3.5 六西格玛之测量 流程图
合集下载
六西格玛培训课件--流程图(黄带)
六西格玛流程分析练习
高阶流程图
条件准备 供应商：王兴华 输入： 包饺子
不够 判断 数量
足够 供应会餐
客户：会餐人员
输出： 需求：
六西格玛流程分析练习
பைடு நூலகம்
办公室包饺子活动
请绘制出该活动的详细流程图
如果仅关注单位时间饺子的供应量，流程图应 如何调整
如果仅关注饺子的口味，流程图应如何调整
绘图工具 Visio（商务流程图）
价值流程图练习
办公室包饺子活动
请根据本组的各环节的设计消耗时间及人员 配备，绘制价值流程图
价值流程图—发现并消除浪费
制造过程中的七种浪费
返工、纠正
搬运和移动 库存 非必要的工作 过量生产
非必要的动作
等待
中航625所 六西格玛黄带1期
价值流程图-精益生产
精益生产原则：按客户需求节拍生产、连 续生产、一次一件、站与站之间零库存、 全生产线无等待
阶段I试验
是否达到 目的？ 是 阶段II试验
否
取消项目
是否达到 目的？ 是 阶段III试验
否
取消项目
是否达到 目的？ 是 完成
否
取消项目
逻辑变化练习
某项目要经过3个阶段的试验后完成,其中任 何一个阶段试验没有达到目的，将重做该阶 段试验
开始
逻辑变化练习
某项目要经过3个阶段 的试验后完成,其中任 何一个阶段试验没有 达到目的，将重做该 阶段试验
阶段I试验 否 是否达到 目的？ 是 阶段II试验 否 是否达到 目的？ 是 阶段III试验 否 是否达到 目的？ 是 完成
逻辑变化练习
某项目要经过3个阶段的试验后完成，其中 任何一个阶段试验没有达到目的，经过研究 决定是要返回最初阶段试验还是取消项目
6西格玛基本方法及工具应用(PPT 57页)
中国电信股份有限公司湖北传输局
1、理解6西格玛——我理解的6西格玛
6西格玛是一个化蝶的过程！
人们对蝴蝶并不陌生，她双翅的花纹色彩斑斓，美丽的常常引 起我们的惊异和赞赏。蝴蝶是人类美丽的精灵，她用无与伦比的美 丽掩埋了她那痛苦的蜕变过程。
假如不知道蝴蝶蜕变的过程，看到蛹的臃肿、笨拙、丑陋，怎 么也不会把蝴蝶和它联系在一起。很多人都或多或少的都目睹过蛹 化蝶的过程，那种内在的质变我们虽说不曾看见，但那种在质变的 催化下，外在的裂变，我相信很多人并不陌生。那是一个剧痛和撕 裂的过程，当湿漉漉的精灵挣破蛹的皱折，将自己的美丽一点一点 的展示在阳光下的时候，人们往往会赞叹和惊异于蝴蝶的美丽。
啊 ！平均水深 不是说 4m吗 ？
平均水深 4M
愉快的休假….碧波荡漾… 到东海度假的MIKE先生希 望通过跳水来消除长期积 存的压力与疲劳，于是他 爬到了跳台上。跳台上贴 着这样一张告示：“注意： 平均水深4米”，对自己的 游泳水平非常自信的MIKE 先生想到平均水深是4米，
便毫不犹豫跳进大海 里。。。
中国电信股份有限公司湖北传输局
FMEA的简化操作步骤——十步法
第一步：制订流程图，确定过程或步骤 第二步：列举每个过程或步骤的关键输入 第三步：列举潜在的失效模式 第四步：列举潜在的失效影响 第五步：制定各影响的严重度 第六步：找出造成失效的潜在原因 第七步：指出各种原因的发生频度 第八步：记录当前为了预防失效或原因的控制方法 第九步：指出失效或原因的可检出度 第十步：计算风险系数
部分（低于１００％）需要进行部分再作业，通道速率等项目不符合要求，有一半的顾客 发现有缺陷。
部分（低于１００％）需要在原工程再作业，通道速率等项目不符合要求，很少的顾客发 现有缺陷
1、理解6西格玛——我理解的6西格玛
6西格玛是一个化蝶的过程！
人们对蝴蝶并不陌生，她双翅的花纹色彩斑斓，美丽的常常引 起我们的惊异和赞赏。蝴蝶是人类美丽的精灵，她用无与伦比的美 丽掩埋了她那痛苦的蜕变过程。
