组织行为学第十一章 群体冲突

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组织行为学-对群体冲突的理解

组织行为学-对群体冲突的理解

对群体冲突的理解一.冲突的含义冲突作为社会互动中的一种状态,它是在互动过程中形成的,这个过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。

从文字角度,冲突的内涵包括了各种各样的战争冲突、利益冲突、文化冲突、价值观冲突、意识形态冲突、宗教冲突等多种形态。

从心理学的角度看,冲突应该全是为两种目标的互不相容或互相排斥,即冲突是一种心理体验,会使人产生过分紧张的情绪。

冲突既有个人内心产生的左右为难,也包括个人与个人之间,群体与群体之间所发生的冲突。

对于组织行为学中的冲突,不同时期的学者们秉持着不同的态度。

早期的传统观点认为冲突有害无益,他们将冲突视为无理取闹和暴力的代名词,是组织管理的不善和功能失调的结果,但是这种态度并不辩证,甚至可以说消息的看待了冲突在人家关系交往,在组织行为学的重要地位。

后期的学者,逐渐改变了对冲突的看法,认为冲突是不可避免的,对组织来说是与生俱来的,所以要开始接纳冲突,使其合理化,冲突的产生和解决可能会导致建设性的问题解决。

现代的学着则更进一步指出,一定水平的冲突可以使群体保持旺盛的生命力,并使其不断变革与创新,因此冲突或者说适当冲突是值得鼓励的一种行为。

现代组织行为学根据冲突的性质分为两种,第一种,建设性冲突,指的是冲突各方目标一致,实现目标的途径手段不同而产生的冲突。

建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来,防止了事态的进一步演化。

同时,可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨,有利于促进良性竞争。

第二种是,破坏性冲突,指的是由于认识上的不一致,组织资源和利益分配方面的矛盾,员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为,从而导致组织效率下降,并最终影响到组织发展的冲突。

二.冲突的产生与过程冲突的过程大致可以分为五个阶段,潜在的对立与失调,认知与个性化,行为意向,行为,结果1.潜在的对立和失调在了解冲突过程之前,应该掌握存在可能产生冲突的条件,这些条件尽管不能必然导致冲突,但是他们是冲突产生的必要条件。

大学组织行为学简答题及答案

大学组织行为学简答题及答案

《组织行为学》复习思考题及答案2005年06月16日19:01:05 北京自考热线第一章研究对象与学科性质1.什么是组织行为学?答:组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。

它采用系统分析的方法,综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识,研究一定组织中人的心理和行为的规律性,从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力,以便更有效地实现组织预定的目标。

2.组织行为学的性质与特点是什么?答:组织行为学的性质、特点是:(1)边缘性、综合性;(2)两重性;(3)实用性。

第二章发展与理论源泉1.组织行为学的理论源泉是什么?答:组织行为学的理论源泉主要是:(1)心理学;(2)社会学;(3)人类学;(4)政治学、伦理学、生物学、生理学等。

2.简述组织行为学与管理心理学的区别与联系。

答:组织行为学与管理心理学两个学科的联系集中表现在心理活动与行为的联系上,心理活动是行为的内在动因,心理活动只有通过行为来表现和衡量;行为是心理活动的外在表现,行为是在一定心理活动指导下进行的。

管理心理学在侧重研究管理中的心理活动规律性时,离不开行为研究;组织行为学在侧重研究组织中的行为规律时,也离不开心理研究。

两个学科的区别集中表现在研究对象各有侧重和其理论基础及应用范围的不同。

管理心理学侧重于把心理学的原理原则应用于管理,主要是研究行为内在的心理活动规律性,并相应地采取管理对策,侧重于实践和应用。

而组织行为学则主要研究作为心理的外在表现的行为在组织中的发展规律性,侧重于学术和理论研究。

组织行为学的理论源泉比管理心理学更广泛,它不仅来自心理学,还来自社会学、人类学、经济学、生物学和生理学等。

其应用范围也更为广泛,它不仅把心理学原理应用于组织管理,而且把社会学、人类学、经济学、生物学和生理学的原理也应用于组织管理。

第三章研究方法1.研究方法应遵循哪些原则?答:研究方法应遵循如下原则:(1)研究程序的公开性;(2)收集数据资料的客观性;(3)观察和实验条件的可控性;(4)分析方法的系统性;(5)所得结论的再现性;(6)对未来的预见性。

组织行为学11-12

组织行为学11-12
链式
B
E
D
Y式
E
非正式沟通渠道
集束式 流言式
单线式
偶然式
小道消息传播的情绪信息理论: E=N(H-C) E:情绪;N:信息需要;H:预测满足需要所需 信息;C:已掌握信息
与上级沟通
上级需要(部属)
支持------执行指令-----了解部属情况-----为领导分忧------
部属沟通行为
尽责,尤其在上级弱项处予以支持 成多、聆听、询问、响应 定期工作汇报,自我严格管理 理解上级、敢挑重担、提出建议
大家从来没有会 过面 快速地征求意见 和咨询参会人员 相互间并不认识
冲突的原因 根本原因: 1 目标的分化程度。 2 相互利益竞争的程度。 3 相互关联的程度。
具体因素: 1 组织的原因; A、职责不清。 B、沟通不畅。 C、组织中的不公平现象 D、与环境变化不相适应。 2 个人的原因; A、价值观不同。 B、态度、认识不同。 C、角色行为差异。 D、误会与偏见。 E、个性特征与工作作风。
(二)功能正常的冲突和功能失调的冲突
1。功能正常的冲突(Functional conflict) 支持组织目标实现的冲突,也叫建设性冲突。 2。功能失调的冲突(Dysfunctional conflict) 阻碍组织目标实现的冲突,也叫破坏性冲突。 高 组 织 绩 效 低

冲突的水平

情景
A
冲突水平
传送者
接收者
反馈
思考


编码
传递
感知
译码
理解
正式沟通/非正式沟通;上行/下行/平行沟通;单项/双向沟通
沟通的条件:
在沟通之前,必须知道信息接收者希望看到或听到什么。或者说总 需要一定的条件,总要求信息接收者成为某种角色,做某些事;总要求 具有动机。如果沟通能够符合信息接收者的意愿、价值观和目标,那么 就会产生作用。

组织行为学——冲突

组织行为学——冲突

群体冲突的定义和原因“冲突”一词的字面意思是:冲撞或对立。

这种解释似乎简单明了,但冲突的内涵却远远比其字面意思要宽广和丰富。

它既包括了国家之间的战争、企业之间的利益冲突、不同种族之间的冲突等有形的冲突,也包括了文化、价值观、道德、意识形态等无形的冲突;冲突范围可以是组织间的冲突,也可以是群体之间的冲突,甚至是个人内心深处的思想观念的冲突对于组织行为学研究的“冲突”,学者们存在着各种不同的定义.美国著名管理学家勒温(Lewin)认为冲突是方向相反、强度相等的两种以上的力量同时作用在同一点(个体)时的情景。

