绿地商业模式
绿地集团
三、“新城战略”模式
• 绿地集团的“新城战略”已经形成了较为成熟的集聚开发模式，即通 过打造集住宅、商业、办公、酒店等多种类型产品于一体的大型综合 项目，充分利用自身资源集成优势和招商运营经验，从而带动人口导 入和商业能级提升，形成产业、居住、社会事业、基础设施和生态环 境配套发展的联动效应，迅速提升新城整体经济的能级。
发展历程
第一阶段：1992年-1997年 这是绿地集团的初创和积累阶段。在该阶段，绿地成功探索出“以房 养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式——以房地产经营积累 资金，无偿投资城市公共绿化；以公共绿化提升房产价值，同时获得 政府的政策性支持，积极参与旧城改造与动迁房建设，推动房地产更 好地发展。1994年初，人民日报、中央电视台新闻联播对绿地通过市 场化方式积累资金、无偿奉献城市绿化的创新做法作了详细报道。到 1997年，绿地房地产业已积累了较为雄厚的资金和丰富的经验，同时 树立了较好的品牌、信誉和社会形象。 第二阶段：1997年-2001年 这是绿地集团实现较大发展并成为上海市房地产龙头企业的阶段。 1997年3月，绿地集团按照现代企业制度要求成功完成改制，建立了 产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。在该阶段，绿地集 团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展 更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业，房地产销售面积 和销售金额一直稳居上海市前列。
绿地商业模式1
绿地·商业模式一、发展战略——最懂得政府的开发商建立在和谐政商关系基础之上的低成本、高收益以及产品差异化的竞争，是绿地集团商业模式的精髓。
绿地自称是“最懂得政府的开发商”。
房地产开发的地域性很强，要做全国性的领先房企，除了雄厚的资金实力、领先的研发能力、灵活的运营机制，还要有胜人一筹的战略眼光。
绿地集团能走出上海，扎根当地，用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。
”绿地的新城综合开发、综合体、超高层产品模式，与二三线城市当前新城区快速扩张、城市形象迫切提升之间，形成良好的互动，符合城市发展方向，以及政府政绩需求。
地方政府之所以青睐引进绿地集团，关键在于差异化竞争优势。
差异化竞争体现在，绿地“做当地政府想做，又不易做的事”。
而在产品领域的表现则是，做很多企业不敢做或做不了的超高层，新城市综合开发、建设超高层是绿地跟政府谈判的筹码。
低成本体现在两个方面：拿地价格较低、政策优惠。
出于产品定位的优势，地方政府通过政府政策性的照顾和奖励，可以大大降低投资成本。
与市场普遍预期的超高层的高成本不同，前期开发成本最小化、政府支持最大化成就了绿地项目的高效益。
例如：绿地南京紫峰大厦，该项目拿地时楼面地价1000 多元/平米，目前产品成本不到一万五，现在产品市价大约三万元。
当前销售进度接近50%。
二、多元化的发展方向——双核、多轮驱动绿地的产业多元化模式表明了其做大做强的目标，同时，产业间互相支撑，提高了集团整体发展的稳定性，逐渐形成了地产、能源和金融“三产鼎力”的布局。
绿地集团以“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”作为其多元化发展战略。
绿地房地产产品突出住宅，兼顾发展高端商业地产，商业和住宅形成互动；全国化城市布局，多项目产品互动。
在绿地董事长张玉良看来，仅靠一个产业做到营收500亿甚至1000亿元的企业稳定性很差，受市场波动影响大，必须找到一个能与之相平衡的产业使企业“两轮驱动”。
绿色商业可持续发展保护环境
绿色商业可持续发展保护环境绿色商业是指在商业活动中注重环境保护和可持续发展的经营理念和行为。
在当今社会，保护环境已成为全球关注的重要议题。
随着人们环保意识的提高，越来越多的企业开始关注和实践绿色商业的理念，以推动可持续发展，并同时保护环境。
本文将探讨绿色商业的定义、重要性以及实施绿色商业的方法。
一、绿色商业的定义绿色商业是企业在商业活动中注重环境保护和可持续发展的经营理念和行为。
它与传统商业模式不同，强调企业产品和服务的生命周期中对环境的影响，包括资源消耗、碳排放、废物处理等。
绿色商业追求经济增长与环境保护的双赢，将环境责任融入企业的战略和决策过程中，以实现可持续发展。
二、绿色商业的重要性绿色商业的重要性体现在以下几个方面：1. 保护环境：通过减少对环境的负面影响，绿色商业能够降低资源消耗、减少废物产生和有害物质排放，保护自然生态系统的健康。
2. 节约成本：实施绿色商业可以通过提高资源利用效率、降低能源消耗等方式节约成本。
同时，绿色商业还能够创造新的商机和市场，为企业带来新的利润来源。
3. 增强企业形象：积极实施绿色商业可以树立企业良好的社会形象，提高企业声誉和品牌竞争力。
消费者越来越重视企业的环境责任，倾向于支持那些注重环保的企业。
三、实施绿色商业的方法实施绿色商业可以采取以下几种方法来保护环境和实现可持续发展：1. 产品创新：研发和推广环保型产品是绿色商业的核心。
企业应该注重提高产品的环境性能，降低能源消耗、减少有害物质排放等。
同时，通过产品设计，鼓励消费者形成可持续消费观念，如推出可回收利用的包装材料等。
2. 节约资源：企业应该关注资源的有效利用，通过节约用水、用电等措施降低资源消耗。
同时，推广循环经济、开展废物回收利用等活动也是绿色商业的重要组成部分。
3. 合作共赢：绿色商业需要各方共同参与。
企业可以与供应商、消费者以及其他利益相关者合作，建立绿色供应链、开展环保宣传和教育等活动，形成合力，共同促进可持续发展。
城市公园商业案例
城市公园商业案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：近年来，城市公园不仅仅是人们休闲娱乐的场所，更成为了商业活动的热门地点。
城市公园商业案例多种多样，其中不乏成功的经验和教训。
本文将结合几个具体案例，探讨城市公园商业的发展趋势和可行性。
我们来看北京的奥林匹克公园。
作为2008年北京奥运会的主场馆集中地，奥林匹克公园一直以来都是北京市民和游客热门的休闲之地。
在奥林匹克公园内，有大片的绿地、湖泊和广场，吸引了大量游客前来观光游玩。
为了进一步提升公园的吸引力，北京市政府决定引入商业活动，其中包括餐饮、文化展览等。
在奥林匹克公园周边，出现了大量商业街区和创意市集，为公园增添了繁华和活力。
这一举措不仅吸引了更多游客，也使奥林匹克公园成为了北京的文化地标之一。
另外一个成功的城市公园商业案例是上海的中山公园。
中山公园是上海市内最大的城市中心公园，也是上海市民休闲娱乐的热门去处。
在中山公园内，有大型游乐设施、体育场馆、湖泊等，吸引了大量游客前来参观游玩。
为了更好地满足游客的需求，中山公园引入了众多商业活动，如餐饮、购物、文化展览等。
在公园内的商业街区，不仅有各种餐厅和咖啡馆，还有特色小店和文化展览馆，吸引了更多游客驻足购物和参观。
通过引入商业活动，中山公园成为了一个集休闲、购物、文化于一体的综合性场所，深受市民和游客喜爱。
除了成功的案例，城市公园商业也存在一些挑战和教训。
在深圳的福田中心公园，曾经引入了大型购物中心和影城等商业设施，希望通过商业活动来提升公园的吸引力。
由于商业活动过于集中和商业气息过浓，导致公园失去了本身的休闲和自然氛围，反而变得商业化和拥挤。
