生产物料管理实务ppt52页)
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生产计划与物料控制PMC实务培训资料
上海亿诺科技有限公司
3
◇ 培训主题与内容篇
◆ 课程目标
· 建立制定完善的生产与物控运作体系 ---提升准时交货和降低库存成本 · 预测及制定合理的短、中、长期销售计划 ---达成公司策略管理目标 · 对自身的生产能力负荷预先进行详细分析，并建立完善产品数据机制
---协助公司建立产品工程数据
· 生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 ---提高备料准确率，保持生产顺畅 · 配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料
---完善降低物料损耗机制和停工
· 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 ---缩短生产周期，提高企业竞争力
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4
◇ 培训主题与内容篇
◆ 课程主题与概要
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
·PMC角色/库存产生定位 生产计划体系组成 怎样建立和完善计划体系 ·物料控制三个灰色地带 ·四种生产模型和产品策略 ·先进企业供应链组织机构 ·生产计划和物料控制职能---三大功能和一大要求
· 物料控制三个灰色地带之一
列表3
---追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）
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21
◇ 培训主题与内容篇
· 物料控制三个灰色地带之一
列表4
---追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）
上海亿诺科技有限公司
22
◇ 培训主题与内容篇
· 物料控制三个灰色地带之一
列表5
---追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）
上海亿诺科技有限公司
13
◇ 培训主题与内容篇
· 计划实例-5
车间日计划实例
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14
◇ 培训主题与内容篇
生产计划与物料控制培训课件(PPT 75张)
30
31
34
排定生产计划的工具 －周排程
受订 单号 品 名 规 格 未交 数量 库 存
日期
星期 预定 出货 预定 产量 预定 出货 预定 产量 预定 出货 预定 产量
／ 一
／ 二
／ 三
／ 四
／ 五
／ 六
／ 日
合 计
35
排定生产计划的工具 －日排程(生产看板)
产品别 Ａ 时段 计划 实际 计划 Ｂ 500 1000 1500
9
订货生产型
10
混合生产型
适用于前段半成品共用性高之产品 可采用存货生产，后段个别规格再 使用订单生产。
11
生产管理的二大主轴
生产____
生产____
12
生产管理作业流程
生产排程 生 产 计 划 工作指派 生 产 生 产 管 理
制造途程之安排
制造日程之安排
制
造
管 制
进度跟催
13
生管人员应有的职责
28
产销协调
若受订量高于生产负荷量时，生管人员应先了解主生产排程是否合理，并依 下列方法求取产销平衡： 若能扩增托外加工产能，则应予提高外包厂商产能目标，以达成产销平衡。 若能提高人员生产效率，则重新评估生产力以提高产能。 若上述方法尚无法达成产销平衡时，必要时应依下列各项信息降低业务受订 目标。 分析各产品未来市场的成长情形，降低市场潜力较低产品之订单和产量 降低单位工时产值较低产品之产量。 降低订制产品之产量，而多生产规格产品。 优先生产长期性客户所需之产品。
18
标准工时计算公式
____ 工时
____ 工时
实测工时
____
)
仓储物料管理之仓库与物料管理实务培训
氧化（五金塑胶类产品的变色等——防护：储存在干燥、通风、散热和低温的地方）；
霉烂与虫蛀（食品类、木制品、纸制品、皮革类、纺织类等——控制仓库温湿度和虫害防护）。
锈蚀（金属及合金产品等——防护：储存在干燥、通风的地方）；
物料变质与防护
干燥防霉腐；
低温冷藏防霉腐；
气调防霉腐——密封、降氧、充气等；
其他方法如紫外线等。
1、指示性标志
危险性标志是用来表明包装物内的商品属于哪一类危险品及危险程度的标志，通常用图像和文字来表示。
01
危险性标志有爆炸品、有毒品、剧毒品、
02
腐蚀性物品、氧化剂、自燃物品等18种。
03
具体参见GB190-85。
04
2、危险性标志
（符号：黑色，底色：橙红色） （符号：黑色或白色，底色：正红色 ）
ABC分类法的概念
特别重要的库存（A类）； 一般重要的库存（B类）； 不重要的库存（C类）。 然后针对不同等级分别进行管理和控制。
A类：品种少、占用资金多、采购较难；
B类：品种较多、占用资金一般；
C类：品种多、占用资金少、采购容易。
ABC三种类型的特点
1
A类：品目累计5%-15%，平均资金占用额累计
Part 03
仓库与物料运作管理
——总原则——
及时、准确、安全、节约
物料的收、管、发、运
把握的原则——
仓储物料运作流程