美国著名社会学家刘易斯·科塞(Coser)对冲突的定义是:“冲突就是为了价值和对地位、权力资源的争夺以及为使对立双方受损或被消灭的斗争。

”美国著名管理学家庞迪(P ondy)认为,最好将冲突理解为组织行为中的一种根本性的动态过程。

由于各位学者的研究角度不同,所以对于冲突就有着各种各样不同的定义,但抛开纷繁复杂的概念与定义,对于冲突,人们形成了一些共识冲突是一个过程,是个人与个人、个人与群体、个人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互互动过程中发展而来;群体的冲突是行为层面上的人际冲突与意识层面上的心理冲突的复合,冲突是否存在不仅是个客观性问题,而且是个主观性的知觉行为;冲突的主体可以是组织、群体和个人,客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息和关系等;冲突是不同主体或主体的不同取向因为对特定客体处置方式的分歧,而产生的行为心理上的对立或矛盾的相互作用状态.在组织行为学的框架内,群体冲突可以被定义为:行为主体在人际交往或工作互动中,一方感知另一方由于某种原因会对自己的利益和偏好产生了消极影响或者将要产生消极影响而导致的对立的心理状态或行为过程.群体冲突形成的原因1人的个性的侵略意识美国行为科学家杜布林认为人的个性中存在着潜在的侵略意识,人的这种侵略意识(人的个性)总是寻找机会表现出来,人们在组织中的尖刻语言,争吵,中伤,对抗等行为,有时就是在发泄这种“侵略性”,组织和群体是人们经常表现这种个性的主要场所2对于有限资源的争夺资源的稀缺性与资源需求的多元化,资源需求的无限性,所造成的个人、群体之间有限资源的争夺是群体冲突形成的重要原因.由于不同的群体对于资金、原料、信息、人员、设备等方面资源的占有不平均或不对等。

第十一章 冲突与冲突管理

第十一章  冲突与冲突管理
激发冲突的几种方法;①沟通;②重组公司;③引进外部人员; ④魔鬼的辩护士(挑刺的);⑤辩证的方法;⑥领导风格。
2.2 案例分析参考
一、案例简介 2008年初,寻求产品变革的李宁开始了与ZIBA公司的合作。ZIBA为
李宁设计了专业运动产品线和都市轻运动产品线两条产品线。可是CPO 徐懋淳却只重视运动生活产品。他大刀阔斧地导入了新的产品设计流 程,还通过人脉关系挖来三位来自香港和西方的产品总监和一位设计总 监。徐懋淳不喜欢李宁本土设计师天马行空、激进、中国风格的创意设 计,他无法理解东方元素,于是过于偏袒被本土设计师认为老土、走样 的香港和西方设计师设计的作品。于是设计师之间出现了矛盾。内讧导 致了业绩的下滑,李宁自2010年起市场份额和净利润不断下降,2011至 2012年5位高管接连离职,2012年7月5日李宁不得不重出江湖。 二、案例分析要点: 1、 冲突产生的根源及冲突管理的原则与策略
(2) 结构因素 a) 职权关系冲突;徐懋淳一人独断专行,将本拥有产品决定权的设 计师变成流水线上的一员 b) 有限资源冲突;公司内部资源向运动生活系列严重倾斜,其他产 品系列得不到充分的资源支持 c) 责任不清;属于设计师的绘图权力变成了创意总监的创意外加专 门图案师绘图,与设计师的职责重叠,进行产品设计时意见不一致 带来冲突 d) 地位矛盾;香港和国外设计师的级别和工资均高于内地设计师。 设计意见不一致时常按等级决定 4、面对整个部门出现的问题,部门领导者应该承担的责任 (1) 部门间的沟通协调工作未做好 (2) 跨文化的领导和沟通严重不足 (3) 部门结构设置不善 (4) 未公平对待内地和外聘的员工 (5) 职责分配不清 5、对于李宁公司通过引入“空降兵”来引导变革的看法
略,当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿,压制或牺牲自己的 利益及意愿。 13、合作策略(cooperating strategy):旨在达成冲突各方的需求, 而采取合作、协商,寻求新的资源和机会,扩大选择范围,“把蛋糕做 大”的解决冲突问题方式。

公共组织行为学期末复习资料

公共组织行为学期末复习资料

公共组织行为学第一章:公共组织行为学概论公共组织:公共组织是以社会公共事物为管理对象,以全体社会成员为服务对象。

公共组织以管理管理国家和社会公共事务,维护和实现公共利益为基本职责,通过行驶公共权利来管理公共事物并承担相应的公共责任,花费公共财政,推动公共伦理,提供公共物品或公共服务,不以赢利为目的。

公共组织的构成要素:1:物质要素:人员、经费、物质设备。

2:精神要素:目标、机构设置、权责体系、组织文化。

公共组织的特点:1:公共组织以管理管理国家和社会公共事务,维护和实现公共利益为基本职责 2:不以赢利为目的3:公共组织通过行驶公共权利管理公共事物4:公共组织的活动必须依法进行并受到高度监督5:公共组织的政治性倾向及其行为的强制性和权威性6:公共组织的目标不易计量及其责任的多元化公共组织的思想基础:1:以泰罗为代表的科学管理组织理论2:以法约尔为代表的行政组织理论(五大管理职能:计划、组织、指挥、协调、控制)3:以韦伯为代表的行政性组织理论(又称为官僚主义,三种社会权力:传统权力、魅力权力、法定权力)4:以梅奥为代表的人际关系组织理论(人是社会人而非经济人)5:以巴斯德为代表的组织平衡理论6:以卡斯特、罗森茨威克为代表的系统分析组织理论7:以莫尔斯、洛西为代表的权变理论8:詹姆斯?布坎南所创建的公共选择理论9:戴维?奥斯本和特德?盖布勒提出的企业家政府理论第二章:个体行为基础行为主义学习理论:1:经典条件反射学习论(俄国的巴甫洛夫学说)2:桑代克的试误说3:斯金纳的操作性条件作用理论霍夫斯泰德文化理论:四个重要的维度:个体注意与集体主义、权力差距、不确定性规避、男性化和女性化第三章:知觉与个体行为知觉:是直接作用感觉器官的事物整体在人脑中的反映,是人对感觉信息的组织和解释过程。

知觉特点:选择性、整体性、理解性、恒常性。

社会知觉:含义:社会知觉是人或人际的知觉,它包括个人对另一个人的知觉,也包括个人对群体、群体对个体、群体对群体的,以及对个人间关系和群体间关系的知觉。

《组织行为学》

《组织行为学》

《组织行为学》第三套作业(7-10单元)【1】下列冲突中,属于群体冲突的是()。

•A、厂长同科长之间的冲突•B、直线管理人员同职能专家之间的冲突•C、工会与管理层之间的冲突•D、科长同科员之间的冲突答案:D【2】认为领导者的特性是天生的,天生不具备领导特性的人就不能成为领导者的理论是()。

•A、传统特质理论•B、现代特质理论•C、日本领导特质观•D、美国领导特质观答案:A【3】区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是()。

•A、工作绩效•B、凝聚力•C、人际关系•D、工作环境答案:A【4】领导者的影响力主要来自两个方面:一是来自于职位权力,二是来自于个人权力。

下列选项中来自于个人权力的是()。

•A、惩罚权•B、奖赏权•C、合法权•D、专长权?答案:D【5】群体结构已经开始充分地发挥作用,并已被群体成员完全接受。

群体成员的?注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手中的任务。

此时群体处于()。

•B、震荡阶段•C、规范化阶段•D、执行任务阶段答案:D【6】对一种角色的态度与实际角色行为的一致性是()。

•A、角色知觉•B、角色规范•C、角色同一性•D、角色期待答案:C【7】领导特质理论的研究重点是()。

•A、领导行为•B、领导环境•C、领导者品质答案:C【8】根据冲突的传统观点,下列哪一个不是引起的冲突的原因()。

•A、沟通不良•B、缺乏开放的组织•C、人与人之间的信任•D、管理者对员工的需求没有做出有效应对答案:B【9】从探讨组织成员的态度出发,提出组织变革要经历解冻、改变、冻结三个过程的学者是()。

