出口企业转内销：高品质配上高策划才有高价值
出口转内销操作流程
出口转内销操作流程一、评估产品适应性当企业决定将出口产品转为内销时，首先需要对产品在国内市场的适应性进行评估。
这包括产品是否符合国内消费者的需求、是否适应国内市场的竞争环境以及产品在国内市场上的潜在竞争力。
二、调整产品策略根据产品适应性的评估结果，企业需要对产品进行必要的调整，以适应国内市场的需求和竞争态势。
这可能涉及到产品的设计、功能、价格、包装等多个方面。
三、市场调研与定位在进行内销之前，企业需要对国内市场进行深入的市场调研，了解目标市场的消费者需求、竞争对手情况、市场容量等信息。
通过市场调研，企业可以确定产品的市场定位和目标客户群体，为后续的营销活动奠定基础。
四、内销渠道建设企业需要根据自身的资源和能力，选择合适的内销渠道。
这可以包括传统的实体店销售、电商平台销售、社交媒体营销等多种方式。
同时，企业还需要建立完善的销售网络和渠道管理体系，以确保产品能够顺利进入目标市场。
五、品牌与营销策略在内销过程中，品牌建设和营销策略的制定非常重要。
企业需要根据目标市场的特点，制定符合消费者需求的品牌形象和营销策略。
这可以包括广告宣传、促销活动、公关活动等多种方式，以提高产品的知名度和美誉度。
六、法规遵从与认证在内销过程中，企业需要遵守国内的法律法规和行业标准，确保产品的质量和安全。
同时，企业还需要进行必要的产品认证和质量检测，以获得进入国内市场的必要资质和证书。
七、质量控制与标准无论是出口还是内销，产品的质量和安全都是至关重要的。
企业需要建立完善的质量控制体系，确保产品符合国内市场的质量标准和消费者需求。
同时，企业还需要定期对产品进行检测和评估，以确保产品质量的稳定性和可靠性。
八、售后服务与反馈优质的售后服务是提升消费者满意度和忠诚度的重要手段。
企业需要建立完善的售后服务体系，为消费者提供及时、有效的技术支持和解决方案。
同时，企业还需要积极收集消费者的反馈和意见，以便不断优化产品和服务，提升市场竞争力。
中国外销企业如何转内销
中国外销企业如何做内销在多年的咨询工作中，盛世六合接触了许多外销规模制造企业，这些企业在国外反倾销愈演愈烈和汇率大幅波动的情况下，把目光转向国内市场，积极实施由市场战略从单一外销向内外销并重的战略转变。
他们去著名企业挖来富有市场经验的经理人，邀请咨询公司策划上市方案，在营销体系上做了完备的调整，在人员培训和资金投资上也不遗余力……然而在近乎完美的筹备下，这些企业中的多数在国内的成功运做并真正最后实现自己市场目标的企业并不多，却往往昙花一现，在初期的辉煌后迅速走向寂寥。
于是许多人开始从市场策略、从执行情况等方面找原因，许多企业领导也难以理解为什么自己该做的都做了，却落得如此下场，这些案例或成功或失败，都多多少少反映了外销规模制造企业向内外贸销售转型的艰难和困惑。
让我们来看几个外销规模制造企业向内贸转型的案例。
案例一：国内某全球插座制造规模前三名的专业插座生产企业，2004年插座外销年产值超过六个亿，2005年，为了拓展国内市场，企业成立了国内市场运作部门，在专业策划公司的协助下，企业大手笔的广告宣传确实在短时间内制造了轰动效应，但在看似成功的国内市场拓展中，整体数千万的广告费用投入，一年来，企业实现的年销售额甚至不到千万的。
而各种来自市场的困难，每天疲于应付，企业也已经逐渐失去了对于内销管理团队运作的信心，这个团队成为业绩不理想的替罪羊，国内市场的运作陷入“泥潭”中。
案例二：某户外休闲产品企业，外销做了7个多亿，在2005年前曾经先后二次开发国内市场，投资巨大，但由于种种原因前二次的国内市场上市的努力最终失败告终，直接损失了近千万。
2006年，企业在国外反倾销愈演愈烈和汇率大幅波动的情况下，这家家族企业新上任的总经理决定进军国内市场，该公司一下子招聘了近40个业务员，在全国直接设立了十多个办事处，虽然在初期取得了相当的销售，但不到四个月时间，便面临诸多应收账款、销售人员管理等等的市场问题，整个企业的销售管理极端混乱，“外贸容易做，何必去踏内贸这个泥潭？”“内贸风险太大，是个烧钱的玩意，还是做外贸比较安稳”……持这些观点的不但有各核心部门，更有家族企业相关股东层面，在强大的反对声中，企业最终不得不退出国内市场。
对外贸转内销企业的转型忠告
出口转内销 的企业 ， 并非一 帆风 顺 ，
时， 企业 家心 态往 往 是急功近 利 的。 他们 之 勇” 还 是 “ 久为之” 假如 是前者 ， ， 长 ？
其 实 面临 着许 多 普遍 性 的 问题 。 据 多 希望 内销是 一 种 “ 依 解救 之 道 ” 是一 剂 起 那就意 味 着已经失败 了一半。 ，
年地 板建 材 行业 的实 战 咨询 经 验 ， 克 死 回生 的 “ 福 强行 针”， 销 售滑 坡 的企 业 使
斯特 向转型企 业提 出以下几点 忠告， 希望 快 速提 振 销 售 。 样 的 幻想 显然 是不切 这
忠告２ 有舍得的气 度 ：
重新 回到 外贸 企业 的盈 利 方 式 。 从
而 出越 来越 不那 么容 易。 当今 “ 牌过 在 品
持久地 进行广告 传播 ， 也依 赖于 消费者和
福 克 斯在给 转 型 企业做 品 牌 与营 销 剩 ” 的时代 ， 一个品 牌需要 越来越 高昂 做
客户忠诚度长 期的培 养。 对于 转型外贸企 咨询时， 不但要 为企业考虑 内销如何 启动 的 费用。 业 而言， 过去与少数 几个客户实现生 意上 的问题 ， 比如 市场如何 规划 、 品牌 如何定