收 货
验 收
不合格
退 货
财 务
入 库
储 存
出 库
核对订购单
核对送货单
核对实物
检验质量
仓库与物料运作管理之一 仓库5S与目视管理
有无分析产生的原因？
精选生产计划与物料控制PMC实务
• 在2004/2005/2006年间定期辅导着顺德美集团，富士康 集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）。 雷老师的课程“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中，”风格 生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出。不仅案例丰富,而 且提供多种实用的解决问题的技巧.至今已有四万九千以上 人次接受过专业课程训练，其务实的作风深受广大学员好 评。
解析； （12）准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化； （13）生产柔性化核心管理要求和运用方法； （14）透过PE/IE手法达致柔性化； （15）生产流水线/工装夹具设计改造----柔性化
————上海某电声公司现场图片
第三章： 生产计划进度控制
• 第一节：缩短产品周期流程 （1）西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享 （2）某公司缩短产品周期电脑系统（用户）流程主界面实
（3）传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析； （4）深圳华为精美生产计划管理手册实例分析；
第二章: 生产计划控制 ----均衡化/柔性化生产计划和生产
• 第一节：生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公 司现场诊断
（1）东莞诺基亚拉動生产計划控制流程實例分析；
（2）青岛海尔生产计划总体方案控制流程實例分析；
例分析； • 第二节：月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化 （1）中国某著名公司月度主排生产计划制定十三依据； （2）中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据； • 第三节：插单产能规划应变六方法
第四节：分析产能负荷七要素方面 ---人力负荷/机器负荷
（1）广州某配件公司2007/04月产销协调会实录文 件分析；
（11）上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物 图片实例分析；
（12）华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物 图片实例分析；
解析； （12）准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化； （13）生产柔性化核心管理要求和运用方法； （14）透过PE/IE手法达致柔性化； （15）生产流水线/工装夹具设计改造----柔性化
————上海某电声公司现场图片
第三章： 生产计划进度控制
• 第一节：缩短产品周期流程 （1）西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享 （2）某公司缩短产品周期电脑系统（用户）流程主界面实
（3）传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析； （4）深圳华为精美生产计划管理手册实例分析；
第二章: 生产计划控制 ----均衡化/柔性化生产计划和生产
• 第一节：生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公 司现场诊断
（1）东莞诺基亚拉動生产計划控制流程實例分析；
（2）青岛海尔生产计划总体方案控制流程實例分析；
例分析； • 第二节：月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化 （1）中国某著名公司月度主排生产计划制定十三依据； （2）中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据； • 第三节：插单产能规划应变六方法
第四节：分析产能负荷七要素方面 ---人力负荷/机器负荷
（1）广州某配件公司2007/04月产销协调会实录文 件分析；
（11）上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物 图片实例分析；
（12）华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物 图片实例分析；
物料管理课件
4
物料需求标准
需求标准包括质量需求、供应能力需求、EHS 需求、物流需求、成本需求等 需求标准由多个部门共同制定
需求标准需要考虑生产工艺的特殊性，比如原料的来源及杂质等要求 质量标准必须是书面的
质量标准不能低于注册标准并得到QA的批准 需求标准需要定义审核
物料管理
5
供应商管理
采用生命周期的法则
来源于质量系统GMP 实施指南
按照相关的国家标准制定物料的有效期 和复验期 如果没有明确规定的，按照研发的数据或经验制定复验期
物料管理
12
谢谢!