假如不知道蝴蝶蜕变的过程，看到蛹的臃肿、笨拙、丑陋，怎 么也不会把蝴蝶和它联系在一起。很多人都或多或少的都目睹过蛹 化蝶的过程，那种内在的质变我们虽说不曾看见，但那种在质变的 催化下，外在的裂变，我相信很多人并不陌生。那是一个剧痛和撕 裂的过程，当湿漉漉的精灵挣破蛹的皱折，将自己的美丽一点一点 的展示在阳光下的时候，人们往往会赞叹和惊异于蝴蝶的美丽。
啊 ！平均水深 不是说 4m吗 ？
平均水深 4M
愉快的休假….碧波荡漾… 到东海度假的MIKE先生希 望通过跳水来消除长期积 存的压力与疲劳，于是他 爬到了跳台上。跳台上贴 着这样一张告示：“注意： 平均水深4米”，对自己的 游泳水平非常自信的MIKE 先生想到平均水深是4米，
便毫不犹豫跳进大海 里。。。
中国电信股份有限公司湖北传输局
FMEA的简化操作步骤——十步法
第一步：制订流程图，确定过程或步骤 第二步：列举每个过程或步骤的关键输入 第三步：列举潜在的失效模式 第四步：列举潜在的失效影响 第五步：制定各影响的严重度 第六步：找出造成失效的潜在原因 第七步：指出各种原因的发生频度 第八步：记录当前为了预防失效或原因的控制方法 第九步：指出失效或原因的可检出度 第十步：计算风险系数
部分（低于１００％）需要进行部分再作业，通道速率等项目不符合要求，有一半的顾客 发现有缺陷。
部分（低于１００％）需要在原工程再作业，通道速率等项目不符合要求，很少的顾客发 现有缺陷
六西格玛之测量流程图
•一切活动都以流程形式进行。
流程的质量决定产出的质量。
•惊人的教训
#1: 大多数人都不从流程角度来思考。
他们宁可从孤立事件的角度来思考。
#2: 即使他们相信从流程角度来思考的价值， 大多数人仍然不从流程角度来思考。
#3: “流程”这个词让人产生恐惧感和抗拒感。
流程图 -11-
SIPOC
流程图 -12-
流程图 -13-
为何要绘制 SIPOC 图？
宏观了解流程。
避免“范围缓慢消失。” 突出显示需要改进的领域。
确保重点在于顾客。
流程图 -14-
SIPOC: 输入
想法
流程
此时您可能会有50-100个输入变数。
在DMAIC整个流程中我们强调使用漏斗式汇集工具。
流程图 -15-
SIPOC: 宏观了解流程
流程图 -4-
潜在原因变数的发掘 输出
输入(来源)
-SIPOC图 -Process Map -X-Y Matrix (FDM, C&E Matrix) -FMEA
理解 当前 流程
导出 所有 潜在 原因 变数
分析 X ’s 对 Y构成 的影响 图,并优 先排序
输出 -潜在原因变数
-优先排序的X’s清单
起点
lass lass
终点
YRTP
44%
合格率
合格率
测量(Measure)阶段
(Process Map)
流程图
流程图 -2-
路径位置
Define Measure
Step 4- 项目Y’s的确定 Step 5- 把握Y的现水平
流程的质量决定产出的质量。
•惊人的教训
#1: 大多数人都不从流程角度来思考。
他们宁可从孤立事件的角度来思考。
#2: 即使他们相信从流程角度来思考的价值， 大多数人仍然不从流程角度来思考。
#3: “流程”这个词让人产生恐惧感和抗拒感。
流程图 -11-
SIPOC
流程图 -12-
流程图 -13-
为何要绘制 SIPOC 图？
宏观了解流程。
避免“范围缓慢消失。” 突出显示需要改进的领域。
确保重点在于顾客。
流程图 -14-
SIPOC: 输入
想法
流程
此时您可能会有50-100个输入变数。
在DMAIC整个流程中我们强调使用漏斗式汇集工具。
流程图 -15-
SIPOC: 宏观了解流程
流程图 -4-
潜在原因变数的发掘 输出
输入(来源)
-SIPOC图 -Process Map -X-Y Matrix (FDM, C&E Matrix) -FMEA
理解 当前 流程
导出 所有 潜在 原因 变数
分析 X ’s 对 Y构成 的影响 图,并优 先排序
输出 -潜在原因变数
-优先排序的X’s清单
起点
lass lass