出、 进快 出” 外贸企 业 ， 开始 总会 对市场进 行重新培 育， 相当于企业 从零 发 、 快 的 一 这 到产品要 被消费 者认 知、 消费者产 从
对终端零售 “ 点滴积 累”的内销 模式 感到 开始”。 很多外 贸企业 在转 型布局 国 内市 生 购买 欲 ， 到产品最 终成 交。 个涉及 再 整
要大量 渠道费用与 营销成本 的投 入。
据 统计， 国内 已注 册 的商 标达 ２ ０ ０ 多
是 做 销售 、 打品 牌 ， 还是 搞 服务 ， 转型 企 内销 市 场 ， 来 发 现市 场 凶险 、过 程 太 万个， 来越 多的品 牌 ， 剧着市场 的竞 后 越 加 业家 都要 有作持久 战的 准备。 累。 一些 企业 难免 会感 到力不从 心、 退 争和 厮 杀 。 地 板 产 业 领 域 ， 大 小 小 进 在 大
中高端——外销企业转内销的唯一出路
精心整理中高端——外销企业转内销的唯一出路系列专题：出口转内销企业间常常为降低价格而不断挤压成本，造成质量失控。
在这种竞争环境下，价高质优将寸步难行。
外销企业要发展，要树立品牌，中高端才是唯一解决办法。
如果舍弃高品质，贸然进入低端市场，不但浑水摸鱼不是原有品牌的对手，而且失了自己长处。
另外，国内消费结构升级，消费层次不断拉开，高端消费群体不断壮大，高端品牌有着现实的存在基础。
同时，三聚氰胺、毒韭菜、紫砂壶等质量和安全问题频出，使消费者更加趋向选择品牌产品，对高品质产品、中高端品牌产生迫切需求，为外销企业提供了大量机会。
目前，很多行业还不成熟，没有强势品牌，集中度不高，正处于行业资源整合和品产品，这类产品没有可比性，定位高端就是高端。
好丽友代表韩国蛋黄派进入中国市场时-全球品牌网-，由于市场空白，一进入就成功占据了高端市场。
另一方面，选择原来只供出口的好产品，转向内销市场。
山东一家定点出口日本的芦笋企业，其生产的芦笋开盖即食、鲜嫩可口，而这一产品国内市场却不曾出现。
如果外销企业选择这样的优质产品做拳头产品打内销市场，没有不赢的道理。
突出品质，追求价值地特色，受到市场的青睐。
市场规划，有舍有得将品牌定位高端，就要放弃贪大求全的想法，放弃一部分市场和一部分消费者，从小众入手，在圈子和群体之间蔓延。
外销企业可以选择几个一线城市进入，有针对性的，集中力量进行品牌宣传。
这样做，一方面节省了初期投入，降低风险，并能够快速形成一定的品牌影响力，培养样板市场和销售队伍，稳步扩大市场成果。
另一方面，一线城市高端消费人群较为集中，宣传和营销活动易于起到事半功倍的效果。
在渠道选择上，商超、专营店、酒店等高端渠道依然是企业树立中高端品牌的首选，外销企业从代工到做自主品牌，不但是一次重大的战略跳跃，更是渠道、品牌、队伍从无到有的艰难建设过程，时刻面对着从思想观念到经营模式的巨大挑战。
但是，目前外销转暖的情况下，正是有实力的外销企业以外养内，开拓内需市场的大好机遇。
外销型企业如何转型做内销
外销型企业如何转型做内销中国的世界服装生产大国地位其实是众多外销企业所奠定的。
以浙江茉织华、山东即发等为代表的外销型服装企业，在每年的中国服装企业百强排名里，都占据着很靠前的位置。
它们所生产的产品已经遍及全球，为我们打造出了“中国制造”的世界影响。
来自世界各地源源不断的订单，也使得众多外销企业不断成长壮大，但如今，很多外销型企业纷纷开始转型做起了内销，推出自有品牌，这似乎已经成为服装业的一种发展趋势。
为什么外销型企业要转型做内销？目前，很多企业在外销过程中出现了危机。
通常外销型企业的特点是：产能较大，生产能力较强，有较长期的稳定客源、利润稳定。
但随着竞争对手不断增多，很多企业的经营渐渐出现了危机。
因为某些原因使得客户流失，特别是大客户失去以后，企业就面临着大减产、设备闲置、大规模裁员甚至倒闭的危险。
在这种情况下，企业不得不把眼光投向国内市场，以维持企业的正常经营。
服装业属于典型的劳动密集型产业，中国企业的最大优势是低廉的劳动力成本。
但随着其他第三世界国家服装生产加工能力的逐渐增强，以及国内越来越多的服装加工厂的涌现，外销利润在竞争中已经变得越来越薄，通常赚的都是一点点很辛苦的加工费。
而且，遇上一些条件苛刻的大客户，经常还会得不偿失。
而内销相对而言，利润则要高出许多，这正是很多外销企业转型做内销的重要原因。
有些企业老板转型做内销是真心想做大品牌，有些老板则纯粹是为了图个个人名声。
一些企业老板做外销已经赚够了，但觉得一直是为别人做嫁衣，心理难免不痛快，希望打造一个品牌作为自己的面子工程。
有的企业则在外销中完成了资金和技术的积累，觉得创造自有品牌的时机已到，所以从长远发展出发，到内销市场中来创造自己的品牌也是一种必然。
也有很多企业则是想外销、内销一起做，以增强企业抗风险的能力，为日后企业的发展铺路，哪边市场形势好就把主要精力投向哪边。
所以，有些外销企业会逐渐把部分精力转移到内销上来，先积累一些内销经验，在外销形势不好的时候能使得企业顺利转型。
外贸型企业转内销时出现的3大误区
外贸型企业转内销时出现的3大误区金融危机及其后续影响导致国外市场不景气，汇率变动抬高交易费用，内部又面临原材料价格上涨、劳动力成本增加压力，众多出口型企业纷纷转战国内市场，借着国家政策导向的东风，架势是越演越烈。
出口型企业大多是订单生产，做的是产品供应。
转内销后，客观上因为产品价格往往较高，不易做供应，主观上心坎拔高，不想做供应。
所以，伴随着市场由外向内，企业定位上往往是由产品供应转做品牌供应。
做自己不擅长的事，问题自然就会不断，轻则找不到好的出路，难开局面，重则一步错步步错，损失惨重。