•A、卡斯特•B、勒温•C、克利•D、罗西答案:B【10】在完成复杂的任务,特别是从事创造性活动的任务时,效率高的群体是()。

•A、同质结构•B、异质结构•C、同化结构•D、异化结构答案:B【11】以下情境适用于关系型领导的是()。

•A、领导成员关系较好,任务结构高,职务权利大的情况。

•B、领导成员关系较差,任务结构低,职务权利小的情况。

组织行为学群体行为的基本原理

组织行为学群体行为的基本原理
即产生角色冲突 Eg:津巴多的监狱模拟实验
2 2 规范
8-12
规范–群体成员共同接受的行为标准;规定了他们在特定的 情境下应该或不应该做的事情
影响行为的有力手段 绩效规范 外表规范 社会安排规范 资源分配规范
2 2 规范:霍桑实验
8-13
1924—1932年间;由埃尔顿·梅奥Elton Mayo领导;在芝加哥的西方电气公司所 属的霍桑工厂进行的一系列研究
主要结论:
生产率的提高是因为被调查群体人员受到关注而不是因为环境 的改变
员工行为与情感紧密联系 群体的力量显著地影响个人的行为 群体的标准决定单个工人的产出 与群体标准 群体情感和安全感相比;金钱是决定产出的次要因

2 2 规范:从众行为
8-14
从众:群体能够对其成员施加巨大的压力;使他们改变自己 的态度和行为;以符合群体的标准
2 4 规模
8-21
小群体完成任务的速度比大群体快–成员执行力更强 在解决复杂和困难问题方面;大群体比小群体做得更好 大群体有利于获取各种渠道的信息 小群体在利用这些信息从事生产方面
效果更好
2 4 社会惰性Social loafing
8-22
社会惰化:个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努 力的倾向 例如:拔河
由组织结构确定 工作分配明确 非正式群体
既没有正式的结构也并非由组织安排 为了满足社会交往需要在工作环境中自然形成的
1 2 群体的四种类型
8-5
正式群体
命令型群体–由组织结构图 确定
任务型群体–为完成某项工 作而一同工作的个体组成
非正式群体
利益型群体–团结起来去 实现与每个个体都有切身 利益 共同关心的具体目标
参照群体: 在参照群体中;人们互相意识到其他成员的存在;将自己 定义为群体成员或者希望成为该群体的成员;并且感到群 体成员对自己意义重大 个体努力遵从这些群体的规范

组织行为学-团队与冲突

组织行为学-团队与冲突

团队与冲突课程:组织行为学题目:团队与冲突班级:电子商务122组员:罗慧 2012211073李朝东 2012211060王丙富 2012211074张帅 2012211058卿伟 2012211070袁忠会 2012211065林霞 2012211066王媛 2012211064一、概述有人的地方就会有冲突,而团队是由两个或者两个以上,相互作用、相互依赖的个体为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织(罗宾斯,美国管理学家),因此团队成员之间出现冲突是不可避免的,当冲突出现的时候如何面对和解决,是每一个团队领导都必须掌握的基本技能。

为了更好地化解团队冲突,我们有必要对团队的类型、冲突的种类都有所了解,才能够更好地针对不同的团队类型,冲突的不同种类,采取合适的化解冲突的方法。

二、定义2.1团队团队是由两个或者两个以上,相互作用、相互依赖的个体为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

2.2冲突◎冲突:两个主体之间因为各种原因而产生的不一致◎冲突:一个或多个成员(个人、群体、组织)或明或暗地反对另一个成员。

◎冲突:人与人、群体与群体、组织与组织之间在相互交往的过程中,产生的意见分歧、争论、对抗,使得彼此之间的关系出现紧张状态。

2.3团队冲突团队冲突指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥,从而产生心理或行为上的矛盾,导致抵触、争执或攻击事件。

三、产生原因3.1资源竞争组织在分配资源时,总是按照各个团队的工作性质、岗位职责、在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源,不会绝对公平。

各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下,会为了组织内有限的预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争,产生冲突。

例如,企业里生产部门与销售部门的冲突;大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生冲突。

另外,团队之间可能会共用一些组织资源,但是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。

组织行为学复习题(含答案)

组织行为学复习题(含答案)

1、组织行为学:组织行为学,是采用系统分析的方法,综合运用多种学科知识,研究组织及其成员的心理和行为规律,探讨调动其行为积极性的原理和方法,以便提高对其行为的预测和引导能力,改善和提高组织有效性的科学。

2、群体:是由两个人或两人以上互动的个体组成、个体之间具有稳定的关系与共同的目标、彼此意识到同属一群的集体。

3 、知觉:即客观事物的各种属性,在人脑中经过综合,并借助以往的经验所形成的整体映象4、社会知觉:人对人,也就是对社会对象的知觉。

5、正式群体:是组织精心设计与规划的有明确目的和规章,成员地位和角色、权利和义务都很清楚并有稳定、正式结构的群体。

6、群体规范:是一个群体未说出的准则,对群体行为有很大影响。

7、沟通:就是发送者凭借一定渠道(亦称媒介或通道),将信息发送给既定对象(接收者),并寻求反馈以达到相互理解的过程。

8组织设计:设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

8、组织结构:指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

9、组织:指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

10组织变革:是组织用系统思想加以指导后发生的一些变化。

11、个性:是在先天生理素质基础上,在一定的社会历史条件下的社会实践活动中经常表现出来的、比较稳定的、区别于他人的个体倾向和个体心理特征的总和。

12、群体冲突:在群体之间公开表露出来的敌意和相互对对方活动的干涉。

从一个方面看,冲突将妨碍现有组织与人员的运转,但是群体冲突并不总是有害无益的。

如果能保持在合理的程度和有限的重要事件上的话,那么冲突实际上能使组织更有效地运行。

13、领导:是个体运用非强迫手段影响其他人自愿努力去完成群体或组织目标的过程。

14、动机:是由一种目标或对象所引导、激发和维持的个体活动的内在心理过程或内部动力。

15、能力:反映个体在某一工作中完成各种任务的可能性。

掌握活动的速度和成果的质量是能力的重要标志。

组织行为学++第十讲:群体冲突

组织行为学++第十讲:群体冲突

(一)群体冲突的定义
“冲突”一词从字面上直接理解就是“冲撞或对立”, 似乎非常简单。但事实上,它的内涵比我们所想象的更为 丰富,它既包括战争、经济利益冲突、种族冲突、宗教冲 突等有形的冲突,也包括文化冲突、价值观冲突、道德冲 突等无形的冲突;小到个人的思想斗争——个人内心的冲 突,大到国家与国家之间的战争——组织间的冲突,还包 括个人利益与组织目标之间的矛盾——个人与团体的冲突 等等。
莉竟然撒了个大谎,说:“这是心瑜的主意,我只是照她 的意思做罢了。”,心瑜听到再也忍不住了。当明莉回到 座位,心瑜当着同事的面,将档案夹往明莉桌上摔去。并 且很大声的说:“你说谎。什么我的主意。你敢再说一次 试试看。”明莉没想到一向乖乖的受欺负的心瑜,竟站在 背后听到她的话,还发了这样大的脾气。同事一看苗头不 对,赶紧报告老板。老板不怪心瑜发了脾气,却怪心瑜没 有“多多包涵”明莉。类似的冲突愈演愈烈,心瑜再也无 法忍耐明莉,明莉还是无所谓。但是老板需要调解冲突的 次数一多,也愈来愈不耐烦。虽然他欣赏心瑜的工作能力, 但却觉得她幼稚、脾气差。
(三)适度反击挑衅
“适度”对挑衅的人反击,不是让冲突更严重,而是一 种化解。让挑衅的对方了解,你明白自己的利益在哪里, 你会捍卫自己的利益和名声,让对方投鼠忌器。对方也会 尊重你懂得保护自己,不会把你当成一个懦弱的笨蛋。
“和”不一定为“贵”在职场上会遇到冲突,绝对是一 种常态,不是“突发状态”。人类由于资源的争取、理念 的分歧、嫉妒等因素,会不断地产生冲突。你要学习理解 对方的思考角度、以尊重他人出发,却也要更明白“自身 的权益所在”,透过勇气及手腕,将冲突一一化解,妥善 处理。
在职场上,特别是女性上班族,不喜欢面对冲突。不管老板
有没有特别交代,碰到别人的欺侮,不管对方是男是女,女性 上班族特别喜欢隐忍,觉得“以和为贵”,一再牺牲自己的利 益。结果不是吃亏到底,就是“忍到不能忍”后就定期爆发, 成为同事眼中的活火山,让别人觉得你脾气坏又不成熟。