终点
YRTP
44%
合格率
合格率
测量(Measure)阶段
(Process Map)
流程图
流程图 -2-
路径位置
Define Measure
Step 4- 项目Y’s的确定 Step 5- 把握Y的现水平
六西格玛DMAIC五大步骤改善路径图
控制阶段(Control Phase)
步骤
工具
C1 制定控制计划计划
控制计划 防错
控制阶段 Control Phase
目的 维持改善成果
C2 改善措施小结和标 准化
标准化
C3 Y的改善前后对比 C4 X的改善前后对比
SPC/流程能力分析 假设检验
C5 项目绩效跟踪情况 C6 成果确认及固化 C7 项目财务收益预估
项目输出
✓ 控制计划 ✓ 标准作业指导书 ✓ 潜在失效模式及
后果分析 ✓ 项目收益 ✓ 项目心得体会 ✓ 下一步计划
财务收益计算方法 项目立项书
阶段输出
✓ 项目选题理由 ✓ 项目指标及其定义 ✓ 项目目标 ✓ 项目团队 ✓ 项目立项书
测量阶段(Measure Phase)
步骤
工具
测量阶段 Measure
Phase
目的 测量当前表现 初步寻找原因
计量型测量系统分析
M1 Y的数据真实性验证 计数型测量系统分析
阶段输出
✓ 合格的测量系统 ✓ 输出变量的当前
表现 ✓ 潜在原因 ✓ 快赢措施
分析阶段(Analyze Phase)
分析阶段 Analyze Phase
目的 识别根本原因
步骤
A1 数据收集计划 A2 X的现状分析
工具
计量型测量系统分析 计数型测量系统分析
A2.1 X的MSA M2.2 X的SPC/流
程能力分析
项目输出
✓ 问题根本原因
A3 影响Y/y的X的分析 A4 影响X的小x的分析
鱼骨图 各种图表 假设检验
A5 分析阶段小结 A6 项目指标改善现况 SPC/ 时序图等 A7 下一步工作计划
6Sigma定义衡量阶段之过程流程图
• 衡量阶段可使用以下流程图:
- 宏观SIPOC: S-供应商, I-输入, P-过程, O-输出 C-客户 - 线型流程图
• 在分析阶段再进一步细化流程图
6
使用IPO图
输入
供应商 发票
内部授权 采购 订单 物品 描述 罚金 折扣
过程
支付发票
输出
支付款项
(电子存款)
金额错误
名字错误
支付时间
宏观 SIPOC包含 IPO图中的内容: • 关键过程输入 • 主要过程输出
• 确保过程有明确的过程边界 (确定过程的“起点” 和 “终点”)
• 清晰阐述定义过程为何存在的主要输出 • 关注客户的需求及过程输出的结果
18
流程图符号
符号
含意 过程的起点或终点 过程步骤 判断或检查点 连接符号 流程方向
19
流程图软件 Microsoft VISIO
标准符号模板
20
墙上). 3. 确定宏观流程图的主要步骤 (如果需要，到现场观察
并与操作者交谈) 4. 在粘贴纸上写下宏观流程图的步骤(放在泳道线内) 5. 讨论、审议、修改 6. 一致同意 “当前”状态的跨职能流程图
16
“当前状态”跨职能流程图范例
17
在创建“当前状态”流程图时应注意
• 避免使用描述过程应该如何实施的流程图文件
场观察并与操作者交谈) 3. 在粘贴纸上写下宏观流程图的步骤并贴在墙上 4. 讨论、审议 、 修改 5. 一致同意 “当前”状态流程图 6. 添加供应商、输入、输出、客户和客户的需求
12
例 1: “当前状态” 的线型流程图
宏观 SIPOC
供应商
• OEM • 研发室
输入
• 规范、标准 • 风格 • 报价
- 宏观SIPOC: S-供应商, I-输入, P-过程, O-输出 C-客户 - 线型流程图
• 在分析阶段再进一步细化流程图
6
使用IPO图
输入
供应商 发票
内部授权 采购 订单 物品 描述 罚金 折扣
过程
支付发票
输出
支付款项
(电子存款)
金额错误
名字错误
支付时间
宏观 SIPOC包含 IPO图中的内容: • 关键过程输入 • 主要过程输出