想解决问题，首先要找到问题。
外贸转内销企业的核心状态是，由订单生产的产品供应，转向借助品牌、渠道、传播的价值供应。
外贸型企业一：缺乏市场营销观念。
订单生产模式下，产品质量好，这是外贸型企业的共同点，却往往也成了阻碍企业内市场观念发展的关键点。
众企业做品牌的出发点就是自认为产品拥有高质量，工作重心放在巩固优势——即加大产品开发力度，轻视了市场营销的工作。
往往认为市场营销不重要，酒香不怕巷子深，或者简单的认为市场营销就是打广告、做宣传。
这种现象从企业的组织架构就能看出，外贸型企业t往往不存在市场部，或者存在市场部但其职能理不清、权责理不顺。
往往从产品结构上也能看出此问题，很多企业将外销产品换个标、改一下尺寸就开始攻打国内市场，完全不考虑产品的市场容量、消费者接受度。
这是企业特别是领导人缺乏市场营销观念的错误。
外贸型企业二：人力资源储备欠缺。
外贸销售往往是大区域订单模式，某一大洲或某一国家往往只有几个人操作，部分产品的个人销售额可达上亿。
这就造成了外贸型企业更加注重少量销售英雄的培育。
转战国内市场之后，面对分散终端或零散的产业市场，需要大部队的地面进攻，人力严重不足。
若将组织变形，由原外贸销售精英各自组建新团队，团队领队往往只习惯冲锋陷阵，不善于领导部下，况且其本身亦不熟悉国内的销售操作。
外贸型企业三：不了解市场真实情况。
出口转内销经营模式转变的初探
出口转内销经营模式转变的初探出口转内销经营模式的转变是指企业从依靠出口市场为主要销售渠道转向以国内市场为主要销售渠道的经营模式。
在传统的出口导向型经济模式下，企业主要依靠海外市场，如欧美等发达国家的市场来扩大销售规模和提高盈利能力。
然而，随着国际经济形势的不断变化，以及国内市场的巨大潜力，越来越多的企业开始转变经营策略，重点开发国内市场。
下面就出口转内销经营模式转变进行初探。
首先，出口转内销的原因主要有三个方面。
一是受到国际经济形势的影响，如国际贸易保护主义的上升、国际市场需求的不稳定性等，企业对出口市场的依赖度降低。
二是国内市场的巨大潜力吸引了越来越多的企业。
中国作为全球第二大经济体，消费市场巨大，产品需求潜力大。
三是国家政策的支持和鼓励，如“国内市场至上”、“扶持民族品牌发展”等政策出台，为企业转型提供了机遇。
其次，从出口转内销的路径来看，可以区分为三种模式。
一是直接面向国内市场销售，即企业将产品直接投放到国内市场进行销售，快速开拓国内市场份额。
二是通过跨境电商平台开展销售，利用电商平台的便利和资源优势，将产品推向全球市场，实现国内外双向销售。
三是通过品牌建设和技术创新来提升企业在国内市场的竞争力，进而实现产品的内销。
例如，企业可以通过建立知名品牌，提高企业形象和产品知名度，吸引国内消费者的购买，通过技术创新提高产品质量和竞争力，进一步推动产品内销。
此外，出口转内销经营模式转变还需要企业在市场营销策略上做出相应的调整。
一是要在市场定位方面进行调整，根据国内市场的特点和需求，确定产品的定位和目标消费群体。
二是要加强渠道建设，建立完善的销售渠道和服务体系，提高产品的覆盖率和销售能力。
三是要加强品牌建设，通过品牌的塑造和推广，提高产品竞争力和客户忠诚度。
四是要注重产品的创新和技术提升，改善产品质量和功能，增强产品的市场竞争力。
最后，出口转内销经营模式的转变需要企业具备一定的条件和能力。
首先，企业需要具备一定的资金实力和资源，用于市场拓展和渠道建设。
外贸转内销——外贸企业可以在“冬天”里奏响的迎“春”曲
外贸转内销——外贸企业可以在“冬天”里奏响的迎“春”曲08年下半年开始，中国的出口导向型企业遭受到了前所未有的“寒冬”——受金融危机影响，外贸市场萎缩。
严冬袭来，短时间内无回春迹象……众多的外贸企业需要继续生存和发展，“外贸转内销”似乎是唯一的救命稻草。
和萎缩的外贸市场相比，中国庞大的国内市场以及日渐富裕的十几亿中国人民所行成的强大购买力，是个难以抗拒的诱惑。
当然，多年从事外贸的企业与国内的传统小企业相比也有众多优势，比如有相对充足的资金储备，有更先进的理念、更宽广的视野、更严谨的管理制度和规范，有更快更强的敏感度和反应能力，最关键的是有更好的产品设计、研发、生产的能力，能够提供高质量的产品等。
于是，众多外贸企业纷纷瞄准国内市场开始进行外贸转内销的尝试。
尚阳咨询公司董事长尚阳先生在接受国内媒体采访时，对外贸转内销给予了积极的肯定，认为这是中国经济发展转型的必然趋势，也符合国家政府的政策导向，转的好的话，会成为“冬天”里的一把“火”……但值得一提的是，从外贸到内销，并非是简单意义的开辟国内市场而是企业战略的一种转型和升级。
外贸和内销是两种根本不同的经营模式：外贸客户稳定，只要企业能保证交货的时间、产品的质量，有了订单就等于有了利润，至于品牌、渠道、市场推广等问题，无需做过多考虑；而内销是品牌传播、渠道的精耕细作、市场的推广等的系统运作，对于无品牌、无渠道网络、无销售团队、无内销经验的外贸企业来说，这把“火”烧的不好，则有可能会“引火上身”甚至“引火自焚”……外贸转内销关系到企业的生存与发展问题，需要慎重，最好是请专业的团队进行策划辅导，尚阳咨询曾为福建轻工工艺品进出口协会做过国内市场渠道网络的策划与创建，并取得了较好的效果，也为外贸企业转内销树立了较好的典型，相信可以给你专业的贴身指导。
“出口转内销”的分析与思考
摘要：在考察分析金融危机下我国出口转内销的背景的基础上，剖析了外贸企业、国内商业企业出口转内销中存在的问题，提出通过“出口转内销”，实现内外贸对接，再造内外贸一体化的现代流通体系的几点看法。