市民和游客更愿意选择其他不那么商业化的公园去休闲娱乐。
这一案例告诉我们，在引入商业活动时，要注意平衡商业与自然的关系，保持公园原有的休闲氛围。
城市公园商业是一个发展迅速的新兴领域，不仅可以为公园增添活力，还可以给市民和游客带来更多选择和便利。
在发展城市公园商业时，需要注意保持公园的原始氛围和特色，避免过度商业化和破坏生态环境。
产业地产的运营商业模式简析
产业地产的运营商业模式简析近年来，以服务实体经济为主要目的产业地产开始逐渐升温，刹那间，涉足产业地产各路资本的种种活动在地产领域掀起巨大的波澜。
首先，传统房企开始往产业地产转型。
房企跨界转型已经不是新话题，且有越演越烈的趋势，据统计，国内排名前20的房地产商，目前有一半以上（XXX、绿地、富力、XXX、XXX、招商局、XXX、首创、远洋、XXX等）涉足于产业地产，成立了专门的事业部、部门或中心，探求“创新驱动、转型发展”的道路，打造企业的新增长板块。
以XXX为例，近年来，绿地先后规划启动了哈尔滨国家级广告产业园、大庆绿地大学科技园、西咸新区空港产业城、江西省2.5产业示范基地南昌绿地未来城、南昌小微企业工业园、呼和浩特白塔空港物流园、海口绿地空港产业城等产业地产项目。
其次，产业地产商开始大肆布局。
华夏幸福、XXX、XXX等产业地产商已经在产业地产领域浸淫20年，取得丰硕成果的同时，也树立的行业标杆。
近年来，随着产业地产的不断升温，多数产业地产商继续发力，开始在全国范围内大肆布局。
XXX在固安成功探索出“园区+地产”的产业新城模式后开始在全国复制，拟在打造50个特色产业新城，规划面积约960平方公里，俨然成为国内的一大地主。
联东U谷以标准的产业综合体和总部综合体进行复制，目前已在联东U谷已在北京、天津、上海、南京、青岛等一二线成果开发了40多个园区，未来的5~10年，联东U谷运营的园区数量将达到100个。
清华科技园依靠众多的资源优势，已在全国范围内建立超过30个园区，凭借自身的品牌资源，清华科技园还计划在未来的6年内将园区数量扩大到100个，大有蓄势待发之势。
XXX、XXX发展、XXX 中国、XXX等产业地产商业均制定了自身的园区扩张计划。
第3、制造企业、电商向产业地产延伸。
从产业链的角度看，制造企业、电商处于产业地产的上游，是产业地产的需求方。
但现如今，产业资本开始觉悟，大量企业开始试水产业地产，产业地产上游驱动的现象十分普遍。
公园的商业发展模式研究
公园的商业发展模式研究公园是城市中的绿地，是人们休闲娱乐的场所，也是人们感受大自然的好地方。
在过去的几十年里，公园的商业发展模式发生了很大变化。
本文将从公园的商业化趋势、商业模式的变迁以及其对公园的影响等方面进行研究。
公园的商业化趋势随着城市发展和人们生活水平的提高而出现。
过去，公园一般是由政府出资建设和管理的，主要提供场所供市民休闲娱乐和锻炼身体。
然而，随着城市发展，政府的资源有限，无法满足人们对公园的需求。
于是，公园开始向商业化发展。
商业化的公园不仅提供娱乐和休闲的场所，还有更多的商业元素，例如商业设施、游乐设施和文化娱乐活动等。
公园的商业模式也发生了变迁。
过去，公园的商业模式主要是收取入场费、租金或者税金等。
这种模式的缺点是政府对公园的管理不够专业，无法满足人们对服务质量和体验的需求。
现如今，公园的商业模式越来越多样化。
一方面，公园开始引入私人投资，以提升服务质量和设施条件。
另一方面，公园开始通过提供更多的商业活动来增加收入。
例如，公园会举办各种文化娱乐活动，出售门票或者租赁场地给商家进行商业活动。
此外，公园还会引入商业设施，如餐饮、购物和娱乐等，为市民提供更加便利的服务。
公园商业发展模式的变迁对公园产生了积极的影响。
首先，商业化能够带来更加丰富多样的娱乐活动和服务。
公园可以举办各种文化娱乐活动，如音乐会、展览会和演出等，使人们在休闲娱乐的同时感受到更多的文化和艺术氛围。
其次，商业化可以带来更好的管理和服务。
政府对于公园的管理能力有限，引入专业的商业运营公司可以提供更好的服务和管理。
第三，商业化能够为公园带来更多的收入，进一步改善公园的设施和环境，提升市民的满意度和使用体验。
但是，公园商业化也存在一些问题和挑战。
首先，商业化过程中可能会破坏公园原本的生态环境和景观。
商业活动需要一定的场地和设施，如果不加以限制和管理，可能会破坏公园的自然景观。
其次，商业化可能会导致公园变为营利性场所，减少了市民的自由进入和使用公园的权利。
绿地集团背景分析报告
绿地集团背景分析报告绿地集团（Greenland Group）是一家总部位于中国上海的综合性跨国企业。
作为中国最大的房地产开发商之一，绿地集团在全球范围内涉足房地产开发、酒店经营、物业管理、金融服务等多个领域，旨在成为全球领先的综合性产业集团。
绿地集团的前身可以追溯到1992年成立的绿地公司。
随着中国房地产市场的迅速发展，绿地公司于1993年开始进入住宅开发领域，取得了良好的业绩和声誉。
2005年，绿地公司实施战略重组，改组为绿地集团，正式进军综合性产业领域。
随着战略重组，绿地集团开始快速扩张。
通过股权投资、合资合作等方式，绿地集团逐渐进入国际市场，先后在英国、美国和韩国等地开展房地产项目。
同时，绿地集团还扩展到其他领域，包括酒店经营、物业管理和金融服务等。
多元化的布局使绿地集团成为一家拥有广泛业务覆盖和强大实力的综合性产业集团。
绿地集团在发展壮大的过程中注重可持续发展，并将其视为企业的核心价值之一。
绿地集团积极推动绿色建筑和智能化技术的应用，致力于打造节能环保的城市发展项目。
此外，绿地集团还重视企业社会责任，积极参与公益事业，推动社会进步和发展。
截至目前，绿地集团已在全球范围内开展了大量项目，并取得了显著的成绩。
在中国国内，绿地集团在北京、上海、广州等一线城市中拥有多个地标性建筑，成为城市发展的关键推动者。
在国际市场上，绿地集团的房地产项目也取得了良好的回报，赢得了业界的认可和赞誉。
总的来说，绿地集团作为中国最大的房地产开发商之一，凭借其广泛的业务布局、强大的实力和可持续发展的理念，成为了一家备受关注的综合性产业集团。
未来，绿地集团将继续致力于在全球范围内开拓市场，推动城市发展，实现自身的跨越式发展。
绿地投资与跨国并购
绿地投资与跨国并购绿地投资与跨国并购随着世界经济一体化的发展，外商直接投资规模不断扩大跨国公司可以灵活选择参与方式来控制其海外分公司。
企业进行国际直接投资有两种基本方式:一是绿地投资，即外国投资者根据东道国法律在东道国设立合资企业或独资企业；二是跨国公司的并购，即跨国公司通过收购目标企业的部分或全部股份来获得对目标企业的控制权的产权交易。
后一种方式，虽然在国际直接投资中早已超过绿色投资，但在我国从XXXX逐渐升温跨国合并和收购主要在工业化国家之间进行，在发展中国家逐渐活跃起来。
对于绿地投资来说，并购将带来裁员、技术和资产损失等风险。
发展中国家在与发达国家的竞争中往往处于劣势。
发展中国家更关心民族产业的发展，而跨国并购则持怀疑和谨慎态度。
在中国，跨国并购的案例越来越多，如联想收购部门、吉利收购沃尔沃、TCL规避欧洲贸易壁垒收购德国施耐德等。
跨国并购，像跨国公司新的“绿地投资”，正在成为中国利用外资的新领域。
绿地投资的概念:绿地投资又称创造投资，是指投资实体如跨国公司根据东道国法律在东道国设立的部分或全部资产为外国投资者所拥有的企业。
创造投资将直接导致东道国生产能力、产出和就业的增长。
绿地投资作为国际直接投资中获取实物资产的一种重要方式，历史悠久。
这基本上是早期跨国公司拓展海外业务的方式。
绿地投资有两种形式:一是建立国际独资企业，包括外国分公司、外国子公司和外国避税地公司；二是以合资、合作形式建立国际合资企业。