• 确保过程有明确的过程边界 (确定过程的“起点” 和 “终点”)
• 清晰阐述定义过程为何存在的主要输出 • 关注客户的需求及过程输出的结果
18
流程图符号
符号
含意 过程的起点或终点 过程步骤 判断或检查点 连接符号 流程方向
19
流程图软件 Microsoft VISIO
标准符号模板
20
墙上). 3. 确定宏观流程图的主要步骤 (如果需要，到现场观察
并与操作者交谈) 4. 在粘贴纸上写下宏观流程图的步骤(放在泳道线内) 5. 讨论、审议、修改 6. 一致同意 “当前”状态的跨职能流程图
16
“当前状态”跨职能流程图范例
17
在创建“当前状态”流程图时应注意
• 避免使用描述过程应该如何实施的流程图文件
场观察并与操作者交谈) 3. 在粘贴纸上写下宏观流程图的步骤并贴在墙上 4. 讨论、审议 、 修改 5. 一致同意 “当前”状态流程图 6. 添加供应商、输入、输出、客户和客户的需求
12
例 1: “当前状态” 的线型流程图
宏观 SIPOC
供应商
• OEM • 研发室
输入
• 规范、标准 • 风格 • 报价
六西格玛之测量流程图(PPT 68张)
•产出
该流程生产什么产品？ 该流程的产出是什么？ 该流程在哪里终止？ 谁使用该流程的产品？ 该流程的顾客是谁？
流程步骤
每项投入有什么变化？
•顾客
有什么转换活动？
流程图 -18-
SIPOC 举例
供应商
制造商
投入
复印机
流程
产出
复印件
顾客
您
办公用品 供应公司
纸张
档案
色粉
复印
起点
lass lass
终点
YRTP
44%
合格率
对顾客的提问,由谁解答
流程图 -9-
现有流程的理解 质量与流程
质量是由顾客根据流程的产出来判断的。 重点放在个别职工的工作上不能显著地改进质量。 要改进质量，必须改进流程。
强调或界定某个流程并非改进流程——我们必须作出改变，并用 数据来证明改变就是改进。
流程图 -10-
现有流程的理解 流程
流程图 -8-
现有流程的理解
流程的4大要素
-目的(Mission): 一个流程存在应该有其目的,没有目的的流程没有存在的价值 -顾客(Customer): 流程结束后,应该有接受输出结果的顾客(包括内外部顾客) -目标(Target):
一个流程应该有需要完成什么状态的目标
-责任者(Owner): 在现有的职能组织中,为了完成流程目标,由谁管理?
测量(Measure)阶段
(Process Map)
流程图
流程图 -2-
路径位置
Define Measure
Step 4- 项目Y’s的确定 Step 5- 把握Y的现水平
图表分析技巧6Sigma流程
q 抽樣方法介紹 q 展示一種進行多變數研究的方法 q 介紹與練習資料採礦(Data Mining)
PPT文档演模板
图表分析技巧6Sigma流程
分析階段: 可能取得的成果
q 專案回顧和第一次課程其餘成果 q 確定變異來源: 探測性資料分析
m 應用工具: FMEA 和用 Excel操縱資料 m 圖表技巧
PPT文档演模板
图表分析技巧6Sigma流程
案例-射出成型
1. 清楚表達目的 m 確定射出流程的製程能力 m 確定噪音變異的主要來源
2. 列出需要研究的 X’和Y’s m 輸出: 厚度 m 輸入: 模穴 (料道), 運行周期, 樣本
3. 確保測量系統能力充分 m 測量系統分析表明測量系統能力充分
4. 闡述抽樣調查方法 m 每料道一個樣本, 連續五個運行周期, 一日四次共五天.
q 周期性的變異 (工件間變異) m 連續生産的工件間的變異 m 批次間的平均數差異 – 連續生産的批次
q 暫時性的變異 (不同時間的變異) m 不同班次間, 不同日期間, 不同設置間 m 除位置和周期外其他噪音導致的變異
PPT文档演模板
•多變數分析技巧可用於研究噪音變數.
图表分析技巧6Sigma流程
•資料非常態, 我們看一下爲什麽.