组织行为学(冲突类型)

组织行为学(冲突类型)
群体冲突 群体内冲突:群体中个人与个人之间的冲 突。这种冲突可能是由于工作引起的,也 可能是由工作外的交往引起的,可能是由 于利益矛盾,也可能是由于、思想、感情、 性格的不和。
4
冲突类型

组织行为学
冲突双方的主体特征分
群体冲突
群体间冲突:一个群体与其他群体之间的敌对和 冲突。
纵向冲突
冲突双方的主体特征分
个人冲突 人际冲突:个人与个人之间由于反应或希 望的互不相容性,而产生的紧张状态。个 人之间的冲突之所以发生,主要是由于生 活背景、教育、年龄和文化等的差异,而 导致对价值观、知识及沟通等方面的影响, 因而增加了彼此相互合作的难度。
3
冲突类型

组织行为学
冲突双方的主体特征分
7
冲突类型

组织行为学
区分功能正常与功能失调的冲突
一些冲突支持群体的目标,但也有一些冲突
阻碍群体工作绩效。 任务型冲突 主要是指工作的内容和目标
关系型冲突
重在人与人之间的关系问题 过程性冲突 重在工作是怎样完成的
8
冲突类型

组织行为学
区分功能正常与功能失调的冲突
关系型冲突往往是功能失调的。 低度的过程性和中低度的任务型冲突有 可能是功能正常的。 冲突来源 任务
横向冲突
一线人员与职能部门的冲突 多样性冲突
5
冲突类型

组织行为学
冲突的表现形式
隐蔽冲突 双方关系冷淡,有意不来往 不合作,各行其是,致使工作 无法顺利开展 设置障碍,散布谣言,间接破 坏对方的工作和声誉
6
冲突类型

组织行为学
冲突的表现形式
显现冲突 激励争吵,难以达成协议 采取静坐、示威、骚扰等较为激烈的行为 采取破坏公物、暴力等激烈行为

组织行为学群体行为

组织行为学群体行为

提高工作效率
01
积极的群体行为可以促进团队成员之间的协作和配合,从而提
高工作效率。
增强创新能力
02
具有创新精神的群体行为能够推动组织不断探索新的领域和机
会,从而提高组织绩效。
提升员工满意度
03
良好的群体行为能够增强员工的归属感和满意度,降低员工流
失率,从而有利于组织绩效的稳定和提高。
组织绩效对群体行为的影响
激励作用
良好的组织绩效可以激励团队成员更加努力地工作,从而形成积 极的群体行为。
导向作用
组织绩效的标准和目标可以为团队成员提供明确的导向,引导团 队形成符合组织要求的群体行为。
凝聚作用
高绩效的组织能够增强团队成员之间的凝聚力和向心力,形成良 好的群体氛围。
提高组织绩效的群体行为策略
建立有效的沟通机制 促进团队成员之间的有效沟通, 打破信息孤岛,提高协作效率。
群体冲突的解决策略
总结词
解决群体冲突的策略主要包括缓解紧张、促进沟通和协调合作。
详细描述
缓解紧张的策略包括采取中立态度、倾听各方意见和寻求共同点。促进沟通的策略包括建立开放、坦诚的沟通氛 围,鼓励成员表达自己的观点和需求。协调合作的策略则强调在冲突解决过程中寻求共赢方案,促进群体内部的 协作与配合。
创新团队通常由具备创造力和自主性的成员 组成,他们愿意承担风险,不断探索新的思 路和方法。在创新团队中,群体行为表现为 高度的创新氛围、开放性和包容性,鼓励成 员提出新颖的想法,共同推动创新成果的实 现。
REPORT
THANKS
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CATALOG
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ANALYSIS
SUMMAR Y
VS
详细描述
虚拟团队是指成员在不同地理位置、通过 信息技术手段进行合作的团队。在这种环 境下,有效的沟通工具和技术对于建立和 维护群体行为至关重要。成员需要相互信 任、协作和支持,以克服距离和时间上的 障碍,共同完成任务。

群体间冲突和冲突管理

群体间冲突和冲突管理

群体间冲突和冲突管理内容摘要:在人类社会中,时时刻刻会发生这样或那样的互动行为,在这些行为中,人们会因为各种原因产生分歧、争论、辩解或对抗,这种现象反映在组织行为学当中就称之为冲突。

群体间冲突又是组织内部普遍存在的现象,对群体间冲突的管理是也组织的重要工作之一。

关键词:冲突群体间冲突管理预防一、什么是冲突企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧,出现争论、对抗,导致彼此间关系紧张。

二、群体间冲突和冲突管理1、群体间冲突及其影响群体间冲突是指在组织中个体与个体、个体与群体、群体与群体之间的认识上的差异或目标利益上的矛盾而产生的对立过程。

2、群体间冲突引起的行为变化和结果(1)对行为的影响群体之间发生冲突后,将会对群体内部产生的影响是:人们会冲淡内部的某些分歧,使群体的凝聚力增加,成员变得更加忠诚于群体;为了对外竞争,群体内部更加关心工作任务的完成;当冲突加剧时,群体内的领导作风有时会趋向于独裁,民主减少,可是此时成员会乐意接受这种独裁式的领导;群体的组织和结构变得更加严密;群体要求成员效忠一致,组成坚固的对外统一阵线。

群体间冲突对群体外部产生的影响是:群体会意识到对抗的群体是自己的敌方;群体都会产生歪曲的知觉,总是多看自己的优点,多看对方的弱点;两个群体变得更加敌对时,相互交往和沟通会日益减少,知觉上的片面性,会形成僵化而消极的成见;当要求他们相互听取意见时,大都只注意听取支持自己偏见的发言,除了想挑剔其毛病之外,根本听不进去。

(2)对群体绩效、整个组织目标和制度的影响冲突能带来一些好的结果。

譬如,冲突能暴露组织中不合理的现象和制度,使组织能不断变革和创新,订立新的制度,提高管理水平。

冲突还能将组织内的有些矛盾公开化,大家开诚布公地沟通,这样可以增强相互理解,消除更大的分裂和隐患因素,取得更加一致的意见,组织重新形成团结的气氛,相互之间会更加贴近。

冲突还可以使组织不合理的目标体系得到修改,代之以合适的目标。

组织行为学(冲突的产生与影响)

组织行为学(冲突的产生与影响)

6
冲突的产生

组织行为学
冲突与绩效的关系
7
组织行为学
组织行为学
8
组织行为学
4
冲突的产生
职责划分不清 新任务VS.旧任务 个人VS.群体 组织出现变化 打破以往利益格局,不同群体恐慌、焦虑、 利益的变动会带来一个冲突高发的阶段。 组织风气不佳 风气不正、关系庸俗、制度失范很可能在 组织内形成功能失调和破坏性冲突。
组织行为学
5
冲突的产生