关键词：外贸企业；内贸企业；内外贸对接；内外贸一体化中图分类号：G719.21 文献标识码：A文章编号：1008-6250(2008)01-0048-04一、出口转内销的背景“出口转内销”在80年代曾是一个很时髦的名词，代表着资质好的企业和品质高的产品；随着80年代外贸体制改革，外贸经营权下放，随着中国加入世界贸易组织，越来越多的企业拥有了外贸经营权，中国出口贸易大幅度增长，“Made in China”畅销世界各地，欧美国家的衣食住行等已离不开“Made in China”的影响，“出口转内销”渐渐远离众人的话题。
但是，2007年美国次贷危机引发的全球金融危机，造成中国出口形势恶化，“出口转内销”重新成为人们关注的重点。
通过“出口转内销”，实现内外贸对接，再造内外贸一体化的现代流通体系，使经济运行方式与国际接轨，成为中国经济发展的客观要求。
（一）金融危机迫使出口商品转内销由于出口形势恶化，沿海地区企业、政府主管部门纷纷探索“出口转内销”。
2009年五月，深圳举办了有史以来举办的最大外贸商品内销展--为期5天的粤（深）港外贸内销商品展销会。
随后，广东省政府主办的首届“出口转内销”博览会--广东外商投资企业产品(内销)博览会在成都举行推介会，近1000家外商投资企业报名参展。
上海市商务委搭建了“外贸产品内销订货平台”、“外贸产品购销信息平台”、“外贸产品销售专柜平台”三个平台，努力做好外贸产品内销对接工作，积极帮助外贸企业克服金融危机带来的困难。
与此同时，中国最大的进出口商品交易会也在积极探索“出口转内销”。
2009年春季举办的第105届广交会突然取消了多年来针对内地采购商的“进场”禁令，举办“出口转内销”专场，组织面临出口困境的外贸企业与有出口商品采购需求的国内采购商进行对接洽谈，这是广交会从1957年开始以来，广交会首次推出“出口转内销”，是在外需萎缩的情况下，帮助出口企业开拓国内市场的一次有益尝试，成为第105届广交会最大的亮点。
出口转内销的相关问题
出口转内销的相关问题随着全球贸易形势的快速变化，越来越多的企业开始考虑将出口产品转为内销，以降低风险和应对市场需求的变化。
然而，出口转内销并非一项简单的任务，它涉及到多个方面的问题和挑战。
本文将就出口转内销的相关问题进行探讨，并提供一些应对措施。
首先，出口转内销面临的一个重要问题是市场适应性。
不同国家和地区的市场需求各不相同，产品的设计和定价需要根据目标市场做相应的调整。
例如，对于出口到欧洲市场的产品，要符合欧盟的安全和环保标准；而对于出口到亚洲市场的产品，要考虑到当地文化和消费习惯。
因此，企业需要进行市场调研和相关数据收集，了解目标市场的需求和趋势，以确定产品适应性，进而进行必要的产品改进和调整。
其次，出口转内销还需要考虑到供应链的调整。
出口的产品通常需要按照一定规模进行生产和运输，而内销则可能需要根据市场需求进行灵活的供应链管理。
企业需要评估原有的生产能力和运输方式是否适应内销要求，是否需要进行调整或改进。
此外，与出口相比，内销的销售渠道和模式也可能发生变化。
企业需要了解目标市场的销售渠道和行业规则，与当地分销商或零售商进行合作，以确保产品能够有效地进入市场并达到销售目标。
第三，出口转内销还需要面对的问题是品牌推广和市场宣传。
对于许多企业而言，在国内市场建立品牌认知度和市场份额是一个全新的挑战。
原本在出口市场上享有良好声誉的企业，在国内市场上面临着知名度不高的困境。
因此，企业需要制定全面的品牌推广和市场宣传策略，通过广告、推广活动、社交媒体等渠道来提高品牌知名度，并与当地消费者建立良好的信任关系。
另外，出口转内销还需要考虑到价格竞争和成本控制的问题。
在国内市场上，存在着激烈的价格竞争。
许多产品市场饱和，消费者对价格敏感，因此，企业需要制定具有竞争力的定价策略，并考虑到成本控制。
这涉及到运营效率的提升、供应链的优化以及与供应商的谈判等方面。
同时，企业还需要考虑如何提供差异化的产品和服务，以提高竞争力并赢得市场份额。
礼品公司从外贸转战到内销的六大法则
礼品公司从外贸转战到内销的六大法则怎样才能“走”的安全，需要礼物的人做相反的各种预期的准备，认识市场规律是首要课题。
法则一：重视传统文化中国传统文化是一座金矿，礼品行业更是这样。
当然，我们必须避免家居礼品企业，工艺礼品企业对这座金矿的毁林。
法则二：制作礼品品牌礼品行业从目前情况来看，国内的礼品公司品牌类型是昂贵的，但没有品牌付出更高的代价，甚至进入万劫不复。
二手OEM中国礼品企业不适合“放了大张旗鼓”的开拓国内市场，但不适合在高赌注为“豪赌”品牌的塑造。
法则三：中国和国外相结合的主刚出门，也想引进，发扬好的方面，同时弱点，以避免更有效的学习，为了更好的。
只有这样，当中国礼品企业可以在国内市场的运作，出原始思维障碍，创建具有国际竞争力的品牌。
法则四：品牌战略虽然出现了一些礼品品牌，尤其是在产品细分领域的，但不可忽视的，目前还没有一个品牌与国外品牌礼品紧张，这使礼品行业的国际地位是非常低的。
因此，中国礼品企业的老板必须学会“爬”或“ A”，站得高，看得更远一些，它是要加强品牌战略。
法则五：核心业务战略中国礼品行业将有大量的企业在快速变化受不了这一轮的行业环境。
但是，如果这些企业中的“亚健康”状态的心态调整自己的状态，找到突破战略正确，或国内市场的经营策略，仍然有机会脱颖而出。
法则六：确定中标终端近年来，网上购物市场的不断成熟，更多的礼品公司也开始了销售网络终端，它会逐渐影响中国礼品企业的渠道策略，营销策略和品牌策略。