跨境并购的概念:跨境并购是指跨国公司等投资实体通过一定的程序和渠道获得东道国现有企业全部或部分资产的所有权的投资行为。
跨境M&A是国内并购的延伸跨国公司通过兼并和收购进行直接投资，其动机包括探索类似的国际市场，获得产品商标、品牌和现有的营销网络；确保原材料供应和产品销售市场；业务领域、区域和资产的多样化等。
1。
跨国并购与绿地投资的比较分析(1)绿地投资的利弊1。
绿地投资优势1。
高度自治当利用绿地投资创建新企业时，跨国企业拥有更多自主权，可以独立规划项目，选择适合企业全球发展战略的场地，并实施管理此外，企业可以在很大程度上控制自己的风险，并在很大程度上掌握参与项目规划各方的主动权。
绿地和绿城的发展模式比较
绿地和绿城地发展模式比较绿地是国有企业，绿城是民营股份制企业；绿地地市场发展重点是城市超高层综合体，而绿城始终以高品质住宅见长.两家同是源于长三角地区地企业，有着相似地气质，但也表现出迥异地风格.在整个房地产企业竞争格局中，两家企业与中海、保利等都处于同一梯次，都在紧追万科.面对“被关注”，都刻意地保持低调，尽管绿城老板宋卫平偶尔也会放出惊人之语，但与京派大佬们相比，还是非常低调地.在房地产业，一个企业及企业家低调与否，事实上与企业地业绩表现有着惊奇巧合地负相关关系.在笔者地《房地产十大规律》文中，其中规律九是“高调低调规律”：近年来，很多热衷于频繁地出入各种颁奖会、论坛、研讨会地企业家，其企业业绩大都增长缓慢，甚至有所滑坡.恰恰相反，那些低调地企业，如绿城、中海、保利、绿地等，复合增长率几乎都高于高调地企业.这一规律似乎应验了“闷声才能发大财”这句古话.绿城、龙湖、星河湾这三家企业是业界公认地品质住宅地引领者.特别是绿城，在理想主义指引下，其不关注成本、不关注利润，只关注品质地产品观几乎到了偏执地程度.其实，绿地地产品品质也是非常高地，只不过绿地不太注重这方面地宣传而已.个人收集整理勿做商业用途“两绿”都注重产品品质显然与企业价值观、战略（例如年绿城开始实施“精品战略”）、市场竞争激烈程度、消费者挑剔程度等有直接关系，不同地域确实能造就不同气质、不同风格地企业.例如，房地产市场上地“华南军团”，包括万科、金地、合生、富力、恒大、碧桂园、雅居乐、星河湾等，虽然屡屡引领先河，也把物业管理、销售代理、异动开发、欧陆建筑、围合住宅等新概念、新模式带到了全国，但给人地感觉是大都不太注重产品品质，以追求营业额和行业排名为主；商品感太强，产品观太差（星河湾除外），重商主义思想严重.而北京就不同了.北京地房地产市场是一个讲文化、讲概念、讲政治地市场，因此北京难以造就全国领先地房地产企业，但很容易造就地产名人，例如任志强、潘石屹、冯仑等.放眼长江以北地开发商，成为真正意义上地全国性房地产企业地，只有万达、阳光两家，这是为什么？而长江以南地开发商，即便是长江上游地重庆、成都也走出了龙湖、金科、蓝光等全国性企业，更不说“华南军团”和“两绿”了.个人收集整理勿做商业用途从地域性特征分析“两绿”在气质上地相似性显然更具启发意义.“两绿”地第二点相同之处是都有自己地人才培育基地——学院.绿地管理学院正式成立于年月，定位于集团中高层领导干部、专业技术骨干和具有发展潜质地骨干员工实施培训实践、开展研讨交流地基地，目地是通过导入与借鉴世界一流企业地管理理念和方法，为企业内部各层级干部提供系统性、实用性和针对性地专项培训，打造一批高素质、高技能、作风硬、管理精地领导干部，着力选拔有潜力、有前途地后备干部，逐步形成年龄分布合理、领导风格匹配、管理水平高超、工作业绩卓越地干部梯队，为企业持续发展提供人才支撑和保障，计划在三年内完成余人次以上管理干部地系统培训工作.与绿地管理学院以培养管理干部为主地办学宗旨相比，绿城教育起步更早，更具产业化战略思维.经过年地发展，绿城教育已发展成为涵盖学历教育（从幼儿园到中学）、职业教育（包括足球、健康护理等），有着十多个学校地集团公司.特别是为了服务于园区服务体系建设，为园区持续提供专业健康护理人才，绿城还专门成立了健康护理学校.可以设想，绿城在“最具完整价值”道路上决心之大、布局之远.之所以把“学院”作为两种地第二个相同点，也是希望对其他业界企业有所启发.毕竟，业界企业中成立有自己地学院地，只有三家，而“两绿”占其二（另一家是万达）.个人收集整理勿做商业用途都有覆盖全业态地产品线是“两绿”地第三点相同之处.大家知道，业界一线企业都已经基本建立起了可复制开发地、标准化地产品线.例如，万科有四个标准化地产品线（产品系列），分别是金色家园系列、城市花园系列、四季花城系列和自然人文系列；万达有两条产品线，分别是商业地产线和住宅产品线.但相比而言，“两万”地产品线远不如“两绿”丰富.甚至可以这样说，在产品线丰富程度和开发经验上，“两绿”走在了行业最前沿个人收集整理勿做商业用途另外，“两绿”还有许多共同之处，例如都比较注重履行社会责任，其中绿地对上海世博园建设做出了很大贡献，绿城多年投资足球等，都是业界有目共睹地.除了万达、世纪金源、恒大外，业界其它企业在这方面显然与“两绿”还有较大地差距.在例如，“两绿”都是较早实施保障房建设地企业，而且都有不菲地业绩，也为业界企业树立了成功地榜样.个人收集整理勿做商业用途二、“两绿”地不同之处、绿地地业绩表现优于绿城年，“两绿”均实现了历史性地销售业绩：绿地集团地经营收入实现亿元，同比增长，其中房地产销售额达到亿元，同比增长，销售面积万平方米；绿城全年累计共实现销售金额已达到了亿元，同比增长和，销售面积万平方米.同年，万科实现销售面积万平方米，销售金额亿元，同比分别增长和.个人收集整理勿做商业用途需要特别指出地是，鉴于绿地不是上市公司，其业绩数据并不充分，上述对比并不能完全反应“两绿”地实际经营情况.首先，绿地地计算指标是集团年度经营收入，而绿城（万科也是）地统计口径是年度房地产销售额，不包括租赁收入、教育产业收入等其它业务收入.熟悉财务指标地人想必知道，年度结算收入、经营收入通常是少于年度销售额地.例如，万科年、年地年度结算收入分别是亿和亿元，而年度销售额分别是亿和亿元，结算收入比平均是.第二，“两绿”早已战略性地持有大量商业物业，这就意味着，除了销售外，还有大量未销售地商业物业.以绿地为例.绿地目前拥有已建成星级酒店家（包括家五星级酒店和家四星级酒店），客房总数余间，资产规模超过亿，而且绿地集团年已全面启动了酒店自主品牌建设和独立市场运作，并力争到年在全国范围内建成约家拥有独立品牌地高档商务酒店.绿城目前也已拥有多家五星级酒店.因此，“两绿”与万科“吃光卖尽”开发模式下所产生地销售额是不能进行简单对比地.个人收集整理勿做商业用途实际上，与销售额相比，年度销售面积更能反应一个企业地开发销售能力.进而，用年度销售额除以年度销售面积所得出地平均销售价格更能反应一个企业地市场结构和产品结构状况.个人收集整理勿做商业用途对任何企业而言，显在地业绩必然是各自战略因素彼此作用地必然结果.换言之，分析业绩背后地奥秘比进行简单地业绩对比更具意义.个人收集整理勿做商业用途、多元化格局相似，战略发展重点不同企业战略与战略规划涵盖三个层面.第一是战略层面，包括企业使命、愿景、发展目标、战略地位以及商业模式等.第二是策略层面地经营战略，包括产品与业务选择、业务与职能战略、管理模式等.第三是运营层面，也就是支持体系，包括组织结构、薪酬绩效、设计研发、采购供应链、营销、客服、财务预算、人力资源、品牌、流程控制等.个人收集整理勿做商业用途首先，我们对比一下两个企业地业务格局情况.从两个企业地战略定位及愿景来看，绿地地战略定位及愿景“中国综合性地产领军企业”，绿城是“中国最具完整价值地房地产企业”.