组织行为学
组织行为学
对于有限资源的争夺
资源的稀缺性与资源需求的多元化、无限性, 所造成的个人、群体之间有限资源的争夺是 群体冲突形成的重要原因。
3
冲突的产生
不同价值观和利益分歧 当利益出现分歧的时候,人们 或群体总是趋向于保护自己的 利益,并坚持自己的价值观, 从而导致不同群体之间的冲突。 不同社会角色的冲突 当人们扮演两种或两种以上相互 矛盾或互相排斥的角色,这种角 色会引发个人或群体的紧张状态, 很容易导致冲突的发生。
授课内容 冲突的产生与影响
组织行为学
冲突是怎么来的? 又会给我们带来什么影响?
1
冲突的产生
美国行为科学家杜布林 个性中潜存的侵略意识 对于有限资源的争夺 不同价值观和利益分歧 不同社会角色的冲突 职责划分不清 组织出现变化 组织风气不佳
冲突的产生
个性中潜存的侵略意识 人个性中的潜在意识总在寻找机会表现出来, 例如组织中的尖刻语言、争吵、中伤、对抗 等行为,有时就是在发泄这种“侵略性” 。
冲突的系统模式
输 入 (冲突的根源) 干涉变量 (处理冲突的手段) 输 出 (冲突的结果)
人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益的 冲突 角色冲突 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正