物料管理
13
物料代号 物料需求标准
供应商管理 物料的管理 物料的存放
物料管理
3
物料代号
-
物料必须有唯一的代号
-
根据工艺的要求，即使是相同的物料因为来源不同，有可能代号也是不
同的
-
原料， 半成品，成品的代号是不同的
-
物料的代号编制需要考虑到可扩展性
-
物料的代号可以是不连续的
-废除的代号不得用于新的物料
-维护物物料料管代理号系统
GMP 条款
第六章 物料与产品
第一节 原则
第二节 原辅料
第三节 中间产品和待包装产品
第四节 包装材料
第五节 成品
第六节 特殊管理的物料和产品
物料管理
1
物料管理范围
范围 关注生产相关的物料管理
关注关键物料 -原辅料及内包材 -生产过程中使用的溶剂等 ， 可以归入原辅料
-印刷包装材料
物料管理
2
物料管理的重要因素
物料管理
6
物料管理的流程
物料流转过程 物料的接收 - 待验- 取样- 存储- 发放 – 发运
物料管控实务核心技能培训
物料管控实务核心技能培训物料管控是指对企业内部的物料进行有效的管理和控制，以实现高效的生产运营和优化供应链管理。
物料管控实务核心技能培训旨在培养员工掌握物料管理的基本理论和操作技能，提高其物料管理水平和责任意识。
一、物料管理的基本理论1. 物料管理的定义和意义：介绍物料管理的概念和作用，阐述物料管理对企业效益的影响。
2. 物料分类和编码：讲解不同类型物料的分类方法和编码规则，以便于有效统筹管理和使用。
3. 物料需求计划：介绍物料需求计划的编制方法和常用的计划工具，帮助员工预测和控制物料需求。
4. 物料采购与供应商管理：讲解物料采购的基本流程和关键点，以及供应商管理的重要性和方法。
二、物料管理的操作技巧1. 物料入库管理：介绍物料入库流程和规范，包括物料验收、入库分类和库存管理等方面的操作技巧。
2. 物料出库管理：讲解物料出库的程序和控制方法，强调出库准确性和核实机制。
3. 物料库存管理：阐述物料库存的计算方法和监控手段，指导员工进行库存周期和安全库存的管理。
4. 物料调拨与盘点：介绍物料调拨的原则和步骤，以及盘点的目的和操作要点。
三、物料管控的技能提升1. 库存成本控制：讲解物料库存成本的构成和计算方法，指导员工掌握降低库存成本的技巧。
2. 物料风险管理：介绍物料管理中常见的风险和应对策略，培养员工的风险意识和应急处理能力。
3. 物料管理系统应用：介绍常用的物料管理系统和软件工具，培养员工熟练操作和利用系统进行物料管理的能力。
4. 持续改进与创新：强调物料管控的持续改进和创新，培养员工的问题意识和改进能力，促进物料管理水平的不断提升。
通过物料管控实务核心技能培训，能够使员工深入了解和掌握物料管理的基本理论和操作技巧，提高物料管理的专业水平和管理能力，为企业的生产运营提供有力支撑，优化供应链管理，提升企业竞争力。
四、物料管控的协同管理1. 供应链协同管理：介绍供应链管理的概念和原则，强调物料管控在供应链中的重要性，培养员工合作意识和跨部门沟通能力。
仓储目视化_5S管理(PPT52页)
库房物料之明示、3D及基本理念交流
5S管理篇-------5S的基本概念
●整理（SEIRI） 要用与不要用的物品，明显的加以区分；不要用及不急用的物品， 撤离作业场所。
●整顿（SEITON） 把要用的物品存放于固定的场所，各就各位区分管理，以便于使 用时不需寻找，即可迅速取用。
●清扫（SEISO） 把工作场所灰尘、油污加以清理，保持无垃圾、无污染之工作环境。
库房3D管制及标示管理篇
-------储位区的规划(图例)
●各区域的标示牌：
进料区交货码头标示
素材区域标示牌
库房物料之明示、3D及基本理念交流
库房3D管制及标示管理篇
-------储位区的规划
●储位区划分的基本注意要项： 1、易燃性（如：油类……等）应保存于通风干燥良好，远离火源之
储存场所，要标明（严禁烟火）。 2、易锈性（如：钢板、管等素材及金属零部件应储存于通风干燥良
5S管理篇-------素养过程(图例)
（ 5S各项目环环相扣，循序渐进）
制定出相关的SOP
制定出相关的标准图片
库房物料之明示、3D及基本理念交流
5S管理篇-------素养过程(图例)
休息区5S改善效果
休息区文件归类放置
库房物料之明示、3D及基本理念交流
5S管理篇-------全厂区域图
一期厂房布置
保护
预防
防抹 涂修 锈油 漆理
保扫 养怪 制措 度施
扫扫 漏异 措措 施施