例如，传统的分销渠道策略，促销策略，价格的网上购物，否则它会在未来的“终端革命”前措手不及，甚至是在亏损做什么。
结论：许多礼品公司，外贸原来在国内市场的销售不仅是一个战略调整，也开始重新 - “洗牌”，因此，“空杯心态”，所以，无论是在产品设计，品牌建设和营销渠道铺设，终端服务等方面不断学习和成长的结构，所以只有了解礼品企业的贸易将在国内市场销售，掌握和运用好“六大”规则，可以掌握和应用，这样才能发挥其应有的价值，然后产生积极的能量，了解普通法希望更多的礼品企业，礼品公司的多元化发展，更具有生命力的追求。
服装外贸企业如何成功转型内销市场
服装外贸企业如何成功转型内销市场发布日期：2014-4-1 9:34:49随着国内用工和原材料上涨及其它成本的增加,这些加工企业在国际市场上的竟争力明显下降,很多国外订单发到了,如越南等一些周边国家,这些加工企业为了发展,除一些转移到周边一些小国家或内地,很大一部分加工企业,从长远站略考虑,选择了两条腿走路,一是争取国外优质客户定单,二是利用自身资源发展自有品牌,拓展自有渠道。
如何发展自有品牌?关键是根据企业自身情况,结合自身优势资源,量身定制企业发展战略,走适合自己的路线。
做内销可以做自有品牌,也可以通过代理企业国外合作品牌做中国市场,渠道可以发展连锁加盟,也可以走经销代理批发,联营等多种渠道,关键是前期做好国内市场的调查,做好市场和产品定位,要找准市场的切入点,制定中长期计划和详细的阶段性目标实施办法,具体可分以下几个阶段:一、市场调查阶段准备阶段的工作重点是搞清楚要做什么?用什么样的盈利模式?我的优势是什么?我的劣势是什么?搞清楚这些需要做详细的行业市场调查、分析,结合企业原有资源确定了做什么。
然后就是要组建这个的团队,选合适的人来做合适的事,可以是外聘也可以是企业内部选拔。
二、准备阶段团队组建好后,就要做具体的企划准备工作、货品准备工作、营运准备工作等,各项工作要制定具体到责任人、完成时间、保障完成的办法及效果预测等的详细计划。
三、产品上市在做好准备阶段的同时,市场人员同时展开市场开发工作,在初期可给予最优惠的市场支持政策,打一个开门红,新品发布会的市场推广宣传也很重要,用最快时间,把企业的信息准确的传递出去。
四、市场发展经过前两个季节的团队磨合及产品调整阶段后,加大市场开发力度,扩大市场网络覆盖率,尽快实现盈亏平衡。
五、盈利能力提升在整个转型期完成后,企业应进入加强提升盈利能力阶段,通过品牌形象、设计、产品组合、零售价格、供货折扣、生产成本、客户服务、市场网络覆盖率、及多元化、市场推广等多方面提高市场竟争力,提升企业盈利能力。
出口型服装企业如何实现内销的战略转移-管理资料
出口型服装企业如何实现内销的战略转移-管理资料据一些出口型服装企业主说，现在除去面料、品牌费等成本，出口服装利润只剩下了4%，可是同样一件衬衫如果在国内销售，企业的利润空间将是外贸交易的4－5倍，出口型服装企业主要是加工型企业，承担的是国外品牌贴牌的工作，大部分赚取的只是很低的一些加工费，不需要考虑产品的销售问题，营销渠道都是掌握在国外企业的手中。
对于服装这种典型的哑铃式行业来说，前端的品牌与设计，后端的营销，是整个行业价值链中最为增值的环节，而中间的生产，却是利润最低的环节。
现在很多企业的老总都已经注意到这个问题，逐步进行战略转移，从出口型企业转变为内销型企业。
但是，企业要从生产型企业转变为品牌营销型企业，面临着品牌和营销这两个主要的问题。
缺乏自主品牌、产品附加值低一直以来，国内纺织服装企业过分依赖低成本优势，忽视了产品附加值及品牌所带来的效益，企业出口方式仍以定、贴牌加工贸易为主，出口产品多属中低档服装布料。
在中国纺织服装产业最为集中的区域福建，尽管经过近20年的努力，福建已拥有纺织服装企业万余家，其中，规模以上的企业有1771家。
2004年，全省纺织服装企业共完成工业总产值约860亿元，同比增长37.2%，占全国总产值约9%，居全国第五位；纺织服装产品出口43.66亿美元，约占全国纺织服装出口4.6%。
在品牌建设方面已拥有“中国名牌产品”7个、“中国驰名商标”10个、“福建省名牌产品”61个、“福建省著名商标”77个，如果以一个企业一个品牌来计算，有一定品牌知名度的只占总福建企业数量的1.55%，统计到全国，这个数字就更低了。
在服装行业，品牌形象是直接决定产品价格的因素。
但是，我国服装业出口部分的生产，基本上是订单生产，也就是说是接到了订单以后的生产而不是预测性的生产，虽然看上去还算完美但实际上库存却无时无刻不在产生。
这只要看看大街小巷充斥着的“外贸库存”就可以了。
不过只这部分库存的话，国内市场还是可以消化的。
外贸企业运用电子商务转内销的策略
外贸企业运用电子商务转内销的策略汇报人：2023-12-14•引言•外贸企业转内销现状分析•电子商务在外贸企业转内销中的应用目录•外贸企业转内销的策略制定与实施•外贸企业转内销的风险管理与应对措施•结论与展望目录01引言电子商务在内销市场的发展随着国内电子商务的快速发展，内销市场逐渐成为新的增长点。
转型的必要性外贸企业需要适应市场变化，转型内销是必然趋势。
外贸企业面临困境近年来，由于国际贸易环境的变化和贸易保护主义的抬头，许多外贸企业面临订单减少、成本上升等困境。
背景与意义本研究旨在探讨外贸企业运用电子商务转内销的策略，为企业提供可借鉴的经验。