群体行为 组织行为学教学教案课件

群体行为 组织行为学教学教案课件

群体行为-组织行为学教学教案课件第一章:群体行为简介1.1 群体与个体差异解释群体的概念探讨群体与个体之间的差异强调群体行为的重要性1.2 群体行为的特点描述群体行为的主要特点分析群体行为的影响因素探讨群体行为的优势与劣势1.3 群体行为的类型介绍不同类型的群体行为分析不同类型群体行为的特点与应用场景引导学生思考不同类型群体行为在现实生活中的应用1.4 群体行为的挑战与机遇探讨群体行为所面临的挑战分析群体行为带来的机遇引导学生思考如何应对群体行为中的挑战与抓住机遇1.5 群体行为的研究方法介绍群体行为研究的主要方法分析不同研究方法的特点与应用场景引导学生了解如何选择合适的research method 来研究群体行为第二章:群体结构与过程2.1 群体结构的影响因素探讨群体结构的影响因素分析不同影响因素对群体结构的作用引导学生思考群体结构对群体行为的影响2.2 群体结构的特点与类型介绍群体结构的特点与类型分析不同群体结构的特点与应用场景引导学生了解如何根据群体结构来优化群体行为2.3 群体过程的重要性强调群体过程在群体行为中的重要性分析不同群体过程的特点与应用场景引导学生思考如何促进有效的群体过程2.4 群体沟通与决策介绍群体沟通与决策的要素与过程分析不同沟通与决策策略的特点与应用场景引导学生了解如何提高群体沟通与决策的效果2.5 群体冲突与管理探讨群体冲突的起因与影响分析不同群体冲突管理策略的特点与应用场景引导学生了解如何有效地管理群体冲突第三章:群体动力学3.1 群体动力学的基本概念解释群体动力学的概念探讨群体动力学的主要要素强调群体动力学对群体行为的影响3.2 群体内部动态分析群体内部动态的特点与影响因素探讨群体内部动态对群体行为的作用引导学生思考如何优化群体内部动态3.3 群体成员的角色与地位介绍群体成员的角色与地位的分类与特点分析不同角色与地位对群体行为的影响引导学生了解如何适应不同的群体角色与地位3.4 群体规范与凝聚力解释群体规范的概念与作用探讨群体凝聚力对群体行为的影响引导学生了解如何增强群体规范与凝聚力3.5 领导力与群体动力学分析领导力对群体动力学的影响探讨不同领导风格的特点与应用场景引导学生思考如何通过领导力来优化群体动力学第四章:群体行为与组织绩效4.1 群体行为与组织绩效的关系探讨群体行为与组织绩效之间的关系分析不同群体行为对组织绩效的影响引导学生了解如何通过优化群体行为来提高组织绩效4.2 群体多样性与组织绩效强调群体多样性对组织绩效的重要性分析不同多样性维度对群体行为的影响引导学生了解如何利用群体多样性来提高组织绩效4.3 群体冲突与组织绩效探讨群体冲突对组织绩效的影响分析不同冲突管理策略的特点与应用场景引导学生了解如何有效地管理群体冲突来提高组织绩效4.4 团队建设与组织绩效介绍团队建设的重要性与方法分析团队建设对组织绩效的影响引导学生了解如何通过团队建设来提高组织绩效4.5 组织文化对群体行为的影响解释组织文化的概念与特点探讨组织文化对群体行为的影响引导学生了解如何塑造积极的组织文化来优化群体行为与提高组织绩效第五章:案例研究5.1 群体行为案例研究的重要性强调案例研究在理解群体行为方面的作用分析不同案例研究方法的特点与应用场景引导学生了解如何选择合适的case study 来深入理解群体行为5.2 群体行为案例分析分析具体群体行为案例探讨案例中的关键问题与挑战引导学生思考如何从案例中吸取经验与教训5.3 群体行为案例讨论引导学生进行案例讨论鼓励学生提出自己的观点与见解强调通过案例讨论来提高对群体行为第六章:群体行为与个体心理6.1 群体行为中的个体心理因素探讨群体行为中个体心理因素的作用分析个体心理因素对群体行为的影响引导学生了解个体心理因素在群体行为中的重要性6.2 群体行为中的社会影响解释社会影响的概念与类型探讨社会影响对群体行为的作用引导学生思考如何应对社会影响以优化群体行为6.3 群体行为中的从众与服从分析从众与服从的概念与特点探讨从众与服从对群体行为的影响引导学生了解如何应对从众与服从的压力6.4 群体行为中的自我效能与动机解释自我效能与动机的概念与作用探讨自我效能与动机对群体行为的影响引导学生了解如何提高自我效能与动机以优化群体行为6.5 群体行为中的情绪与情感探讨情绪与情感在群体行为中的作用分析不同情绪与情感对群体行为的影响引导学生了解如何管理情绪与情感以优化群体行为第七章:群体行为与组织变革7.1 组织变革中的群体行为探讨组织变革中群体行为的特点与挑战分析不同组织变革策略对群体行为的影响引导学生了解如何优化群体行为以应对组织变革7.2 组织变革中的领导力与沟通强调领导力与沟通在组织变革中的重要性分析不同领导风格与沟通策略对群体行为的影响引导学生了解如何通过领导力与沟通来优化群体行为与组织变革7.3 组织变革中的文化适应与变革管理解释文化适应与变革管理的概念与作用探讨文化适应与变革管理对群体行为的影响引导学生了解如何进行有效的文化适应与变革管理7.4 组织变革中的冲突与管理探讨组织变革中冲突的起因与影响分析不同冲突管理策略的特点与应用场景引导学生了解如何有效地管理组织变革中的冲突7.5 组织变革中的培训与发展介绍培训与发展在组织变革中的作用与重要性分析不同培训与发展策略的特点与应用场景引导学生了解如何通过培训与发展来优化群体行为与组织变革第八章:群体行为与创新管理8.1 群体行为与创新的关系探讨群体行为与创新之间的联系分析不同群体行为对创新的影响引导学生了解如何通过优化群体行为来促进创新8.2 群体行为中的创意与扩散解释创意与扩散的概念与过程探讨创意与扩散对群体行为的影响引导学生了解如何激发与传播创意8.3 群体行为中的知识共享与创新激励强调知识共享与创新激励的重要性分析不同知识共享与创新激励策略的特点与应用场景引导学生了解如何通过知识共享与创新激励来优化群体行为与创新管理8.4 群体行为中的团队合作与跨部门协作探讨团队合作与跨部门协作在群体行为中的作用分析不同团队合作与跨部门协作策略的特点与应用场景引导学生了解如何优化团队合作与跨部门协作8.5 群体行为中的创新文化与组织氛围解释创新文化与环境的概念与作用探讨创新文化与环境对群体行为的影响引导学生了解如何塑造有利于创新的组织文化与氛围第九章:群体行为与人力资源管理9.1 人力资源管理中的群体行为探讨人力资源管理中群体行为的特点与挑战分析不同人力资源管理策略对群体行为的影响引导学生了解如何优化群体行为与人力资源管理9.2 招聘与选拔中的群体行为介绍招聘与选拔的概念与过程分析招聘与选拔中群体行为的影响因素引导学生了解如何通过招聘与选拔来优化群体行为9.3 培训与发展中的群体行为强调培训与发展对群体行为的重要性分析不同培训与发展策略的特点与应用场景引导学生了解如何通过培训与发展来优化群体行为9.4 绩效管理中的群体行为解释绩效管理的概念与过程探讨绩效管理中群体行为的影响因素引导学生了解如何优化绩效管理来优化群体行为9.5 员工关系与福利制度中的群体行为探讨员工关系与福利制度对群体行为的影响分析不同员工关系与福利制度策略的特点与应用场景引导学生了解如何优化员工关系与福利制度来优化群体行为第十章第十章:群体行为与决策制定10.1 群体决策的重要性强调群体决策在组织中的作用与重要性分析不同群体决策的特点与应用场景引导学生了解如何优化群体决策过程10.2 群体决策的过程与步骤介绍群体决策的基本过程与步骤分析不同决策过程中的群体行为影响因素引导学生了解如何有效地进行群体决策10.3 群体决策中的心理偏差探讨群体决策中常见的心理偏差分析心理偏差对群体决策的影响引导学生了解如何识别与避免心理偏差10.4 群体决策中的冲突与管理探讨群体决策中的冲突起因与影响分析不同冲突管理策略的特点与应用场景引导学生了解如何有效地管理群体决策中的冲突10.5 群体决策的评估与改进解释群体决策评估的概念与方法探讨评估群体决策的效果与影响因素引导学生了解如何通过评估与改进来优化群体决策第十一章:群体行为与领导力11.1 领导力与群体行为的关系探讨领导力对群体行为的影响分析不同领导风格的特点与应用场景引导学生了解领导力在优化群体行为中的作用11.2 变革型领导与群体行为介绍变革型领导的概念与特点分析变革型领导对群体行为的影响引导学生了解如何通过变革型领导来优化群体行为11.3 领导力中的沟通与激励强调沟通与激励在领导力中的重要性分析不同沟通与激励策略的特点与应用场景引导学生了解如何通过沟通与激励来优化群体行为11.4 领导力中的道德与信任探讨领导力中的道德与信任的重要性分析道德与信任对群体行为的影响引导学生了解如何建立与维护道德信任11.5 领导力发展与管理介绍领导力发展的概念与方法分析不同领导力发展策略的特点与应用场景引导学生了解如何进行有效的领导力发展与管理第十二章:群体行为与冲突解决12.1 群体冲突的起因与影响探讨群体冲突的起因与影响因素分析不同冲突类型与冲突解决策略的特点与应用场景引导学生了解如何预防与解决群体冲突12.2 冲突解决的理论与模型介绍冲突解决的理论与模型分析不同冲突解决模型的特点与应用场景引导学生了解如何运用冲突解决模型来优化群体行为12.3 协商与调解在冲突解决中的应用强调协商与调解在冲突解决中的作用分析不同协商与调解策略的特点与应用场景引导学生了解如何运用协商与调解来解决群体冲突12.4 第三方介入与冲突解决探讨第三方介入在冲突解决中的作用分析不同第三方介入方式的特点与应用场景引导学生了解如何运用第三方介入来解决群体冲突12.5 冲突解决的组织文化与氛围解释组织文化与氛围对冲突解决的影响探讨如何塑造有利于冲突解决的organization culture 与氛围引导学生了解如何通过优化组织文化与氛围来解决群体冲突第十三章:群体行为与团队建设13.1 团队建设的重要性与目标强调团队建设在组织中的作用与重要性分析不同团队建设的目标与特点引导学生了解如何优化团队建设来优化群体行为13.2 团队建设的理论与模型介绍团队建设的理论与模型分析不同团队建设模型的特点与应用场景引导学生了解如何运用团队建设模型来优化群体行为13.3 团队沟通与协作强调团队沟通与协作的重要性分析不同沟通与协作策略的特点与应用场景引导学生了解如何通过优化团队沟通与协作来优化群体行为13.4 团队领导力与团队动力学探讨团队领导力与团队动力学的作用分析不同领导风格与团队动力学特点与应用场景引导学生了解如何通过领导力与团队动力学来优化群体行为13.5 团队评估与发展解释团队评估的概念与方法探讨评估团队的效果与影响因素引导学生了解如何通过评估与发展来优化团队建设与群体行为第十四章:群体行为与组织文化14.1 组织文化与群体行为的关系强调组织文化对群体行为的影响分析不同组织文化的特点与应用场景-重点和难点解析重点:1. 群体行为的基本概念和特点2. 群体结构、过程和动力学3. 群体行为与组织绩效的关系4. 群体行为中的个体心理因素5. 群体行为与组织变革6. 群体行为与创新管理7. 群体行为与人力资源管理8. 群体行为与决策制定9. 群体行为与领导力10. 群体行为与冲突解决11. 群体行为与团队建设12. 群体行为与组织文化难点:1. 群体行为的影响因素及其作用机制2. 群体内部动态和群体规范与凝聚力的培养3. 领导力、沟通与决策在群体行为中的作用4. 群体行为中的心理偏差和冲突管理5. 团队建设和团队动力学的优化策略6. 组织文化对群体行为的影响和塑造本文旨在帮助读者了解群体行为的重要性和影响因素,以及如何通过优化群体行为来提高组织绩效。

组织行为学(群体冲突)

组织行为学(群体冲突)

组织行为学
解决冲突的技术
问题解决 目标升级
资源开发
回避 缓和
折衷
官方命令 改变人的因素
改变结构因素
10
组织行为学
组织行为学
11
组织行为学群体冲突定义群体与群体在相互之间交往和互动过程中因为某些原因而产生意见分歧争论对抗使得彼此之间关系出现不同程度的紧张状态并为双方所意识到的现产生原因组织行为学群体冲突控制方法组织行为学群体冲突处理冲突的两维模式组织行为学群体冲突每一种方式都有其适应的情形处理冲突的两维模式组织行为学群体冲突处理冲突的两维模式组织行为学群体冲突处理冲突的两维模式组织行为学群体冲突处理冲突的两维模式组织行为学群体冲突出于感情关系地考虑时10解决冲突的技术组织行为学群体冲突改变结构因素组织行为学11组织行为学
授课内容 群体冲突
组织行为学
1
定义
群体与群体在相互之间交往和互动过程中,因为某些 原因,而产生意见分歧、争论、对抗,使得彼此之间 关系出现不同程度的紧张状态并为双方所意识到的现 象。
群体冲突

