 降低供应链交易的总成本 提高对最终客户需求的响应速度 降低供应链上的库存水平 增强信息共享 改善相互之间的交流 保持战略伙伴相互之间操作的一贯性 产生更大的竞争优势 实现供应链各个企业的财务状况、质量、产量、交货期、 用户满意度和业绩水平的改善和提高
• • • • • • • • • •
15
改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术 和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率
信息交流
质量控制 选择范围
7
•
• •
信息专有
输入检查控制 当地投标评估
•
• •
信息共享（电子化连接、共享各种信息）
质量保证（供应商对产品质量负全部责任） 在国内和国外广泛评估可增值的供应商
第二节 供应链合作关系的价值
一、有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
合作增值性随合作程度提高而增大，合作程度的提高要求信息共享度增强。
小
交易性合作伙伴
“弱-弱”联合，不属于理想性的 合作伙伴关系，称为普通伙伴关系。
18
第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标
物流整合
战略整合
长期合作
评价合作伙伴的技术 实力和改进潜力 短期合作 短期物流整合型 短期战略整合型
短期合作
强调合作伙伴当前制造履行
长期合作
长期物流整合型
长期战略整合型
战略整合
除具有明显物流特征之外的规划，还 涉及合作伙伴的技术实力
• • • • • • • •ห้องสมุดไป่ตู้• •
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一、客户关系管理 CRM 1. CRM提出的时代背景 2. CRM 的核心管理思想 （1）客户是企业发展最重要的资源之一 （2）对企业与客户发生的各种关系进行全面管理 （3）进一步延伸企业供应链管理 3. CRM流程及其四大功能 （1）客户信息管理 （2）市场营销管理 （3）销售管理 （4）服务管理与客户关怀
二、供应链管理环境下合作伙伴的类型
分层次：重要合作伙伴和一般合作伙伴
增值率
战略性合作伙伴
“强-强”联合，属于 最理想的合作伙伴 有影响力的 合作伙伴 战略性合作 伙伴
高
有影响合作伙伴
“强-弱”联合，也属于 理想性的合作伙伴
低
普通伙伴 关系
竞争性/技术性 合作伙伴
大
竞争性/技术性合作伙伴
竞争力 “弱-强”联合 ，可能是理想性的 合作伙伴，也可能将成为竞争对手。
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第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标
• • • • • 我国企业评价选择合作伙伴时存在问题： （1）选择方法不科学 （2）选择标准不全面 （3）选择机制不配套 （4）对供应链合作伙伴关系的重要性认识不足
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第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标
• 四、供应链合作伙伴选择的评价标准 • 1. 评价准则（指标体系）的设立
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第二节 供应链合作关系的价值
• 对于供应商（卖主）：
• • • • • • • 保证有稳定的市场需求 更好的了解或理解用户需求 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）
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第二节 供应链合作关系的价值
• 对于双方：
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第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标
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第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标
• • • • • • • • • •
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2. 评价准则（指标体系）的设置原则 （1）系统全面性原则 （2）简明科学性原则 （3）稳定可比性原则 （4）灵活可操作性原则 3. 综合评价准则（指标体系）的一般结构 企业业绩 业务结构与生产能力 质量系统 企业环境
合作伙伴关系 物流同步关系 制造创新与技术开发 战略协作
技术与管理创新
传统企业关系
1960-70 竞争因素： 成本 1970-80 质量 1990品种、服务、时间、环保
对变化响应的压力
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第一节 供应链战略合作伙伴关系
三、供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别
• 从以产品/物品为核心转向以集成/合作为核心。 • 供需间交换不仅是物质交换，而且还包括一系列服务。
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第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法
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第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法
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第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法
• 三、建立供应链合作关系不同阶段的重点事项 高层 相互 • 首先 意愿 信任 • 战略分析阶段
了解相 互的企 业结构 和文化 解决社 会、文 化和态 度之间 的障碍 适当改 变企业 结构和 文化 企业间 建立统 一一致 的运作 模式
战术层面合作增值性
实现信息高度共享与集成
战术层：正常处理交换的定量信息
作业层：网络互联正常收集定量信息
作业层面合作增值性
网络互联正常收集定量信息
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第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标
• 一、供应链管理环境下合作伙伴选择原则 • 1. 单一供应商选择原则 • 2. 多供应商选择原则
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第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标
物流整合
短期物流整合主要是物流职能层面的业务合作关系； 长期物流整合关系主要存在长期性的稳定供货关系， 但合作层次不高。
合作伙伴物流职能履行的规划
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第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标
• • • • • • • • • 三、选择合作伙伴时考虑的主要因素 1. 价格因素 2. 质量因素 3.交货周期因素 4.交货可靠性因素 5.品种柔性因素 6.设计能力因素 7.特殊工艺能力因素 8.其他影响因素（项目管理能力、供应商的地理位置、 供应商的库存水平等）
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第二节 供应链合作关系的价值
• 三、有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作
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第二节 供应链合作关系的价值
• 四、有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
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第二节 供应链合作关系的价值
• 希望达到的目标 • 对于制造商（买主）：
• • • • • • • • 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 缩短交货提前期和提高可靠性 提高面向工艺的企业规划 实现更好的产品设计和更快地对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制
• 合作伙伴评价和选择阶段
总成本 和利润 的分配 企业 文化 兼容 性 财务 稳定性 合作伙 伴的能 力和定 位 管理的 融合性
• 供应链战略合作关系建立的实施阶段
相互间 的信任 良好 愿望 柔性 解决矛 盾冲突 的技能 业绩 评价 有效的 技术 方法 资源 支持
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第五节 供应商关系管理与客户关系管理
区别点
交换主体 选择标准 关系稳定性 • • •
传统供应商关系
物料 强调价格 变化频繁 • • • 物料、服务
供应链合作关系
多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等） 长期、稳定、紧密合作
合同性质
供应批量 供应商数量 供应商规模
•
• • •
单一
小 大量 小
•
• • •
长期合同具有开放性
大 少（少而精，长期紧密的合作） 大
=
消费者选择权 · · · · · 公司形象 品牌价值 便利性 即时性 个性化
客户选择权 · · · · · 顾客服务 伙伴关系 提前期短 快速反应 连续交货
供应链效率 · · · · · 信息共享 能力柔性 资源配置 反应敏捷 成本低廉
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第五节 供应商关系管理与客户关系管理
• 客户关系的生命周期
作业层面合作决策
进行同步作业、即时供货、 协同服务等合作决策
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第二节 供应链合作关系的价值
• 二、有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系
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第二节 供应链合作关系的价值
• 过程质量：基于供应链全流程并行工程为基础的质量思想 • 质量功能开发QFD：将顾客实际需求反映到企业制造全过程 中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求从而提高用户 满意度。