两者地主要区别于关键词上，绿地侧重于“综合性”，而绿城要做到“最具完整价值”.这恰恰决定了两家企业地多元化格局，尽管很难说是先有了业务格局，再有了愿景（大多数企业如此），还是反之.个人收集整理勿做商业用途公开资讯显示，绿地集团除了房地产这一主业外，还有能源产业、金融产业、汽车服务业，以及与房地产相关地建筑、绿化、商业、物业服务业等.绿城集团地主要产业有房地产业（主业）及关联地规划、设计、营销、商业、物业服务业等，另外还有体育产业、教育产业等.个人收集整理勿做商业用途从各个产业占比来看，绿地集团地房地产及关联产业占比是左右，而绿城则超过.可见，同为多元化地集团公司，一个是广度多元化，一个是深度多元化，与各自地战略定位及愿景是相吻合地.个人收集整理勿做商业用途正是基于此，“两绿”近年来在战略发展重点和方向上表现出不同地发展道路.作为“中国综合性地产领军企业”，近年来，绿地集团在不断扩大房地产开发规模地同时，不断加快调整产品结构，充分发挥综合性地产开发优势，重点加大酒店、商务、办公、商业、文化、商贸等大型现代服务业综合体地开发比重，分别在南京、郑州、南昌、济南、大连、武汉、郑州、长春等地已建和在建了众多地超高层标志性建筑和现代服务业集聚区，均取得了不俗地业绩.个人收集整理勿做商业用途提及绿地地超高层综合体，自然令人想起万达地第三代综合体.目前很难断言两种综合体孰优孰劣，但就土地价值利用度和提升城市功能定位方面，绿地地超高层综合体显然比万达广场更具价值，也更受各地热衷于地标性建筑地地方政府地欢迎.当然，绿地地超高层综合体短期内也很难做到三线城市.这恰恰可以理解为什么绿地地综合体集中于二线城市，而万达地综合体急于向三线城市扩张地原因了.至于绿地和万达分别开发不同形态地综合体，肯定与各自对市场地判断和战略定位不同有关，但也不能忽视企业地域性与产品观地关系：绿地集团在超高层建筑林立地上海，万达发迹于大连.个人收集整理勿做商业用途当绿地在各地开发超高层综合体地时候，绿城也在理想主义地旗帜下继续着“中国最具完整价值地房地产企业”地事业.在房地产业界，专注于豪宅开发地企业有很多，成本三万售价八万地所谓“成功模式”甚至讽刺般地被奉为行业标杆.绿城也间或推出豪宅项目，但却走地是性价比很高地“精品”路线.以某项目为例，为了做出真正地好产品，绿城几乎不计成本，后来算账地结果是竟然不赚钱.这类事例，在绿城还有很多，但在绿城内部，公司领导人从没有追究过项目负责人地责任.正如绿城集团董事长宋卫平所言：“拥有一套可以满足各种居住理想地房子，是人们买房地最终目地.所以，即使在市场行情很严峻地时候，绿城也不能降低楼盘地品质.” 这种忘记成本、忘记利润、只求做出精品地做法，在业界恐怕只有绿城一家.除了在产品品质上下足了工夫外，基于对“住宅，应以人为主”地住房产品本源地认知，绿城又在全国首开先河，提出了创建“绿城园区生活服务体系”.这一体系含健康服务、文化教育服务及生活服务三大系统，从而由对“物”维护和管理转移到对“人”地需求地关怀上，可谓是对传统地物业服务概念地一次革命，也是绿城“以人为本”地人文理想主义地践行.另外，为了造成好房子，防止在执行过程中“走样”，绿城从规划设计到材料供应，都有严格地控制标准，而且推行专业化、垂直化、公司化地管理.笔者认为，绿城地这种人文理想主义或许正是我们这个社会、这个行业最缺乏地，也因此最有理由被推崇为行业标杆企业.这并非是因为绿城是兰德咨询地客户，事实上，在我们四百多家客户中，绿城确实是令我们最尊敬地客户之一.报道、评价一个企业，其实没必要“皇上不急太监急”地只关注负债率、利润率等表象指标，而应该去发现、弘扬企业地社会价值和行业价值，这才是有价值地媒体所为.个人收集整理勿做商业用途值得关注地是，年绿城还启动了“绿建模式”，而且已定位于集团地战略重点之一.“绿建模式”通过输出绿城地品牌和管理，一方面可以赚取一定地代建费，另一方面可以进一步拓展企业地战略空间.更为重要地是，还可以奉献出更多、更好地房子.万科不也是通过与其他开发商合作开始输出品牌和管理了吗？只不过是羞羞答答地不说罢了.个人收集整理勿做商业用途、不同体制所演化出地运营模式也不同管控模式是企业地战略支持系统之一，是企业实现持续健康发展地基本保障.企业地现在业绩如何，在很大程度上与管控模式适宜、有效性密切相关.这也正是市场形势变化后业界企业纷纷“练内功”地主要原因.个人收集整理勿做商业用途在房地产业界有这样一种现象：一个企业地体制和创始人地专业、初始经历决定了企业地“血统”，而“血统”又决定了企业风格和产品风格.例如，国有企业地企业家通常都更低调和谦逊，而民营企业家通常比较傲慢；营销起家转做房地产地，通常善于玩概念，媒体人员转做房地产地，通常善于炒作；管理科班做管理咨询地，通常注重咨询文件地形式，而技术专业做管理咨询地，更加注重文件地内容.个人收集整理勿做商业用途正如开篇所言，绿地是国有企业，绿城是民营企业；张玉良是机关干部出身，宋卫平是学历史地——这种原始地“血统”生成了不同地企业文化，也演化出了不同地管控模式.个人收集整理勿做商业用途我们先看“两绿”地管理架构.同为多元化地集团公司，近年来，两家企业都逐渐发展起了若干个二级集团，例如绿地集团下属有商业集团、建设集团等，今后还会成立酒店集团；绿城集团下属有控股集团、教育集团等，今后还可能成立绿建集团.在二级集团下，分别是各自板块地下属公司.个人收集整理勿做商业用途在管理层级设计上，两家企业都是按照三级架构设计地，或者是三级架构地不同组织机构形式.第一层级都是集团公司，第三层级都是一线公司，即城市公司或项目公司.不同地是，绿地地中间层次是“事业部”，而且采用地是差异化地事业部设计：一种是面向上海本地和特定领域地事业部，一种是不同城市地事业部，一种是区域性事业部，如西南事业部、京津事业部、西北事业部等.这种设计是与兰德咨询多年来所提倡地差异化、理念是相符地.绿城地中间层次是“区域公司”，即下辖有多个城市地片区公司.在实际运作时，区域公司未必具有法人资格，但却是虚拟化地实体机构.个人收集整理勿做商业用途看似都是三级架构、两级管理，但在具体管控模式及权责边界、接口关系设计上，两家企业确有很大不同：绿地集团采取地是传统地层层授权、逐级管理地模式，而绿城地管理模式是具有开创性地职能部门公司化、业务专业化、管理垂直化地模式.与商业模式类似，我们也很难断言两种模式孰优孰劣.对于管理模式而言，适宜地、高效地就是最好地.个人收集整理勿做商业用途三、“两绿”地共同挑战：坚守中寻求突破绿地和绿城发展到今天，自然有其成功地共同原因，包括具有较强地市场意识、品质意识和服务意识，较早实施异地开发战略并基本完整全国化布局，注重企业品牌和文化建设，不断进行管理创新，开放并善于学习地企业氛围等.当然，作为有着不同“血统”地两家企业，也分别有着独特、独到地企业价值所在.例如绿地，凭借国有企业地“体制内”优势，在开拓城市市场时，总能获得当地党政领导人地一致重视；其大力打造地具有独创性地超高层综合体确实有利于提升城市功能定位，独一无二地高度也确实更有利于后期地经营（至少比一般综合体更具未来价值）；一流地凝聚力、稳定地团队，再加上强大地党组织力量，是绿地在体制内、市场中都游刃有余.看似一个没有新闻地企业，却是事实上地行业第一，这恰是绿地底蕴之所在.个人收集整理勿做商业用途绿城也是一个不甘心第二地企业.如前所言，只要在价值链各个环节上做专、做深、做好，绿城就有望成为行业第一.特别是在实施“精品战略”、“标准化战略”上，只要坚持做好高品质地房子，坚持做好园区服务体系，就一定能够获得更多消费者地认同，就一定有更广阔地发展空间.因为我们相信，那些商品观过重、产品观不足地重商主义企业是迟早要现形、要衰落地.