研究目的如何运用电子商务平台拓展内销市场？如何提高产品在内销市场的竞争力？如何应对转型过程中的挑战和风险？研究问题研究目的和问题02外贸企业转内销现状分析转内销的必要性适应国内市场需求随着国内消费升级，国内市场对高品质、多样化、个性化商品的需求不断增加，外贸企业转内销可以更好地满足国内消费者的需求。
拓展销售渠道外贸企业通常以出口为主，转内销可以拓展销售渠道，扩大市场份额，提高品牌知名度。
降低经营风险受国际贸易环境、汇率波动等因素影响，外贸企业出口面临一定的风险。
转内销可以降低经营风险，提高企业稳定性。
转内销的挑战与机遇外贸企业转内销需要面对国内市场的竞争压力、消费者需求的多样化、销售渠道的拓展等挑战。
机遇随着国内市场的不断扩大和消费升级，外贸企业转内销可以获得更多的市场机会和利润空间。
同时，政府也出台了一系列政策支持外贸企业转内销。
成功案例分享案例一01某外贸企业通过跨境电商平台将高品质的家居用品销售到国内市场，凭借其独特的设计和优质的产品赢得了消费者的青睐，实现了转内销的成功转型。
案例二02某服装外贸企业通过与国内知名品牌合作，将高品质的服装产品引入国内市场，通过线上线下多渠道销售，实现了销售额的快速增长。
案例三03某玩具外贸企业通过参加国内展会、拓展销售渠道等方式，成功将高品质的玩具产品引入国内市场，并借助社交媒体等线上平台进行宣传推广，实现了转内销的突破。
出口转内销具备先天优势“三同”打通堵点
出口转内销具备先天优势“三同”打通堵点作者：刘馨蔚来源：《中国对外贸易》2020年第08期6月22日，国务院办公厅发布了《关于支持出口产品转内销的实施意见》（下称《意见》），针对外贸企业在拓展内销市场时面临的痛点，从加快转内销市场准入、促进“同线同标同质”发展、加强知识产权保障以及搭建内销平台等方面提出了支持企业的十项具体措施。
出口转内销成为今年稳住外贸基本盘的主要抓手之一。
国家力挺出口转内销，稳住外贸基本盘时至今日，“出口转内销”再度成为热词，最直接的原因就是外贸业务受到了疫情影响。
疫情发生到现在已经过去大半年时间，中国的防疫工作成效显著，但国外形势仍然比较严峻，这无疑对中国的外贸造成极大冲击。
向来，投资、消费、外贸被誉为拉动中国经济增长的“三驾马车”。
如今，全球疫情形势严峻，不少国家和地区陷入停工停产、停商停市危机，直接导致产业链供应受制，商品流通遇阻，外贸经济遭受冲击。
在此背景下，作为外贸进出口大国，出口这辆“马车”有些跑不起来了。
大到国家经济发展问题，小到国内外贸企业生存问题，不容乐观。
商务部数据显示，今年1—5月，受疫情影响，中国进出口总额为11.54万亿元，下降4.9%。
其中，出口总额6.2万亿元，下降4.7%。
劳动密集型产品受境外疫情影响较大，服装、箱包、鞋、玩具、家具等产品出口合计下降20.3%。
而国内一些外贸企业订单不足、产品滞销、产能下降，甚至面临生存考验。
“危和机总是同生并存的，克服了危即是机。
出口受阻并不代表企业们失去了生存的希望，内销渠道若能打开，发展空间依然巨大。
”艾媒咨询创始人CEO、艾媒研究院院长兼首席分析师张毅称。
刚刚过去的“618”全民消费狂欢，见证了强大的消费潜力；近期落幕的广交会上，约2.6万家外贸企业通过“云端”谈生意，利用新形式实现出口转内销和继续扩大出口。
张毅说：“可见，危机之下，政府搭平台，企业谋创新，仍能赢得商机和发展空间，开辟新的消费增长点。
”中国有14亿人口，是一个非常庞大的市场。
出口转内销企业中企业形象塑造研究
出口转内销企业中企业形象塑造研究随着全球化趋势的加快和国际贸易规模的不断扩大，出口转内销已成为许多企业逐渐采取的战略之一。
然而，如何在这一转型过程中有效地塑造企业形象成为了一项重要的研究议题。
本文将就出口转内销企业中的企业形象塑造进行研究，探讨企业在转型过程中应采取的战略与策略。
首先，企业在出口转内销过程中应重视品牌形象的建设。
品牌是企业形象的核心元素之一，是企业与竞争对手区分开来的重要标志。
因此，企业应注重品牌塑造，包括明确的品牌定位、品牌传播和品牌维护。
通过清晰而独特的品牌定位，企业可以在消费者心中留下深刻的印象，并建立起消费者对企业的信任和认同感。
同时，通过多样化的品牌传播手段，如广告、公关活动和社交媒体运营等，企业可以扩大品牌影响力，吸引更多内销市场的消费者。
此外，企业还应注重品牌维护，即通过提供高质量的产品和优质的客户服务来保持消费者对品牌的忠诚度。
其次，企业在出口转内销过程中应注重建立积极的企业形象。
企业形象不仅仅与品牌形象有关，还包括企业的社会责任、企业文化和企业信誉等方面。
在转型过程中，企业应主动参与社会公益事业，关注员工福利和环境保护等社会问题，以树立企业的良好社会形象。
此外，企业还应培养积极向上的企业文化，促进员工的归属感和凝聚力。
同时，企业应坚持诚信经营原则，建立良好的商业信誉，使消费者愿意选择企业的产品和服务。
再次，企业在出口转内销过程中应注重关系管理和品质提升。
关系管理是企业塑造形象的关键环节之一，包括与供应商、分销商和消费者等各方的良好关系。
通过与各方建立稳定和互信的合作关系，企业可以获得更多的资源和支持，进一步提升企业形象。
此外，企业还应不断提高产品和服务的品质，以满足消费者的需求和期望。
只有提供优质的产品和完善的售后服务，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，树立良好的企业形象。
最后，企业在出口转内销过程中应善于利用市场营销手段来塑造企业形象。
市场营销是企业宣传和推广的重要手段，通过市场营销的策略和活动，企业可以有效地传达自身的核心价值和竞争优势。
出口企业的市场营销是怎样的