组织行为学
产生原因
沟通因素 结构和制度因素 工作协调因素 个人心理和行为因素
3
群体冲突
回避
在小事情上,或面临更加重要的事情时 当认识到自己无法获益时
当其他人可以更有效地解决冲突时
当问题已离题时
6
群体冲突

组织行为学
处理冲突的两维模式
妥协 目标很重要、但不值得与对方闹翻
能使复杂问题得到暂时地平息(缓和)时
由于时间有限需要采取权宜之计时 当合作或竞争都未能成功时
7
群体冲突

组织行为学

组织行为学(冲突类型)

组织行为学(冲突类型)
群体冲突 群体内冲突:群体中个人与个人之间的冲 突。这种冲突可能是由于工作引起的,也 可能是由工作外的交往引起的,可能是由 于利益矛盾,也可能是由于、思想、感情、 性格的不和。
4
冲突类型

组织行为学
冲突双方的主体特征分
群体冲突
群体间冲突:一个群体与其他群体之间的敌对和 冲突。
纵向冲突
横向冲突
一线人员与职能部门的冲突 多样性冲突
5
冲突类型

组织行为学
冲突的表现形式
隐蔽冲突 双方关系冷淡,有意不来往 不合作,各行其是,致使工作 无法顺利开展 设置障碍,散布谣言,间接破 坏对方的工作和声誉
6
冲突类型

组织行为学
冲突的表现形式
显现冲突 激励争吵,难以达成协议 采取静坐、示威、骚扰等较为激烈的行为 采取破坏公物、暴力等激烈行为
7
冲突类型

组织行为学
区分功能正常与功能失调的冲突
一些冲突支持群体的目标,但也有一些冲突
阻碍群体工作绩效。 任务型冲突 主要是指工作的内容和目标
关系型冲突
重在人与人之间的关系问题 过程性冲突 重在工作是怎样完成的
8
冲突类型

组织行为学
区分功能正常与功能失调的冲突
关系型冲突往往是功能失调的。 低度的过程性和中低度的任务型冲突有 可能是功能正常的。 冲突来源 任务
冲突水平
低 功能正常 中 高 功能失调 功能失调
9
人际关系
过程 功能正常
功能失调
组织行为学
组织行为学
10
授课内容 冲突类型
组织行为学
什么是冲突?
1

组织行为学(冲突概述)

组织行为学(冲突概述)
授课内容 冲突概述
组织行为学
土木堡之变
1
冲突的定义
冲突在群体与组织中的存在是一 个客观事实,但是冲突理论家对冲 突的认识却并不完全一致。

冲突必须是群体认知到的 大多数冲突定义都包括敌对与资源
匮乏的概念 冲突是A有意付诸行动阻碍B实现其 目标,或者扩展其利益的一个过程
冲突概述

组织行为学
4
冲突概述

组织行为学
冲突概念的演变
相互作用观点
接纳和允许冲突存在,鼓励冲突出现。认 为冲突的存在,能使组织保持生命力,对 群体和个人产生一定压力,迫使其不断努 力和创新工作。 高明的领导和管理人员应该有目的地把冲 突引入决策过程。
5冲突概述组织为学冲突观念启示冲突观念的历史演变并不一定就代表 人们在每一个时期的一致性看法,这三种 观点其实是代表了同一时空之下人们对待 冲突的三种态度类型。在具体的管理实践 中,往往要根据具体的人群相特定的组织 状况来提出相应的冲突管理模式。
6
组织行为学
组织行为学
7
冲突概念的演变
传统观点 冲突被看成人与人缺乏沟通、坦诚和信任 以及管理者们很少顾及员工的需求与渴望 造成的不良后果。总之,冲突是有害的, 是管理者在工作中应该力求避免的。一般 通过人事变动化解冲突。
3
冲突概述

组织行为学
冲突概念的演变
人文主义观点
冲突是所有群体和 组织的一种自然现 象。不能笼统地把 冲突看成是破坏性的,不能忽视冲突对组 织结构的维持和整合所具有的积极功能。 建议接纳冲突,使其合理化。从产生冲突 的背景和相互作用关系的结构方面加以解 决。
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冲突的处理方式 竞争型 适 合 的 情 况
当情况紧急,要采取决定性行动时
与公司的利益关系重大的问题上
在重要的纪律性问题上
合作型
当与双方利益都有重大关系时
当你的目标是向他人学习时 需要集思广益时 需要依赖他人时 出于感情关系的考虑时
妥协型
目标很重要,但不值得和对方闹翻
当对方权力与自己相当时
树立好的声誉 当和平共处更重要时
指社会人群在相互交往的过程中,发生、发展和确 立的人与人之间心理与行为上的各种关系。
人际关系的意义
有助于提高群体的士气和生产效率
有助于提高群体的内聚力与职工的满意度
有助于提高人们的心理健康
影响人际关系的因素
相似性因素
需要互补因素
交往的频率因素
空间因素 能力与特长因素 仪表因素
个人心理冲突 群体中个人之间的冲突 群体与群体之间的冲突
按照群体的本质及产生的结果分:
建设性冲突:指在目标一致的基础上由于观点或 方法的不一致而产生的冲突。 破坏性冲突:指目标不一致,各自为本群体 利益采取错误的态度与方法时而产生的冲突。
冲突本身并无好坏之分,有一个最佳冲突水平存在。 冲突水平过高-可能导致混乱, 冲突水平过低-可能导致创新意识的缺乏和低绩效。
2、参与: 下级参与度越高,参与越多,个体
差异越大,意见分歧就越多。
个人行为因素 (个性、认识与价值观差异)
利益因素
按冲突的形式分:
目标冲突——目标的不一致(生产部门与销售 部门)
认知冲突——看法与观点上的不一致
感情冲突——各方面感情与态度的不一致。 行为冲突——行为上的互不相容
按冲突的层次与规模划分

马:有啥事?请坐下来谈谈。 贾:好,马主任。我本来不想打扰您,可组里 好几位同志都非让我来找您谈谈小苏的事不可。小 苏,苏黛薇,就是才来不久的那个什么硕士,她把 咱组的人全得罪遍了,总是一副狂妄自大,不可一 世的样子,好像就她是“万能博士”,啥事都懂。 我们可不爱跟这种人共事。 马:老贾,这我可有点不懂了。她干得很不错 嘛,设计任务总是完成得很好,没出啥差错。布置 的活全都干了,还要她咋的? 贾:可谁也没布置过她搞乱组里的气氛啊?谁 许她有权指手画脚来教导我们该怎么干活来的?我 大小是代组长,也没这么干过。组里怨气挺大,再 这么下去。我看全组的工作都要受影响。反正您看 着办吧! 马:那好,我看就这样吧。下星期她就干满半 年了,我正要找她谈一谈,给她讲评一下她这半年 来的表现。
的,可你得光管你的技术活。管理方面是我的职责。
小苏离开老马的办公室时,觉得很伤心,也挺寒心。 她知道自己一直干得很不错,而那些工程师们却远 未发挥出他们的潜力,这是明摆着的嘛。她不知道 该咋办?有点想哭,但马上忍住了,把头一抬,又 挺胸阔步地朝设计室走去。
思考问题:
1.小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么? 2.小苏应如何处理好与同事之间的人际关系? 3.老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突?
孤立主义与排外观念,减少相互间的沟通
对其他群体增加认知上的偏见(晕轮效应、 定型作用)
冲突的处理
一、设置超级目标:由双方的共同上级提出一个共同的目
标,该目标必须由冲突双方的协作努力才可能达到,并且这 一目标的实现将直接关系到双方的利益。
二、采取行政手段 管理者通过改变结构来减少冲突 (假如冲突时由职责
不清、分工不合理造成的)
妥协 压制冲突
教育
拖延或和平共处 转移目标,寻找一个外部竞争者,把冲突双方的注
意力转向外部
三、处理冲突的二维模式
竞争方式:自我坚持但不合作
坚持斗争,维护己方利益,寸步不让,一般认为自己 完全正确,道义上,实力上占有绝对优势时,采用此 种方式。
回避型方式:不自我坚持也不合作 淡化、掩盖和退出冲突,不激化双方矛盾,不满足任 何一方的利益。一般在认为冲突本身是枝节问题,或 者认为彻底解决冲突会造成严重破坏时使用。
(我国最近几年遇到的挑衅)
体谅型方式(迁就型):不自我坚持但合作
忍让为怀,息事宁人,不坚持自身的利益,当自 身确有不正确之处,或和谐和稳定更有价值时, 可以采用这种解决方法。(皖南事变)
合作型方式:自我坚持且合作 满足双方利益,相互吸引对方合理化的建议,强 调建设型的处理方式方法。当冲突和矛盾有利于 工作的改进和开展时,通过协商和仲裁方法能够 解决问题时,可采用此法。(双赢 一国两制)
妥协型方式(折中型):坚持型与合作型均中等 采用中庸的解决方法,双方都做出一定的让步, 无明显的赢家、输家,愿共同承担冲突问题, 并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。 双方势均力敌的情况下采用。(吴蜀和平相处)
坚 持 型
竞争型
合作型
妥协型
非 坚 持 型
回避型
体谅型
非合作型
合作型
五种冲突处理方式的应用