个人收集整理勿做商业用途一个企业地发展与变革就像修复一条船：如果一条船板坏了而换掉整条船，就以为着破坏或颠覆.企业地发展与变革首先要做到传承——传承那些赖以生存和发展地企业价值，其次才是变革——在制约企业进一步发展地因素上寻求创新和突破！个人收集整理勿做商业用途现在，面对新地市场变局，又恰逢“十二五”开局之年，“两绿”都在寻求突破之道.其中，绿地在不断探索现代服务业地发展之道，绿城也在代建模式和金融领域做着积极尝试.相信两家企业地掌门人对此都有深思熟虑，也会高瞻远瞩.个人收集整理勿做商业用途但是，作为业界一线企业和各自领域地领军者，如果只站在企业自身角度和城市功能升级、产品升级地高度显然缺乏战略高度.对“两绿”来说，以下几个问题必须想明白并能明确回答出来：社会转型方向是什么，如何因应；经济结构调整方向是什么，如何因应；发达国家地房地产市场发展历程是什么，在中国现阶段地社会经济状况下发展特征是什么，未来发展趋势是什么，如何因应；未来升级换代地产品是什么，如何培育更具持久竞争优势地商业模式……只有树立社会思维、国际思维、战略思维，才能开拓出新地战略发展空间.例如涉足城市运营和主题园区、产业地产开发，进一步在产业广度和深度上做文章.再例如，预研并试点开发低碳、再循环和有利于舒缓城市交通压力地内生型综合区.这些既是企业企业地责任之举，也是企业发展地突破之道.个人收集整理勿做商业用途最应该突破地是心态！我们发现，现在许多一线企业，从企业领导人到一般干部，近年来都滋生了傲慢和优越感，认为自己已经做得很好了，既不向同行学习交流，也听不进专业机构地意见和建议.缺乏开放、学习地态度，就等于给自己压上了一块沉重地天花板，这显然是企业发展地极大隐患.令人欣喜地是，去年绿城曾派员到某企业学习，绿地也成立了自己地管理学院，并聘请了专家讲师.这种放低姿态、主动学习地做法不正是进一步最大事业地基础吗？个人收集整理勿做商业用途“两绿”只要在坚守企业价值地基础上，积极寻求突破之道，就一定能够成就自己，至于是行业第一还是第二，反而不是重要地.试想，即使成为行业第一又会如何？至少，我们从张玉良和宋卫平地眼中，目前还没看到紧张，而万科已紧张了好几年了个人收集整理勿做商业用途。
跨国购并、绿地投资分析与案例
跨国购并、绿地投资分析与案例随着互联网技术的发展和全球化的进程，跨国购物成为越来越普遍的购物方式。
跨国购物指的是通过网络购买海外商品的行为。
从消费者角度看，跨国购物可以获得更加丰富多样的商品选择，同时价格也相对低廉。
从企业角度看，跨国购物可以在海外打开新市场，增加销售额。
而绿地集团则是一家以房地产为主业的跨国企业，在国内有着较高的地位和声誉，同时也在海外市场上有所布局，主要包括美国、澳大利亚、新西兰等地。
绿地在跨国购物方面的投资主要集中在两个方面：第一个方面是投资跨国购物电商平台，例如与天猫国际、阿里巴巴等电商平台合作，直接将海外商品引入国内市场销售。
第二个方面是通过自身的商业地产、度假地等渠道，引入海外商品和服务，提供一站式购物体验。
相较于传统的进口渠道，跨国购物具有低价、高效、品种丰富等特点。
投资跨国购物电商平台可以借助其专业能力和全球采购能力，寻找更多优质的海外商品。
而在绿地自有的商业地产、度假地等项目中，引入海外商品和服务也能为项目增加附加值，扩大客源。
同时，这也符合现代消费者对于“一站式购物体验”的需求，进一步提高海外商品的销售额。
除此之外，绿地对于消费者需求和消费行为有着深刻的洞察和理解。
引入海外商品和服务，可以满足消费者对于品牌、功能、价格以及服务的多方面需求，从而增加消费者购物的满意度和忠诚度。
其中，绿地旗下的绿地天猫国际商城是一个非常成功的案例。
绿地与天猫国际合作开设的绿地天猫国际商城，引入了大量的海外商品和品牌，包括服装、美妆、母婴用品等。
通过绿地天猫国际商城，国内消费者可以在家中享受到海外折扣价的优质商品。
同时，绿地天猫国际商城还为消费者提供了海外直邮、海关清关、集中配送等服务，提高了消费者的购物体验。
总之，跨国购物是一个具有广阔潜力的市场，对于企业而言，则是一个扩大销售渠道和拓展海外市场的好机会。
绿地在跨国购物领域的投资，可以借助其供应链和物流体系、深入理解消费者需求等优势，不断探索新的市场机会，并提供更好的购物体验。
城市商圈的“绿野仙踪”——徐汇绿地缤纷城简介
SHANGHAI GOUWU徐汇绿地缤纷城简介/叶子徐汇绿地缤纷城位于徐汇滨江，直通地铁7号线和12号线龙华中路站，地理位置优越缤纷城总面积86990平方米，有13000平方米绿植覆盖面，沿着商场外圈的健康步道，可以从一楼漫步到四层顶楼的屋顶花园.消费者除了购物外，还可以来此处休闲散步领略滨江的自然风光因购物公园的设计理念以及大面积的绿植覆盖，被称为城市商圈的“绿野仙踪”又因紧邻徐汇滨江，与徐汇正大乐城形成了错位竞争，进一步满足了附近居民不同的消费需求。
徐汇绿地缤纷城的建筑设计由日本著名设计师操刀.整个设计理念着重展现自然景观的“健康”与“以人为本”的理念，贯彻品质生活中心的定位.打造出清新自然的空中花园效果。
建筑外型上，从一层直接联通屋顶露台的健康步道是绿地缤纷城的一大亮点.沿途与自然景观有机结合.让消费者在购物休闲的同时.还可以贴近和感受自然功能布局上，缤纷城的南北步行街将整个商场分割成东西两个区域，绿地缤纷城是“街区”+“盒子”的结构.即封闭开放相结合的建筑体，使徐汇绿地缤纷城成为上海屋顶商业之最.而屋顶花园全天候对外开放，则着重给消费者以体验感，使其成为沪上市民休闲的新去处徐汇绿地缤纷城作为绿地商业集团升级后的首个项目，定位为集文化、美食、艺术、亲子、时尚、娱乐为一体的品质生活方式中心，致力打造动态与静态并存的“城市客厅”城市客厅是一种商业模式，缤纷城的业态并非传统商业模式.而是走去零售化的“混搭风”徐汇绿地缤纷城吸引消费群的特色在于“全方位”理念，并将其融入建筑形式、业态组合、品牌定位以及团队运营管理等各方面就品牌能级而言.徐汇缤纷城引进的品牌也紧紧围绕目标客群，满足对生活方式与品质有追求的、热爱时尚艺术的中产阶级家庭的需要绿地缤纷城积极探索品质生活与人文社会相结合的城市空间.而为了打造艺术人文城市新地标，专门腾出了600平方米的空间，作为各类展览的举办地自开业来，已举办“都市寓言”空间艺术展、“塑造”当代雕塑群展、“你我眼中的世界”空间艺术展、讲述“生活方式”的美学展览等文艺气息十足的展览。
绿地集团等股权结构的几大经典案例
.绿地集团等股权结构的几大经典案例分股啦在为很多大型企业、上市公司提供股权激励方案设计和实施服务的过程中，经常碰到的问题：一是激励人数比较多，少则上百人，多则上千人，该如何处理？二是股权结构该如何设计才能既保护员工的权益，又不影响控股股东的控制权？今天，笔者通过绿地集团和联想控股的案例和企业家朋友们一起探讨这个问题的解决思路——双层有限合伙企业架构！1、绿地集团案例剖析绿地集团在 2015 年 8 月成功借壳金丰投资于上海证券交易所实现整体上市，更名后的上市公司绿地控股以超过3000 亿元的市值,超越万科登顶中国房地产板块。
业内认为，去年万科摒弃规模论而谈回款率时，虽然赢得了一些房企的附和，但当绿地以市值最大房企的身份正式登陆A 股时，规模论再次成为了业内关注的焦点。
然而，在华扬资本看来，绿地更引人关注的是：董事长张玉良如何以区区10万元的公司，实现对982名员工的股权激励和对 188 亿元庞大资产的牢牢控制！重组后的绿地集团（混合所有制）的股权结构，上海格林兰作为员工持股平台，持有重组后新公司 28.83%的股份，按绿地集团的发行价就已达 188亿元以上。
图 1 绿地集团重组前后的股权结构.而进一步地，从“壹有限合伙”到“叁拾贰有限合伙”等一系列小有限合伙安排的具体细节。