出口企业的市场营销是怎样的出口企业转内销，实现两条腿走路，已是业界公认的趋势。
下面我们一起去看一下?使得出口企业营销体系构建，实现“出口转内销”轻松跨越。
出口企业营销方式：从重产品到重品牌出口企业最有底气的就是产品，方圆考察了很多出口企业，他们的生产标准、流程、制度是国内企业望尘莫及的。
这是其多年赖以生存的根本，也是国际市场对产品特别是中国产品最看重的一点。
由于高标准、高品质、严要求，出口产品的成本和价格也是居高不下。
投入国内市场后，竞品的挤压、消费者的误解，高品质卖不上高价格是常有的事情。
以方圆的经验，通常出口企业面对这个问题会采取妥协的办法，向国内标准看齐、向竞品看齐，以降低品质的方式来换取市场，这无异于杀鸡取卵。
当国内消费者可以对百元一斤的大米趋之若鹜、对高于国内产品数倍的洋奶粉追捧有加时，你还会怀疑国内消费者没有消费能力、对高品质产品没有需求吗?出口企业降低品质的做法不仅扬短避长，进入了竞品的包围圈，还丧失了抢占行业制高点的机会。
在国内市场，特别是面对终端消费者，品牌是一个重要的沟通媒介，甚至是打动消费者的重要武器。
有了品牌的影响力，消费者才会有机会了解你的产品，才能为你的高品质买单，才能成为你的拥趸。
方圆客户中山水出有着五十年的水产品出口历史，由于产品养殖标准高、品质好，价格比普通鱼要高出很多，传统卖产品的方式使之在终端没有一点竞争力。
方圆最终就是通过品牌的定位、目标人群的精准选择以及销售渠道、传播的跟进，使之顺利着陆国内市场，现在已成为珠三角响当当的家鱼品牌。
因此，在国内的竞争形势下，出口转内销企业要敢于从幕后走到前台，要从重产品转变为重品牌。
品牌不仅仅是一种经营理念，更是一种企业战略。
没有品牌就没有竞争的核心，就没有可持续发展的根基。
出口企业营销方式：组建虎狼之师一般来讲，出口企业的机构设置很简单，生产、设计是主力部门，业务部门也是很单纯的电话销售，基本没有营销团队，更不用说一支熟悉国内市场的营销队伍。
外贸转内销的六大策略规划
为了抵御金融危机对出口市场的影响，很多外贸企业把目光转向了国内市场，在这个转变的过程中可以看到“外贸转内销”企业有个通病：思想上还是以对外贸易的订单形式展开，用外贸的思路做内销，这也是中国大量外贸企业转变过程中最大的障碍。
外贸和内销本质的区别在，外贸仅仅是产品的提供者，而内销除了是产品的提供者之外，更是营销策略和品牌价值的提供者。
用做外贸的心态去做内销，结果可想而知，外贸和内销的巨大差异，注定了企业要经历一些必过的坎坷。
营销体系重组战略是由体系实现保障的，没有与战略匹配的组织体系，就无法落实相关的职能。
外贸和内销组织体系的建设具有很多的差异：外贸组织体系采用的是大区域订单制度，如在对客户系统进行划分时，以欧洲区域、北美区域、大洋洲区域等进行大区域划分，一个庞大的区域，往往仅仅由少数几个人实现服务。
在外贸体系中，组织建立是为了保障生产出符合客户要求的产品而创立的。
但是内销体系的客户需要的不仅是产品本身，更需要的是卖给最终消费者的方法。
中国的经销商本质来说还是处于弱势，不论从资金、组织、资源、策略还是意识等方面，往往处于比较被动的状态，如果没有有效地策略指导，没有有效地市场服务体系，他们将更加茫然，也正因为如此，内销体系的组织架构往往比外贸体系复杂。
在外贸体系中，一个人可以创造上亿元的订单，只要按照合同履行条约，就能顺利推进，而在内销体系中，要服务好一个客户，需要销售部门、市场部门、督导审计部门、财务核算部门等多职能部门的支持和系统协调，同时通过多部门的系统整合，创造出在市场上的影响力，创造出最终客户的购买和认同，才能实现销量的增长，而这个增长，则是几何级的增长，能在短期内实现市场的巨大覆盖和利润增加，这是外贸永远都不能比拟的。
因此，能否建立起具有内销特征的组织架构，是一个企业是否已经决定转变观念进行内销和能否内销成功的基本保障。
在对组织架构调整的过程中，我们为企业制订了“三步走”策略。
1.构建营销中心。
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出口转内销：高品质配上高策划才有高价值
金融危机之后，西方发达国家市场出现萎靡不振的情况，加上许多国家采取贸易保护主义政策，我国总是面临出口还是内销的摇摆。
一些在外销市场叱咤风云的企业，在国内市场运营时却连连碰壁，举步维艰，内销之路走得并不顺利。
在方圆看来，出口企业转身开拓内销市场，问题虽多，比如没有内销经验，没有销售网络，没有自己品牌，没有内销队伍，没有适合内销的产品等，但最根本的是要调整心态，从零开始做起。
一些国际名牌加工企业，凭借其产品的高质量性，和以往外销的便利性，理所当然的认为国内消费者会很快接受他们的产品，但结果却适得其反。
在我国持续扩大内需，人们的品牌消费意识不断成熟的大背景下，出口企业转战国内市场，需要的不仅是高质量的产品，还需要一套成熟有效的品牌营销模式，为其掠阵助威。
高品质是保障，快速适应市场需求
三聚氰胺、瘦肉精等一系列食品安全事件发生后，消费者更加相信国外的食品安全标准。
国外产品一路走高等现象都说明，相对来说，国外的标准广泛为消费者所信赖，而从出口企业现状看，因为要满足或欧盟、或日本等国际市场的标准，在国内，当仁不让的是国际标准的代表。
出口产品最大的优势就是安全高品质，所以能满足环境需要；企业因为是创汇单位，往往与当地政府关系密切，所以能得到政府支持；因此，出口企业产品在国内很有钱途。
然而仅仅符合了高标准还不行，国内市场与国外市场差异巨大，了解需求是制定企业发展策略的第一步。