库房物料之明示、3D及基本理念交流
5S管理篇-------清洁过程
（ 5S各项目环环相扣，循序渐进） ●清洁的意义 a.维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净，
物料管理实务分析报告(ppt 136页)
因为变化大无法掌握….极易变成呆料
无库存的原则
B类料项 --
法 ( 亦可)
中价 / 储存得起
需求稳定 / 通用性高 / 正常管制
有 Lead Time 限制
C类料项 -- 法
不设料帐的目视管理法
低成本管理 / 宽松管制
七. A / R 法的架构
订单承接
客户确认 产品 BOM
生产批决定
三.存量模式 / 存量计划管制的目标
减少存货积压, 提高存货运用效率
以最少库存 , 达到最高生产量 / 销售量
减少停工待料,提升整体生产力
适时/适地/适质/适量/适价地供应投产 所需
不致延误交期 , 充份服务客户
减少呆存损废风险 间接降低各项间接成本
四.存量计划管制的主要模式
A / R 法 (As Required) 复仓法 安全存量管理法 (定期订购 / 定量订购法) MRP 用料需求规划
(Materials Requirement Planning)
丰田 JIT 看板方式
五.选用存量模式的基本原则
1.ABC 分析 (PARETO 分析)
修正进度排程 稽催／品管
五、整体物料管理的功能的配合 3.物料供用与生产现场的配合 4.料品购入与委托加工作业的细节内 容
订制/ 订购/ 验收入库
5.领发料作业及成本管制
备料/ 发料 超损耗管制
六.物料管理常见的缺失
八.一般物料管理作业程序
制购需求 计划分析
请购/请制
订购/订制 点收/检验
仓储作业 备料/发料 料帐作业
退回厂商
盘点
九.物料管理机能总体要项
1.半成品 / 用料库存模式之决定 选定适宜产销型态之库存管理模式 2.管制 (规划) 用料库存 使存料配合生产计划所需，不会停工待料，又
物料管理理论与实务
物料管理理论与实务
日期：2012-7-18.
作业流程
客户订单/合约→销售/出货计划→生 产计划 (月/周/日) →物料计划(自制/ 采购)→(采购订单→交货计划→厂商送 货→物控→入ERP )→收料→品检→归 位→入库→定位储存→领／发→制造 → 成品入库→定位储存→ 出货．
内部培训教材
物料分类:
二、2.4 呆废料处理
2.4 呆废料处理：
2.4.1 凡仓库周转率极低的物料，即存量较多，而使用少 或偶尔动用，也许根本用不到之物料，均称呆料或 滞料，废料为腐蚀面已不能再使用之材料或无利用 价值，但仍可变卖之损坏物品，仓储员应呈报经相 关部门人员核签，方可清出仓库报废处理。 报废五金件直接变卖处理，塑胶件进行次料回收。 次料回收碎料作业人员要定期进行身体检查，并要 做好防尘、防燥音、防机械伤害防护工作，进入工 作场所必须戴耳塞、口罩、护目境并严守操作流 程；
二、2.2物料零件安全性之确保 （2）
2.2.6 若在储存或搬运过程中，有倒塌或破损之现象，应 将其隔离标示，经品管检查合格，方可按良品储存 入库，否则按不合格品处理。 2.2.7 入库后之物料发现不良，隔离标示，请品管确认可 否特采使用，并知会采购相关人员，东富则传真知 会。 2.2.8 特殊物料：易燃、易爆、易挥发之物品由专人管 理，储存指定区域——油库，且温度不能超过其规 定要求。 A. 粉沫、畏潮、畏尘储存于D栋四楼仓库。 a.严禁淋雨受潮，造成品质变异。 b.轻取轻放，以免包装破裂，散落入地而浪费。 c.包装务必密封，以防灰尘而影响其品质。
库存控制
库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降， 影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或 其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使 订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产） 成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套 性。 正确理解“库存控制” 在谈到所谓“库存控制”的时候，很多人将其理 解为“仓储管理”，这实际上是个很大的曲解。
日期：2012-7-18.