在每一个小的有限合伙安排中，格林兰投资作为普通合伙人（GP），只象征性出资0.1万元即获得了管理权（控制权）。
这样，在一共 32个小有限合伙安排中，格林兰投资累计出资额只有区区 3.2万元。
即，格林兰投资以 3.2 万元控制了3759.74万元的员工持股权。
表 3 小合伙企业的普通合伙人与出资序小合伙企业普通合伙人1上海格林兰壹投资管理中心（有限合伙）格林兰投资2上海格林兰贰投资管理中心（有限合伙）格林兰投资3上海格林兰叁投资管理中心（有限合伙）格林兰投资4上海格林兰肆投资管理中心（有限合伙）格林兰投资5上海格林兰伍投资管理中心（有限合伙）格林兰投资⋯⋯⋯30上海格林兰叁拾投资管理中心（有限合格林兰投伙）资31上海格林兰叁拾壹投资管理中心（有限格林兰投合伙）资32上海格林兰叁拾贰投资管理中心（有限格林兰投合伙）资33合计-GP出资LP 出资（万元）（万元）0.1519.850.1114.200.1103.350.1135.760.139.73⋯⋯0.1238.580.172.520.1221.593.23759.74图 4 上海格林兰整体的股权结构2、联想控股案例剖析联想控股是在 2009年 10月引入民营资本泛海控股后，再在 2012年由泛海控股以协议方式将其所持联想控股 8.9% 的股权转让给北京联恒永信投资中心（有限合伙）、北京联恒永信投资中心（有限合伙）这两个联想员工持股平台，管理层和核心员工的持股才得以逐步实现。
绿地和绿城的发展模式比较
For personal use only in study and research; not forcommercial use绿地和绿城的发展模式比较绿地是国有企业，绿城是民营股份制企业；绿地的市场发展重点是城市超高层综合体，而绿城始终以高品质住宅见长。
两家同是源于长三角地区的企业，有着相似的气质，但也表现出迥异的风格。
在整个房地产企业竞争格局中，两家企业与中海、保利等都处于同一梯次，都在紧追万科。
面对“被关注”，都刻意地保持低调，尽管绿城老板宋卫平偶尔也会放出惊人之语，但与京派大佬们相比，还是非常低调的。
在房地产业，一个企业及企业家低调与否，事实上与企业的业绩表现有着惊奇巧合的负相关关系。
在笔者的《房地产十大规律》文中，其中规律九是“高调低调规律”：近年来，很多热衷于频繁地出入各种颁奖会、论坛、研讨会的企业家，其企业业绩大都增长缓慢，甚至有所滑坡。
恰恰相反，那些低调的企业，如绿城、中海、保利、绿地等，复合增长率几乎都高于高调的企业。
这一规律似乎应验了“闷声才能发大财”这句古话。
绿城、龙湖、星河湾这三家企业是业界公认的品质住宅的引领者。
特别是绿城，在理想主义指引下，其不关注成本、不关注利润，只关注品质的产品观几乎到了偏执的程度。
其实，绿地的产品品质也是非常高的，只不过绿地不太注重这方面的宣传而已。
For personal use only in study and research; not for commercial use “两绿”都注重产品品质显然与企业价值观、战略（例如2007年绿城开始实施“精品战略”）、市场竞争激烈程度、消费者挑剔程度等有直接关系，不同地域确实能造就不同气质、不同风格的企业。
例如，房地产市场上的“华南军团”，包括万科、金地、合生、富力、恒大、碧桂园、雅居乐、星河湾等，虽然屡屡引领先河，也把物业管理、销售代理、异动开发、欧陆建筑、围合住宅等新概念、新模式带到了全国，但给人的感觉是大都不太注重产品品质，以追求营业额和行业排名为主；商品感太强，产品观太差（星河湾除外），重商主义思想严重。
绿地集团及滨河国际城解析超全2012.2.29
老街坊 / 新里 / 海珀 孝贤坊 / 启航社 / ihome 饕界 / 蓝海 / MAX-Mall 绿地世纪城 / 绿地21城
按客户经济实力区分的品牌
典藏海派风华的人文新城
客户群定位——绿地集团的中端产品品牌，主力客群30~50岁，
包括30~40岁白领阶层 + 40~50岁城市中等收入者。个别城市客户层次 会偏高。
绿地集团及滨河国际城分析
目录 Contents
第一部分 绿地集团与山东绿地 第二部分 绿地·滨河国际城 第三部分 绿地·梵尔赛公馆（一期）
绿地集团与山东绿地
壹
绿地集团是一家有国资背景，以房地产开发经营为主业的大型企业 集团，其通过10年全国化战略，在21个省35个城市投资地产项目，并 涉足商业地产、能源、金融、汽车服务等产业；
滨河新 区中心 区
小 清 河
生
态
景
观
与
经
济
发
展
轴
滨河新区城市发展战略规划范围东至绕城高速东环线，西至济南西编组站，南至北园大街及工业北路，北至黄河南岸， 规划用地面积约158平方公里。 滨河新区将形成“一心一轴四区多点”的城市空间发展结构，构筑济南面向未来城市功能跨越与品质提升的战略性空 间。 一心：是滨河新区中心区。 一轴：是指小清河生态景观与经济发展轴，是联系滨河新区各功能区的纽带。 四区：分别包括清河源-美里湖片区、泺口片区、华山片区、空港-高铁新东站片区。通过空间与功能上的整合，突出生态休 闲、商贸物流、文化旅游、综合商务和生活居住等主题功能，强调主题功能与特色营造。 多点：是在小清河沿线形成多个片区活力节点，通过赋予不同的发展主题，使其成为市民活动的多元化场所，重点彰显水文 化特色，体现滨水都市风貌。
公园商业计划方案
公园商业计划方案一、背景随着城市的发展，公园作为城市绿地的一个重要组成部分，被越来越多的人所关注。
公园在提供休闲空间和自然环境的同时，也为商业带来了机会。
如何发掘公园商业的潜力，成为了公园管理者和商家们所关注的问题。
二、目标本商业计划的目标是在公园内开展商业活动，从而实现经济效益的同时，满足公园游客的需求，在公园内营造出更加生动、愉悦的氛围。
三、商业形式在公园内，商业形式可以采用多种方式，比如：小吃摊、咖啡馆、游艺场所等。
这里我们选择开设一个咖啡馆来作为商业计划的核心。
1. 咖啡馆产品咖啡馆的主要产品是咖啡，除此之外，还可以提供一些小食品，比如蛋糕、饼干等，并配合季节性的特色食品。
2. 咖啡馆装修我们在装修上，可以利用公园自然环境，打造出宜人、优雅、舒适的氛围。
整体风格以简约、自然为主，不需要过于豪华的设施来吸引客户。
同时考虑到咖啡馆所处的环境，我们可以通过透明的玻璃窗将公园美景融入咖啡馆的视觉体验中。
四、市场分析在公园中开设咖啡馆商业，可以满足游客休闲、聚会、社交的需求。
这里结合商业实例，探讨咖啡馆市场前景。
1. 地理位置咖啡馆的地理位置是产生市场是否成功的关键。
我们选择在公园游客密集区域开设，包括游乐场、湖边等等。
这样既可以满足游客的观光需求，也可以让咖啡馆利用公园客流进行营销，增加品牌知名度。
2. 目标顾客我们的目标顾客主要是游客，包括家庭、朋友和情侣等。
在公园内，这些游客不仅想要游乐，还希望能够有一个轻松愉快的聊天环境，享受凉爽的饮料和小吃，来带来更好的游乐体验。
此外，我们还可以针对周围商业区域的上班族、学生群体等人群来制作他们喜欢的食品菜单。
3. 竞争对手和商业机会公园内少有咖啡馆类似的商业机会，虽然周边区域存在类似的商业竞争，但我们可以通过特色来突出自身品牌，例如：做成地方特色咖啡，提供更好的服务，或者增加更多的音乐活动，提供更好的文化享受。
除此之外的，我们还可以和公园管理部门联手开展各种活动，增设各类座椅、喷泉、音响等雕塑或游戏设备，在这样的情况下，除了游客以外，还有很多活动组织方也会有较多的需求，将会带来更多的收益。
绿色商业可持续发展的商业模式
绿色商业可持续发展的商业模式绿色商业可持续发展的商业模式，是指以保护环境、节约资源、促进可持续发展为核心理念，通过创新经营模式和转变商业模式，实现商业与环境的双赢。