图表分析技巧6Sigma流程
邊際圖 (Marginal Plots)
q 邊際圖把標準的 X – Y圖 (有時叫散佈圖“scatterplot”) 和另一種在邊 際顯示出的圖結合在一起.
q 邊際可顯示出直方圖, 箱形圖或點狀圖. q 運行Graph > Marginal Plot
图表分析技巧6Sigma流程
常見噪音變異的分類
•σ2Noise=σ2Position+σ2Cyclicel+σ2Temporal
PPT文档演模板
图表分析技巧6Sigma流程
分析階段: 可能取得的成果
q 專案回顧和第一次課程其餘成果 q 確定變異來源: 探測性資料分析
m 應用工具: FMEA 和用 Excel操縱資料 m 圖表技巧
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图表分析技巧6Sigma流程
案例-射出成型
1. 清楚表達目的 m 確定射出流程的製程能力 m 確定噪音變異的主要來源
2. 列出需要研究的 X’和Y’s m 輸出: 厚度 m 輸入: 模穴 (料道), 運行周期, 樣本
3. 確保測量系統能力充分 m 測量系統分析表明測量系統能力充分
4. 闡述抽樣調查方法 m 每料道一個樣本, 連續五個運行周期, 一日四次共五天.
q 周期性的變異 (工件間變異) m 連續生産的工件間的變異 m 批次間的平均數差異 – 連續生産的批次
q 暫時性的變異 (不同時間的變異) m 不同班次間, 不同日期間, 不同設置間 m 除位置和周期外其他噪音導致的變異
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•多變數分析技巧可用於研究噪音變數.
图表分析技巧6Sigma流程
•資料非常態, 我們看一下爲什麽.
图表分析技巧6Sigma流程
邊際圖 (Marginal Plots)
q 邊際圖把標準的 X – Y圖 (有時叫散佈圖“scatterplot”) 和另一種在邊 際顯示出的圖結合在一起.
q 邊際可顯示出直方圖, 箱形圖或點狀圖. q 運行Graph > Marginal Plot
图表分析技巧6Sigma流程
常見噪音變異的分類
•σ2Noise=σ2Position+σ2Cyclicel+σ2Temporal
6西格玛-过程流程图
Number
V
O
Potential Causes
C
C
Current Controls
COATING & IMAGING
DIRTY PHOTOMASK
MICROCRACKING, DELAMINATION, STREAKS
LOW FREQUENCY OF CLEANING 8
SOP, VISUAL INSPECTION 8
• 更多人 (操作工/个人贡献)
– 发展团队 – 设定期望 – 得到益处
• 保持参与
– 提倡效果 – 倾听建议甚至抱怨
• 寻找多种观点 • 认证
发展过程流程图- 随时改进和补充
管理和变化
• 当地(现场) – 格式(相容性) – 文件系统 – 人员
• 变化 – 变化的契机 – 效果和沟通的评估 – 变化的领导人 – 文件
报废 坏 好
仓库
你所想象的...
过程的分类
至少有三 类
(通常)
它的真实状态...
你所希望的? 简单
复杂
过程流程图具有层次水平多样性
宏观
高层次综观，整个过程，可以看出与其他过程关 系(大构图)
微观
操作水平; 显示输入输出关系，可操作测量和控制 超微观
设计水平; 具体操作方法;输入材料和 信息，规范
•层次
选择合适过程流程图层次 其相应的输出结果
与客户CTQs直接相连
•准确性
• 避免不正确信息 • 信息是否太细了？ • 信息是否太粗了？
选择了错误
层次将浪费 时间和努力
• 资源
• 团队成员
– 知识 – 经验 – 期望 – 个性
• 时间表
六西格玛测量阶段PPT课件
测量阶段
步骤二：Y的性能标准
定义 性能标准是定义项目Y可接受值的界限，它与客户的
需求有关。
作用
流程应建立一个性能标准，这是把顾客的二需求变成 数字来二 衡量的最好方式。这个测量值随后将要和你目前 的流程测量值相比较，来看看这个流程满足顾客的需求 的程度是怎么样的。
P29
SIX SIGMA IMPLEMENT
测量阶段
性能标准包括
流程操作定义 目标性能 规范界限 缺陷定义。 操作定义
对流程或产品特征的精确描述，排除掉任何模糊的地 方，并提供一个清晰的测量方式。
P30
SIX SIGMA IMPLEMENT
测量阶段
目标性能
流程或产品特征应该达到的目标。如果在产品或 流程中没有任何偏差，这个值应该是一直要达到的。 规范界限
我们通过航空行业的例子来了解。在航空业方面， 大家知道他们顾客主要的CTQ是“准时起飞”。
飞机按照机票上的时间离开地面
这是顾客定义的“准时”
按照预定的时间，通往飞机的通道关闭
这是航空方面是定义的“准时”P32
SIX SIGMA IMPLEMENT
测量阶段
你可以看出一个问题吗？
顾客所关心的是在空中飞行，而航空公司方面仅仅关心 的是把顾客弄到飞机里面。结果是：航空方面广告宣称 99%的准时起飞率，然而顾客仍然不能满意，因为他们在 飞机起飞前在跑道上白等了两个小时。
对产品或流程客户所能容忍的偏差值。通常用上 边界和下边界来表示。超出边界 的将引起客户退货。
缺陷
所有超出规二格界限的将被视为一个缺陷。
P31