如何找到其产品的目标消费者，这也是出口转内销企业面临的最大困难。
为什么很多将国外已经形成一定规模的产业或产品引入国内却最终失败？原因就在于，在寻找目标消费者的工程中，没有把握好国内市场营销的切入点，不懂得市场营销的差异化运作，导致了一系列的问题。
国内市场与国外市场大有不同，比如在消费能力、消费意识、消费习惯、产品喜好、经销渠道等诸多方面，国内市场与国外市场之间都存在着较大的差异性。
事实上，操作国内市场要比国外市场复杂得多。
一般来说，国外市场，企业只要按照定单生产就可以了，而内销是要自身去开拓市场，从了解市场需求，针对性的设计产品，到建立渠道与销售队伍，做品牌传播、管理终端、售后服务，这就好比乐手之于乐团，前者只要演奏出一支精美的曲子就可以，而后者就要考虑到乐团的生存与发展，不是一支曲子那么简单的问题，其本质是组织能力的全面升级。
具体来说，在市场方面，企业首先要进行市场调研，深入研究，只有这样才可能在激烈竞争的国内市场找到企业产品的生存空间。
从消费需求来说，企业转向内销，需直接面对终端消费者，这就需要充分研究消费者的需求并重新整合产品组合，规划产品线。
因而，如何判断、分析国内市场便成为企业转型阶段关键的一步。
也只有了解市场需求才能进一步判断企业产品是否具有竞争潜力和发展空间。
从产品来说，只有生产出具有国内特色的产品，才能更好地打开内销市场，在某种程度上对内销企业而言真的是“产品为王”，没有适销对路的产品，再好的策略也打不开市场。
营销体系很重要，做好渠道规划
一个健全的营销网络体系是出口企业转内销的重要保障，没有营销模式，所有产品销售都将成为无源之水，无本之木。
一套健全的营销体系能让企业的品牌塑造，渠道建设，促销跟进等等措施得以顺利执行。
出口企业如果不能在初期打造完整的营销体系，最起码应该成立以营销职能为核心，其他职能辅助营销职能的企业组织构架，突出营销部门在企业运行中的主力作用，并让所有的岗位更进一步地靠近市场，接近消费者，以迅速提升营销效率。
同时，企业应在市场不断发展和成熟中，逐步完备体系构架。
渠道网络完善和精细化程度对产品的流通和销售起着相当重要的作用。
没有经销商，产品就无法与消费者接触，自然也就无法销售。
因此，在做渠道规划时，应根据企业自身的实力、发展规划、以及市场需求的地区差异、分布特点，恰当地进行市场营销网络的布局工作，建立完善的渠道管理政策。
在不损害自身利益的前提下，满足经销商的利益，从渠道开发政策、渠道激励政策、渠道控制政策、渠道优化政策等多方面让经销商觉得我们的产品有利可图。
同时，配备适量的人力、物力和财力，提高渠道管理的执行力，对渠道运行的规范性和效率进行控制，使企业的产品能够经济高效和畅通地送达客户手中，并以此巩固和发展企业的战略基础。
品牌营销是实现差异化竞争的关键
对于许多消费者来说，虽然相信国外的标准，并愿意为之付出较高的成本，可对于在国内一点知名度没有的产品，仅仅因为说自己是出口产品就让市场相信是国际标准，并为之付出更多的货币，恐怕难以让人接受。
所以，出口产品的品牌营销策略就显得十分重要，高品质差异化竞争对于一家出口转内销的企业来说无疑是最重要的。
对于出口转内销企业来说，可以找准有利的商品和品种结构向特定的市场、区域突围，走差异化道路。
差异化越明显竞争优势就越强，从本质上说也就是一个好的商业模式。
北京方圆品牌机构的客户中有不少是出口转内销企业，在跟这些企业合作的过程中，我们发现，在国内市场，品牌与营销两大因素对消费的影响力合计超过60%，而在这两方面，出口转内销企业又是最欠缺的，这也是出口转内销企业必须面对的事实。
从品牌战略上来说，对于内销市场认识、规划都要理性，要从自身，从消费者多个角度寻求自身的未来之路，形成自身优势与消费趋势的对接。
从根据地市场到解放大区到全中国，有清晰可行的路线，有适合自己的核心，才能遇到困难不气馁，有了成绩不骄傲，逐步完成自身的拓展之路。
从品牌化来说，许多出口企业以为品牌就是标志，是ＶＩ，但其实品牌化的关键，要最大化地外显自身的核心价值。
而这就要求出口企业必须从需求出发，实现从品牌产品定位，到产品规划，到外包装，到渠道模式、传播模式的系统一体化的控制，实现对消费心智的占领，实现对自身的差异化塑造。
李明利本人认为，虽然不一定所有的企业都适合采取差异化策略，但在中国市场上，许多行业都面临同质化的问题，营造一个与众不同的营销战略，形成差异化优势，是值得考虑的发展模式。
只有从需求出发塑造出了差异化的品牌，出口企业的产品的高品质才能因为优势凸显，实现溢价生存，最终得到消费者的信任，并赢得更高的美誉度和忠诚度。
李明利，北京方圆品牌营销机构董事长，中国农业龙头联盟主席，中国农业产业品牌营销第一人，中国著名实战派品牌营销专家，县域经济提升专家，中国农业品牌营销高峰论坛发起人，清华食品总裁研修班客座教授，专注实效品牌营销11年。
李明利先生在农业龙头、县域经济、白酒品牌、旅游营销等诸多领域有着精深的见解，尤其擅长针对客户现状，提供最具针对性的品牌营销实战方案，帮助客户稳健、快速实现品牌和利润提升。
李明利先生开创的“产业链营销”、“品牌作局战略模型”、“聚点模型”、“本位营销”、
“品牌扩张论”等，已成为当前中国企业界和营销界最为瞩目的热点，先后为中粮集团、中山水出、克明面业、金路易、北京市政府、安徽商务厅、莱芜农业局、本溪县政府等百多家客户提供过品牌营销服务。
每年发表专业文章数十篇，著有农业龙头发展白皮书——《农业龙头》。
倡导奉行“说实话、办实事、出实招、见实效”的合作价值观。
客户评价：见李明利越早，弯路走得越少！。