马:关于你这半年来的表现,还有一方面我得提 醒你一下。我刚才已经说了,你在技术方面的工作, 领导上很满意,不过你跟组内其他同事的关系,可 有点问题。 苏:我不明白,您这指的是什么问题? 马:好嘛,说具体点,你们设计组里有些人, 对你那种“万事通”的态度,和总想告诉人家该怎么 去干自己的活方面,很有些意见。你对人家得克制点。 别公开去评论人家的工作。这一组的工程师们是挺 强的,多年来的工作一直属于优秀的一类。我可不 愿意你把他们搅得不能安心,影响工作质量。 苏:主任,听我说几句行不行?首先,我从来 没公开批评过他们的工作,也没向您汇报过。起先, 我把活先干完了,总要求帮他们干一点,这本是好 心嘛,是不是?可次次都叫我“少管闲事”,以后 我就光埋头干自己的活了,“休管他人瓦上霜”嘛。 马:这对嘛!这我明白。
互相尊重,求同存异 严以律己,宽以待人
学会批评的艺术
第五设计院的人际冲突
第五设计院是一个大型综合设计单位,建院很早,
兵强马壮,专门承包冶金系统各公司、厂、矿的大、 中型项目设计。以一贯的高质量设计博得本行业各 界的普遍赞誉和尊敬。 高级工程师马凯宁是该院现任第一设计室主任, 担任现职已有七年之久,业务能力强,管理经验也 颇丰富,被视为本院骨干,前程不可限量。 本室内的第七课题组由八名男工程师组成,他 们共同在该组工作多年,彼此感情融洽,关系密切。 该组原组长数月前调升另一设计室任副主任,组长 一职暂告缺,目前先由组内资历最深的贾克乐工程 师代理。 不久前,室内分配来一位新人苏黛薇,是刚从 一所名牌工科大学毕业的研究生,是本院首批分来 的硕士之一,年方26岁.出身高级知识分子家庭, 朝气蓬勃,大方直爽。

小苏对工作很认真,碰上困难问题,她 会自动加班到深夜,查文献,翻资料,上计 算机室,总要尽快搞个水落石出。因为她这 样坚韧不拔,再加上基础扎实,所学的知识 又新,所以总是比别的同事早好几天就完成 了分派给她承担的那部分设计任务。她是闲 不住的,总说:“我有使不完的劲”。任务 一完,就坐立不安,总是又去找马主任要新 任务干。有时,她就问贾工、萨工和蓝工, 能不能把手头的活分点给她,好帮他们加快 进度,但每回都被他们断然回绝了。 她来院工作五个月后,有一回老贾来找 马主任,说是谈谈组里的一件事。他们的对 话如下:
老马派她到七组,立即参加了某矿山机修厂扩建工
程的设计Байду номын сангаас作,同时参与这项任务的还有同组的另 三位工程师:代组长贾克乐(38岁,在本院已工作 了15年)、萨本柱(40岁,来本院也有10年之久) 和蓝狄承(32岁,来本院已8年)。 小苏是初来乍到,但为能分到五院工作,感到 很高兴。她很喜欢分配给她的设计任务,觉得担子 虽不轻,但却是很好的锻炼机会,业务提高快,也 表现了对她的器重,能充分运用她刚从学校学来的 新知识,一展抱负。她在工作中埋头苦干,全身心 都投到设计任务中。跟同组同事们的关系是友好的, 不过无论上班时还是下班后,她很少跟他们有什么 工作以外的非正式交往。
苏:你不明白的是,在这个组干了这几个月,我 可看出来,他们明明在磨洋工嘛。这些工程师们故意 定一种很慢的工作节奏,远远低于他们的能力。哪能 拼命干“四化”呀,明明是“力争下游”!他们感兴 趣的是上班的时候听老萨那个半导体放的音乐,谈足 球比赛,商量着“谢天谢地又是礼拜天”了,该怎么 一块去看电影,逛商店;尽谈那些庸俗不堪的香港爱 情电视连续剧。我很遗憾,让我跟他们一块那样混日 子。没门!我从家里到学校,可不是这样受的教育。 还有一点,他们压根儿就没正眼瞧过我,以为我不过 是来破坏他们那个“快乐的俱乐部”的“黄毛丫头”。 马:你别胡说!给工程师做鉴定,写评语,是领 导上的事。你的任务就是做好本职设计工作,别干扰 人家干活。你要好好干下去,在这儿还是很有前途
绩 效
情景2冲突适中 (思想活跃 推进改革)
冲突水平
低 一团和气
情景1(无冲突)
分崩离析与混乱 情景3(冲突严重)
鼓励竞争
引进外人
刺激冲突的方法
组织重整
Prentice Hall, 2001 Chapter 13
指派负责 挑毛病的人
10
冲突的后果
对群体内部的影响
内部凝聚力增强,分歧减少,领导方式逐 渐由民主式转向专制式。 对群体间的影响
人际交往的心理障碍
常见的几种心理障碍 自傲心理 嫉妒心理 多疑心理 自卑心理 干涉心理 羞怯心理 敌视心理 孤僻心理
人际交往的不良模式
怕被拒绝
不会说“不” 不能没有依靠
人际交往的原则 平等原则 互利原则 信用原则 相容原则
改善人际关系的途径
真诚相处,交流思想
我一定记住你刚才讲的,可我不敢保证你们说的她
那种目空一切的态度能改得了。现在的年青人,难 呀! 贾:我们也没指望她马上全改,可是她当众去 指点别人该这样干,那样干,真叫人受不了。人家 还以为她是在那儿做什么高级报告,用上那么一大 堆什么高阶高次多变量方程,全是吓唬人的废话, 有啥用!她最好收敛点,不然真有人要打报告调走 了。 事后,老马把该怎么跟小苏谈,仔细地琢磨了一下。 他知道,这老贾虽说只是代组长,实际上他早就是 大伙的“头”,这是代表组里其他人来谈的。到了 下礼拜四下午,老马把小苏叫到自己办公室来了。 下面一段话就是他俩谈话的后半段:
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