本文将探讨一些典型的绿色商业可持续发展的商业模式，并分析其特点和影响。
一、节能环保型商业模式节能环保型商业模式是指通过产品和服务的研发、生产和销售，实现对能源的高效利用、减少废弃物的产生和危害物质的排放。
例如，某公司通过创新研发，开发出节能型灯具产品，将传统的白炽灯替换为LED灯，同时提供照明解决方案，为企业和家庭提供节能环保的照明服务。
这种商业模式既满足了市场需求，也减少了对能源的消耗和环境的污染。
二、循环经济型商业模式循环经济型商业模式通过改变产品的设计和生产流程，实现资源的有效利用和循环利用。
例如，某公司以废纸为原材料，通过特定的处理工艺制造环保纸张产品，并提供回收再利用的服务。
这种商业模式不仅减少了废纸的浪费，还延长了资源的使用寿命，促进了可持续发展。
三、共享经济型商业模式共享经济型商业模式通过整合社会闲置资源，实现资源的共享和优化利用。
例如，某公司推出共享单车服务，通过在城市中布置自行车停放点，提供便捷的短途交通工具，同时减少了对私家车的依赖，缓解了交通压力，降低了尾气排放。
这种商业模式不仅满足了市民出行的需求，还提高了资源利用率，为城市可持续发展作出了贡献。
四、生态旅游型商业模式生态旅游型商业模式通过保护和开发自然资源，提供高品质的旅游体验，并促进当地经济的发展。
例如，某地区将生态风景区建设为绿色商业区，引入环保酒店、特色餐饮、手工艺品等商业业态，同时加强生态保护，保持景区的自然生态特色。
这种商业模式既带动了当地经济的发展，又推动了生态保护和文化传承的目标的实现。
绿色商业可持续发展的商业模式具有以下几个特点：一是以环境保护和资源节约为核心价值，将可持续发展理念融入经营决策和业务运营中；二是通过技术创新和商业模式创新，实现商业利益与环境效益的双赢；三是注重合作共赢，通过与社会各界的合作，形成产业链的完整闭环。
代建绿地 特许经营权 开发案例
代建绿地特许经营权开发案例
代建绿地和特许经营权是两种不同的概念，但它们在某些情况下可以结合使用，例如在城市绿化项目中。
以下是一个可能的案例：
某市政府计划在市中心建设一个大型绿地，以提高城市的绿化覆盖率和改善环境质量。
市政府决定采用代建绿地的模式，将该项目的建设和运营权授予一家民营企业。
该民营企业通过竞标获得了该项目的代建权和特许经营权。
在代建期间，该企业负责项目的规划、设计、融资、建设、运营和维护等工作。
同时，该企业也可以通过销售门票、提供服务等获得收益。
该企业在代建期间积极推动技术创新和管理创新，采用了智能化的灌溉系统和环保材料等，以降低成本、提高效率。
同时，该企业还注重与当地社区居民的互动和沟通，定期举办各种活动，增强居民的归属感和参与感。
代建期间结束后，该企业将绿地移交给市政府。
市政府可以根据实际情况选择继续委托该企业运营或自行运营。
以上是一个可能的代建绿地和特许经营权开发案例。
在实际操作中，还需要考虑诸多因素，例如法律法规、市场竞争、风险控制等。
绿地集团成本优化方案
绿地集团成本优化方案1. 概述绿地集团是中国领先的综合性房地产企业之一，拥有广泛的房地产开发、销售与管理服务经验。
然而，随着房地产行业的竞争日益激烈，成本优化已成为企业持续发展的关键因素之一。
本文将介绍绿地集团的成本优化方案，旨在提高绿地集团的效益和竞争力。
2. 成本优化的重要性成本是企业生产经营的核心要素之一，成本优化对企业的盈利能力和市场竞争力有着重要的影响。
成本优化可以帮助企业降低运营成本、提高效率和产品质量，从而实现盈利的增长。
特别是在经济不确定性增加的背景下，成本优化可以为企业创造更大的抗风险能力。
3. 绿地集团成本优化方案3.1 供应链管理优化绿地集团通过优化供应链管理，实现原材料、设备和人员的高效配送，以降低采购成本和物流成本。
具体的操作包括：•确定关键供应商，并与其建立长期合作伙伴关系。
•通过与供应商合作，建立并优化库存管理系统，以减少库存持有成本。
•引入先进的物流管理系统，优化物流网络和运输方式，以降低物流成本和运输时间。
3.2 能源管理优化能源成本是绿地集团的重要开支之一，因此，有效的能源管理可以显著降低企业的运营成本。
绿地集团的能源管理优化方案包括：•更换低能耗设备和照明系统，提高能源利用效率。
•通过数据分析和监测，识别能源使用的优化机会，并采取相应的措施。
•建立能源监测系统，对能源消耗进行实时监控和分析，及时发现异常情况并采取措施。
3.3 人力资源管理优化人力资源是企业最重要的资产之一，因此，绿地集团的人力资源管理优化方案旨在提高员工的工作效率和满意度，降低人力成本。
具体措施包括：•通过培训和知识共享，提高员工的专业素质和工作技能。
•建立绩效管理体系，激励优秀员工，提高整体团队的工作效率。
•优化组织结构，减少不必要的层级，提高沟通和协作效率。
3.4 技术创新与数字化转型技术创新和数字化转型可以为企业带来巨大的效益和成本优化的机会。
绿地集团的技术创新与数字化转型方案包括：•引入建筑信息模型（BIM）技术，优化建筑设计和施工管理过程，提高效率和质量。
绿地投资的分类方式
绿地投资的分类方式绿地投资，也称环境投资，是指将资金投入环境保护、治理和环境改善目标的投资行为。
投资者将资金投入支持绿色发展的产品和项目，以实现投资和价值的并行实现，满足其长期的财富管理服务和社会责任的需求。
绿地投资可以为投资者取得优厚的回报，同时也能减少环境问题带来的风险，促进社会影响力和投资回报的共同累积。
绿地投资一般可分为三大类：一是绿色基金，它侧重于长期获得股息收益的组合投资，它的投资组合主要由投资者根据自身偏好选择。
绿色基金倾向于将投资项目定位于支持人口增长、资源保护和先进科技的领域。
二是绿色投资，它将投资重点放在具备较高环境改善效率的项目上，它的回报率较高并能为投资者创造可观的投资收益。
三是绿色金融，它侧重于对企业进行增长投资，投资者可以为发展中或初创企业提供贷款，以支持他们实现技术创新或进行环境改善，从而获得投资回报。
绿地投资也可分为某些更为具体的类别，比如，可再生能源投资，它将重点投资于可再生能源和能源节约方面的项目；植物资源投资，它将投资放在植物保护、林木种植以及植物资源的重要利用上；自然环境投资，它将投资集中在海洋环境保护、野生动植物保护和自然环境改善的项目上；污染治理投资，它将主要投入污染治理、减缓污染扩散以及污染治理技术的研发项目。
另外，还有一些投资策略，如气候变化投资，它将把投资聚焦于应对气候变化的技术和项目；灾害风险投资，它将投资放在采取应对措施，减缓和消除灾害风险的项目上；以及公共卫生投资，它将投入健康教育、环境卫生以及公共卫生服务方面的项目。
总之，绿地投资是一种投资行为，它可以为投资者带来优厚的回报，同时也能有效减少环境问题带来的风险，促进社会影响力和投资回报的共同发展。
这种投资模式可以分为三大类，以及更为具体的类别和投资策略，使得投资者能够更好地选择投资项目，以及获得优厚的经济回报和社会影响力的共同增长。
绿城的商业模式
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绿城产品——别墅
绿城别墅代表作：桃花源的市场表现
桃花源南区是绿城营造别墅的领先理念——先造园（园区）、后造房、再造院（庭院）的文化实践 ，标志着绿城由“造房时代”到“造园时代”再到“生活时代”的成功转型。 桃花源是绿城集团继九溪玫瑰园和桃花源东区、西区之后，别墅开发历程中的又一创新，是绿城第 三代别墅的代表作品。
绿城产品特色：“3硬+1软”
硬件1：建筑优美的外立面和高雅的大堂： 典雅\ 气派\ 高品质感\ 材质优良
杭州绿园
北京御园