SIX SIGMA IMPLEMENT
测量阶段
性能标准案例
操作定义的目的是消除模糊，让每一个人包括顾客 和所有员工对将要调查的流程在测量方式上有相同的理 解。
六西格玛测量阶段中为什么需要流程图？
六西格玛测量阶段中为什么需要流程图？
六西格玛测量阶段中为什么需要流程图？首先，我们要理解流程（PROCESS）是什么？
-ISO9000质量管理体系标准指出：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动；
-流程是通过增加价值将投入转化为产出的活动；
-这些活动是一连串的价值链，每一个步骤的供应者提供的输入被转化为交付给顾客的输出；
在六西格玛测量阶段使用流程图可以使流程形象化，有助于：
1.真实的反映流程情况；
2.弄清流程的输入、输出以及如何运行；
3.暴露流程中的问题；
4.找到流程中的改进机会；
流程图是以下一些分析工具的数据源：
1.因果关系矩阵
2.FMEA
3.控制计划
-为了全面了解现状，我们可能在测量数据中需要更详细的流程图，详细流程图的基本制作步骤如下：
步骤一：确认制程和其输入及顾客输出（宏观法）；
步骤二：确认制程中的所有步骤（微观法）；
步骤三：于每一步骤中列出主要的输出变量；
步骤四：列出主要的输入变量并分类；C可控制，U不可控制，X关键，S作业标准；
步骤五：对于已确认为可控制及关键输入变量，记录这些变量之操作规格目标（目标，规格上限，规格下限）。
6西格玛-流程设计
六要素 6M’s
人,机器,方法,测量,材料,环境
Man, Machine (Equipment), Method (Procedures), Measurement, Materials, Mother Nature (Environment)
利益相关方的输入 Input from Stakeholders
F in a l P ro je c t F in a l C a p a b ility S tu d y F in a l F M E A R e v is e d R P N M B B R e v ie w P re s e n ta tio n & R e p o rt P ro je c t S ig n -o ff & C lo s u re
023-10 CrossFunctionalMap-7
C o n tro l
2 1 /0 6 /2 0 0 4 2 9 /0 6 /2 0 0 4 2 9 /0 6 /2 0 0 4 R e q u ire m e n ts (U s e a s re q u ire d ) V O C /V O B A n a ly s is 0 5 /0 7 /2 0 0 4 P ro c e s s R e d e s ig n 0 9 /0 7 /2 0 0 4 0 9 /0 7 /2 0 0 4 1 9 /0 7 /2 0 0 4
制作精益流程图
试的过程
Pugh 概念产生 利益相关方 选择表
过渡计划
翻译
Pugh 概念选择
实施
要求 KJ 讨论指南 Kano 抽样调查 利益相关方面谈 区分优先次序
•QFD •C&E
Copyright 2000-2003 Sigma Breakthrough Technologies, Inc. Used with permission. Copyright 2004 Cummins, Inc. All Rights Reserved.
人,机器,方法,测量,材料,环境
Man, Machine (Equipment), Method (Procedures), Measurement, Materials, Mother Nature (Environment)
利益相关方的输入 Input from Stakeholders
F in a l P ro je c t F in a l C a p a b ility S tu d y F in a l F M E A R e v is e d R P N M B B R e v ie w P re s e n ta tio n & R e p o rt P ro je c t S ig n -o ff & C lo s u re
023-10 CrossFunctionalMap-7
C o n tro l
2 1 /0 6 /2 0 0 4 2 9 /0 6 /2 0 0 4 2 9 /0 6 /2 0 0 4 R e q u ire m e n ts (U s e a s re q u ire d ) V O C /V O B A n a ly s is 0 5 /0 7 /2 0 0 4 P ro c e s s R e d e s ig n 0 9 /0 7 /2 0 0 4 0 9 /0 7 /2 0 0 4 1 9 /0 7 /2 0 0 4
制作精益流程图
试的过程
Pugh 概念产生 利益相关方 选择表
过渡计划
翻译
Pugh 概念选择
实施
要求 KJ 讨论指南 Kano 抽样调查 利益相关方面谈 区分优先次序
•QFD •C&E
Copyright 2000-2003 Sigma Breakthrough Technologies, Inc. Used with permission. Copyright 2004 Cummins, Inc. All Rights Reserved.