作业流程
客户订单/合约→销售/出货计划→生 产计划 (月/周/日) →物料计划(自制/ 采购)→(采购订单→交货计划→厂商送 货→物控→入ERP )→收料→品检→归 位→入库→定位储存→领／发→制造 → 成品入库→定位储存→ 出货．
内部培训教材
物料分类:
二、2.4 呆废料处理
2.4 呆废料处理：
2.4.1 凡仓库周转率极低的物料，即存量较多，而使用少 或偶尔动用，也许根本用不到之物料，均称呆料或 滞料，废料为腐蚀面已不能再使用之材料或无利用 价值，但仍可变卖之损坏物品，仓储员应呈报经相 关部门人员核签，方可清出仓库报废处理。 报废五金件直接变卖处理，塑胶件进行次料回收。 次料回收碎料作业人员要定期进行身体检查，并要 做好防尘、防燥音、防机械伤害防护工作，进入工 作场所必须戴耳塞、口罩、护目境并严守操作流 程；
二、2.2物料零件安全性之确保 （2）
2.2.6 若在储存或搬运过程中，有倒塌或破损之现象，应 将其隔离标示，经品管检查合格，方可按良品储存 入库，否则按不合格品处理。 2.2.7 入库后之物料发现不良，隔离标示，请品管确认可 否特采使用，并知会采购相关人员，东富则传真知 会。 2.2.8 特殊物料：易燃、易爆、易挥发之物品由专人管 理，储存指定区域——油库，且温度不能超过其规 定要求。 A. 粉沫、畏潮、畏尘储存于D栋四楼仓库。 a.严禁淋雨受潮，造成品质变异。 b.轻取轻放，以免包装破裂，散落入地而浪费。 c.包装务必密封，以防灰尘而影响其品质。
库存控制
库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降， 影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或 其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使 订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产） 成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套 性。 正确理解“库存控制” 在谈到所谓“库存控制”的时候，很多人将其理 解为“仓储管理”，这实际上是个很大的曲解。
第五章物料搬运系统设计课件
第12页
四、物料搬运的活性理论
1. 搬运活性 物料存放的状态：散放地上、装箱放在地上、放在 托盘上等。 存放状态不同，物料的搬运难易程度也不同。
第13页
搬运活性：不同物料存放状态而引起的物料搬运作 业的方便（难易）程度。
装卸次数少、花费时间少的货物存放方法称为搬运
活性高。
第14页
2. 搬运活性指数
第28页
（1）托盘的发展历史 ➢20世纪30年代，随着叉车在市场上出现，托盘作 为叉车的一种附属装卸搬运工具，与叉车配套使用， 从而使托盘首先在工业部门得到推广。 ➢二次世界大战间，为解决大量军用物资的快装快 卸问题，托盘得到发展。 ➢战后，随着经济复苏和发展，伴随着叉车产量的 增长，托盘得到普及。
第2页
第一节 物料搬运系统的基本概念 第二节 物料搬运设备的选择 第三节 系统化搬运分析的体系结构 第四节 系统化搬运分析的过程 第五节 系统化布置设计与系统化搬 运分析的相互关系（SLP+SHA）
第3页
第一节 物料搬运系统的基本概念
一、物料搬运的定义
物料搬运是指在同一场所范围内进行的、以改变物 料存放状态和空间位置为目的的活动，即对物料进 行的搬上、卸下、移动的活动。
第20页
七、搬运系统合理化原则
1. 不要作多余的作业：搬运本身就有可能成为沾污、
破损等影响物品价值的原因，如无必要，尽量不要
搬运。
第21页
2. 提高搬运活性：放在仓库的物品都是待运物品， 因此应使之处于易于移动的状态，将物品包装成单 件放在托盘上，或是装在车上，放在输送机上。
3. 利用重力：利用重力由高处向低处移动，有利于 节省能源。
第39页
箱式托盘的箱壁可为板式或网式；可以有盖或无 盖。
四、物料搬运的活性理论
1. 搬运活性 物料存放的状态：散放地上、装箱放在地上、放在 托盘上等。 存放状态不同，物料的搬运难易程度也不同。
第13页
搬运活性：不同物料存放状态而引起的物料搬运作 业的方便（难易）程度。
装卸次数少、花费时间少的货物存放方法称为搬运
活性高。
第14页