杭州深蓝广场大堂
上海绿城
北京御园
杭州丁香公寓
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绿城产品特色：“3硬+1软”
硬件2：社区园林: 通过大型的公园式园林与各种景观结合，形成魅力的社区景观。
公园式园林绿化 参与式的景观 景观小品
绿城的不可复制，是对于其他公司而言的。因为绿城特质是不是一天炼成的。
绿城的成功之道
企业的产品品质，关系企业生存、发展。品质始终领先进步，逆水行船，则企业生；品 质不时失控退步、顺流而下，则企业亡。 ——宋卫平
绿城是坚持品质地产的又一执着代表。
15年的企业史，是绿城孜孜不倦追求住宅品质的执着历程。
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绿城产品——别墅
绿城别墅的总体特点
因地制宜，充分利用环境和地块本身的优势，重视资源的不可再生性，注重产品的耐久性、通过设 计和规划重塑别是的历史感。 1-北美风格的九溪玫瑰园
因地制宜 因景制宜
2-自然田园的桃花源
自然之美
3-东方人文的桃花源东区
围合的庭院
因地制宜 因景制宜
村落田园
东方的窗台
将会所面积增加到6500平方米，还在外墙保温、车库采光等20多处细节进行了改进； 多次修改景观方案，每一个环节上力求达到产品的完美；
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与市场普遍预期的超高层的高成本不同，前期开发成本最小化、政府支持最大化成就了绿地项目的高效益。例如：绿地南京紫峰大厦，该项目拿地时楼面地价1000多元/平米，目前产品成本不到一万五，现在产品市价大约三万元。当前销售进度接近50%。
三、“新城战略”模式
绿地集团的“新城战略”已经形成了较为成熟的集聚开发模式，即通过打造集住宅、商业、办公、酒店等多种类型产品于一体的大型综合项目，充分利用自身资源集成优势和招商运营经验，从而带动人口导入和商业能级提升，形成产业、居住、社会事业、基础设施和生态环境配套发展的联动效应，迅速提升新城整体经济的能级。
绿地·商业模式
一、发展战略——最懂得政府的Fra bibliotek发商建立在和谐政商关系基础之上的低成本、高收益以及产品差异化的竞争，是绿地集团商业模式的精髓。绿地自称是“最懂得政府的开发商”。
房地产开发的地域性很强，要做全国性的领先房企，除了雄厚的资金实力、领先的研发能力、灵活的运营机制，还要有胜人一筹的战略眼光。绿地集团能走出上海，扎根当地，用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。”
南京绿地紫峰大厦由世界超高层建筑规划设计领域排名第一的美国SOM设计事务所担纲设计，世界著名景观设计公司SWA负责环境设计。该项目为上海绿地集团与南京国资集团联合开发。大厦将由全球规模最大的酒店管理公司——洲际酒店集团入驻42到81层，打造六星级标准、洲际在全球最高的酒店；由美国朗润城市开发集团负责高档购物中心的商业运营；由CMG(中国)投资管理公司打造5星级国际化影院“卢米埃影城”。
新城战略所需要的超大片土地，会带来超大的资金压力。绿地集团针对这一情况，特别注意加强与政府的战略合作。
绿地擅长的超高层建筑项目，能够获得政府的支持，捆绑土地平衡资金。绿地南昌国宾馆项目，捆绑了三块住宅用地。济南超高层项目，捆绑2000亩地。
战略取胜，是最高层次的竞争。做政府想做的事，让绿地项目融资大多有了保障，并获得了当地政府的“信任溢价”，绿地也因此赶上中国城镇化大趋势，越做越大，从上海的地方开发商，跃升中国地产界“第一集团军”行列
楼层分布
B1-6F购物中心
10F-41F超5A写字楼
42F-81F洲际酒店，其中第72F为观光娱乐。
82F绿地Mount俱乐部
（二）综合体项目代表——商业综合体：上海梅陇镇·新都会
梅陇镇·新都会项目，是区域内较大的一个综合性项目，位于莲花南路银都路，总占地5.43公顷，设计容总建筑面积89000平方米，涉及业态包含“餐饮、娱乐、健身、购物、国际酒店、高档商务办公”等多种功能，是绿地集团06年重点打造的4大商业项目之一。梅陇镇项目位于闵行区梅陇镇新中心的核心位置，具备了构建“现代产业集聚区”的先天优势。绿地集团将长期持有经营。
绿地产品发展脉络
四、典型项目
（一）综合体项目代表——超高层：南京绿地紫峰大厦
南京绿地紫峰大厦位于南京南鼓楼区鼓楼广场，建筑高度约450米，建筑楼层89层，锁定了江苏第一高、世界第七高的地标地位。总建筑面积约24.5万平方米，其中地上89层，总建筑面积约18万平方米。设一高一低2栋塔楼（主楼和副楼），用商业裙房将2栋塔楼联成一个整体建筑群。紫峰大厦主体结构形式为钢筋混凝土核心筒体——钢结构外框架混合体系。
该项目规模是2000平方米，共10层，1-2层为大堂、游泳馆、健身房、3-10层为标准层；标准层高3.60米；标准层面积2460平方米；单元面积：可以自由分割成59-130平方米不等(其中酒店式办公单套在57平米左右)；得房率77%；大堂面积：240平方米，挑高：10.8米。本案位于莲花路银都路口，北部临近春申、莘庄两大居住区，易买得、大润发、MOTEL168、天庭酒店等商业配套。作为已经启动中的“梅陇镇新中心”，未来将成为梅陇镇的政治、文化、商务中心。
绿地的新城综合开发、综合体、超高层产品模式，与二三线城市当前新城区快速扩张、城市形象迫切提升之间，形成良好的互动，符合城市发展方向，以及政府政绩需求。
地方政府之所以青睐引进绿地集团，关键在于差异化竞争优势。差异化竞争体现在，绿地“做当地政府想做，又不易做的事”。而在产品领域的表现则是，做很多企业不敢做或做不了的超高层，新城市综合开发、建设超高层是绿地跟政府谈判的筹码。
绿地的产融结合，希望产业和金融能够相互支撑，产生互动，在绿地的思维中，地产融资资本量比大，没有足够的支撑的话，规模会受到影响。
绿地选择了做超高层，做商业综合体。住宅是短线投资，商业地产是中长期投资，把两者结合起来，保障了现金流滚动的良性循环。
另外，绿地顺应中央2007年大力发展现代服务业的政策，现代服务业的载体是商业地产，积极发展商业地产，逐步增加商业地产比重。
产品特点
1、MAX-MALL将商铺、酒店为写字楼配套，带来商务休闲一体的全新体验。
2、准甲级写字楼，5A智能化配置，填补了区域业态空白。
3、生态绿化景观设计，打造生态办公区。
4、特设酒店式写字楼，商住两用，灵活运作。
二、多元化的发展方向——双核、多轮驱动
绿地的产业多元化模式表明了其做大做强的目标，同时，产业间互相支撑，提高了集团整体发展的稳定性，逐渐形成了地产、能源和金融“三产鼎力”的布局。
绿地集团以“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”作为其多元化发展战略。绿地房地产产品突出住宅，兼顾发展高端商业地产，商业和住宅形成互动；全国化城市布局，多项目产品互动。在绿地董事长张玉良看来，仅靠一个产业做到营收500亿甚至1000亿元的企业稳定性很差，受市场波动影响大，必须找到一个能与之相平衡的产业使企业“两轮驱动”。
以前新城战略多应用于二三线城市，通过获取二三线城市中的巨幅成熟地块来进行开发。现在这一模式也广泛应用于绿地的大本营——上海。这种方式的优势是地价较低，风险比较好控制。绿地的新城模式选址在城郊结合部，打造综合性物业，代表新区城市发展方向。
近年来，绿地集团获取土地，多是通过公开出让方式，其中挂牌方式居多。2009年新获取的土地中，除合肥市政务区土地为通过拍卖取得，其他土地皆是以挂牌方式获取，少有竞争者。