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流程图 -5-
现有流程的理解
流程(PROCESS)是什么?
-通过加工或处理输入,向内部/外部顾客输出产品或服务情报的一组彼 此相关的资源和活动
输入
输入:
输出
输出: 流程 产品或服务 及特性
原材料,部件等
不可控的输入
流程图 -6-
现有流程的理解 在6SIGMA中理解流程的必要性?
-所有活动是由相互联系的连续的流程构成的; -流程有输出,而且总存在变动; -所有变动都有多种原因,其中的几个最重要; -重要的原因可以掌握和控制; -这种原理在产品,工程,情报,服务流程等方面都是一样适用
该流程可能是什么样的。
该流程应该是什么样的。
在 DMAIC 项目的这个阶段，您的工作是确定现状。 因此，您的流程图应该表现流程的实际情况。
流程图 -35-
流程与复杂情况
将下面的流程图与下页的流程图相比较。
哪张流程图更准确地反映事实？
您比较喜欢使用哪张流程图？为什么？
将原件 拿到复印机
将原件放在 复印机上
活动 流程图
展示过程的复杂情况和决
部署 流程图
帮助突出显示过程中人员
起点和终点
说明您在过程的哪个阶段
策点
找出循环和瓶颈
或职能之间的传递区域
澄清各自的作用，并表明
收集数据
依赖关系
您打算在您的项目中使用哪种流程图？
流程图 -33-
如何绘制流程图
绘制流程图时与团队成员合作，这样 您就能征求多方意见。
进行SIPOC分析时，您可能已经绘制过最高层次的流程图，显示流程的基本 步骤。
起点
第一步
第二步
第三步
第四步
终点
为了全面了解现状，您可能需要更详细的流程图。
详细程度视需要和情况而不同。
每一步下面可以写上补充资料。
更详细的流程图称为活动流程图。
流程图 -30-
活动流程图
旅馆退房流程
1
去服务台
流程
对流程的宏观了解经常以宏观流程图形式来表示。
第一步: 装瓶
第二步: 贴标签
第三步: 检验
第四步: 包装
流程图 -15-
SIPOC: 产出
流程
信息
流程图 -16-
有助于SIPOC的问题 目的
投入/供应商
为什么会有该流程？ 该流程的目的是什么？ 结果是什么？
您加工的信息或材料是从哪里来的？ 谁是您的供应商？ 他们供应什么？ 他们在哪里影响流程的流动？ 他们对流程及其结果有什么影响？
选择尺寸
选择 取向
是 选择 复印份数 启动复印机 复印机运行 另一 页？ 否
拿走原件
收起复印件
装订
清除模式
离开房间
流程图 -36-
复印流程
是 拿原件 复印机在 用？ 否 是
是
等候？
否
离开
放原件
否
玻璃脏 吗？
擦干净
选择尺寸
选择取向
选择数量
是否有纸 ？ 是
否
找纸
是 纸盒是 否打开 ？ 是 是 否 是否有刀 ？ 否 找刀 开纸盒
顾客愿意付钱。
实际改变产品。 第一次就做对。 对生产并非关键。 没有增加产出价值。 包括：
非增值步骤：
缺陷、错误、遗漏。
准备/设定、控制/检验。 过量生产、加工、库存。 运输、移动、等候、耽搁。
流程图 -39-
举例
增值活动
• • • • • • • 输入订单 订购材料 准备制图 装配 法律规定的测试 包装 发货给顾客 • • • • • • • • • • • • •
-开发新品评价会议资料
品质履历,经验等
主要工具
-Process Map -鱼骨图
-X-Y Matrix
-FMEA
流程图 -4-
潜在原因变数的发掘 学习目标
-可以理解现有的流程,并发现问题点
-可以理解流程图的种类
-理解流程图的KPIV,该流程的功能,KPOV -可以灵活运用C&E图,导出潜在原因变数(X’s) -可以区分潜在原因变数的类型 -通过X-Y Matrix (C&E Matrix, FDM),FMEA等,可以把潜在原因变数进行 优先排序
您自己
原件
供电公司
电力
流程步骤
将原件和 复印件拿开
将原件放在 玻璃上
将盖板放下
调整设置
按启动钮
流程图 -18-
SIPOC 分析练习
说明： 挑选一个流程（最好是您要研究的流程） ，然后填写下列 表格。您可能不需要所有空格，或者需要增加一些。准备好与同学 交流您的作业。您可以用这里的表格或者另外的作业单合订本中的
流程图 -12-
为何要绘制 SIPOC 图？
宏观了解流程。
避免“范围缓慢消失。” 突出显示需要改进的领域。
确保重点在于顾客。
流程图 -13-
SIPOC: 输入
想法
流程
此时您可能会有50-100个输入变数。
在DMAIC整个流程中我们强调使用漏斗式汇集工具。
流程图 -14-
SIPOC: 宏观了解流程
集体献策步骤：
把它们写在粘贴便条或活动挂 图纸上 包括有问题时会出现的步骤
流动方向要一致——时间应从上到 下或从左到右流动 使用合适的流程图标记
按顺序排列步骤
检查是否有遗漏步骤或决策点 将各步骤编号
流程图 -34-
四个角度
流程图可以从四个角度来表现一个流程：
您认为该流程是什么样的。 该流程实际上是什么样的。
流程图 -7-
现有流程的理解
流程的4大要素
-目的(Mission): 一个流程存在应该有其目的,没有目的的流程没有存在的价值 -顾客(Customer): 流程结束后,应该有接受输出结果的顾客(包括内外部顾客) -目标(Target):
一个流程应该有需要完成什么状态的目标
-责任者(Owner): 在现有的职能组织中,为了完成流程目标,由谁管理?
Analyze Improve Control
流程图 -2-
潜在原因变数的发掘 定义
找出所有对Y有影响的潜在原因变数(X’s),列举并将其优先排序. -潜在原因变数是指预想对Y的变动有影响的流程变动因素
主要活动
-正确理解当前的流程(As-is); -找出流程内的所有潜在原因变数(X’s)； -通过分析各个X对Y的构成的影响图,进行优先排序；
对
起点终点清楚
11
付帐单
流程图 -31-
部署流程图
顶端列出人员或部门
开发票流程
销售 开帐单
发货
1
顾客
所用 时间 时间向下 推移
部署流程图
显示流程中的具体步骤以 及每一步有哪些人员或部 门参与。
执行或负责人 或部门栏内 列出步骤
送货
2
通知销售部门 已完成送货
8 收到货物
5天
记录收到货物及 对送货的索赔
有助于弄清流程如何运行。
流程图 -26-
何时使用流程图
使用流程图：
建立共同的理解。 澄清流程的步骤。 对流程实际上如何运行以及应该如何运行建立共识。
理解影响所有产品加工流程的共同问题的原因。
流程图 -27-
从最高层开始
可以确定单位各层次的关键性业务活动。
第一层
新产品开发 产生需求 满足需求 顾客服务
流程名称
2
有
活动流程图
具体描述流程的情况。 显示决策点、循环、
编号步骤
有人排队 ？ 没有
4
3
等候
流动方向 （从上到下或 从左到右） 清楚
走到服务台前
5
有职员吗？
没有
6
复杂情况等。
标记说明
有
7
起始/结束 告知房间号
等候
细节层次一致
行动/任务
8
检查帐单
决定
9
顺序
收费对吗？
不对
10
改正收费
建立或更新日期 和 建立人姓名
非增值活动
等候 储藏 中转 点数 检验 记录 获得批准 测试 审议 复印 存档 修改/返工 跟踪
流程图 -40-
突出显示浪费的流程图
开始
1. 停止包装线
您可以突出显示 增加流程浪费和复 杂情况的步骤，将 活动流程图变成机 会流程图。
3
9
向顾客送发票
这种流程图对人员或职能 之间有信息流动的流程很 有用，因为它突出显示传 递区。
10 天
4
通知按发票 开帐单
5
10 收到发票 11
将发票存档
核对发票与所收货 物
12 付帐单
6
收到并记录 付款
7
水平线 清楚表示传递
审阅每周过期 帐款报告
流程图 -32-
应该使用哪种流程图
基本 流程图
找出过程的主要步骤以及
第二层
订购材料
生产
取货
发货
第三层
混合
填料
封口
包装
第一层 = 单位内工作的宏观了解
第二层 = 流经几个团队或在一个部门或工区内流动的工作。 第三层 = 流程的微观了解
流程图 -28-
有助于理解流程流动的流程图类型
活动流程图
部署流程图
技术 发货 协调员
销售