2. 搬运活性指数
第28页
（1）托盘的发展历史 ➢20世纪30年代，随着叉车在市场上出现，托盘作 为叉车的一种附属装卸搬运工具，与叉车配套使用， 从而使托盘首先在工业部门得到推广。 ➢二次世界大战间，为解决大量军用物资的快装快 卸问题，托盘得到发展。 ➢战后，随着经济复苏和发展，伴随着叉车产量的 增长，托盘得到普及。
第2页
第一节 物料搬运系统的基本概念 第二节 物料搬运设备的选择 第三节 系统化搬运分析的体系结构 第四节 系统化搬运分析的过程 第五节 系统化布置设计与系统化搬 运分析的相互关系（SLP+SHA）
第3页
第一节 物料搬运系统的基本概念
一、物料搬运的定义
物料搬运是指在同一场所范围内进行的、以改变物 料存放状态和空间位置为目的的活动，即对物料进 行的搬上、卸下、移动的活动。
第20页
七、搬运系统合理化原则
1. 不要作多余的作业：搬运本身就有可能成为沾污、
破损等影响物品价值的原因，如无必要，尽量不要
搬运。
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2. 提高搬运活性：放在仓库的物品都是待运物品， 因此应使之处于易于移动的状态，将物品包装成单 件放在托盘上，或是装在车上，放在输送机上。
3. 利用重力：利用重力由高处向低处移动，有利于 节省能源。
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箱式托盘的箱壁可为板式或网式；可以有盖或无 盖。
PMCtext
生产与物料管理实务苏剑凌2002年11月11日壹、生产管理一、生产管理的发展1、形成时期：（1）1776年，亚当斯密提出劳动分工的三个基本的经济优点。
①重复完成单项作业会使技能或熟练程度得到发展②节约由于工作变换而造成的损失时间；③当人们在一定范围内努力使作业专门化时，会发明出良好的机器和工具来。
撰写《国富论》是生产经济学的一个里程碑（2）1832年，巴贝奇提出，实行劳动分工就可以按每种技巧恰到好处地针对所需要的数量来雇用劳动力，可以对不同工序工资等级订出界限作为支付报酬依据。
如表1-1，如果按每个人完成全部工序的操作重新组织，就要按镀锡工序来付钱，即按全部工序要求的最难或最好的工序技巧支付工资。
表1-1，制针的制造成本和工序的分析（3）1900年，泰罗提出生产管理部门4条新职责：①研究一个人工作的各人组成部分，以替代传统的凭经验的做法；②用对工人科学的选拔、培训和提高，代替允许工人选择自己的工作和尽他自己的能力来锻炼自己的传统做法；③在工人和管理部门之间发展诚心合作的精神，以保证工作在科学的设计程序下进行；④在工人和管理部门之间按几乎是均等的份额进行工作分工，各自承担最合适的工作，以代替过去工人负担绝大部分工作和责任的状况。
2、近代发展：（1）1931年，休哈特对统计质量控制发展和应用（SPC）提出了过程控制的概念，系统地研究了σ变异的应用，由此发明了控制图，利用公差、σ和一些参数，计算Ca、Cp、Cpk、Ppk等，以便对过程进行控制。
（2）1934年，英国蒂皮特提出工作抽样理论，确定各种产品、延迟、工作时间等方面标准的取样。
3、现代发展日本和美国等发达国家提出生产率和总的生产能力的提高；设计出预见性的设备和控制系统，借助科技的支持飞速发展。
其发展曲线见图1-2图1-2二、生产的模式和组织（1）生产与物料管理流程图(2)制造业生产三种模式①计划性生产模式---- 少样多量，专用制程设备---- 规格式样交期大部分由生产者决定---- 先产后销，预测比较准确---- 专案工程，高科技产品居多②订单式生产模式---- 多种少量，泛用设备----客户决定规格、式样、交期居多---- 先销后产，预测不易---- 消费产品，工业用产品居多③混合式---- 针对同规格但多家不同客户产品（半产品或成品）---计划性 ---- 针对可提供订购（月、季、半年或年）计划之大客户或每月均会订购客户之品号---计划性---- 其它订单式（3三、常规生产管理壹、制造订单的分析1、人力了解生产部的人员流动情况，流动率太高地直接造成品质低下，效率下降难以达成交期。
PMC生产计划与物料控制
生产计划和物料控制
个案演算
------物料成本演算启示
凝
聚
材料成本
真
知
人工成本
，
制造费用
协
同
营销费用
共 进
毛利
变动前 58 10 12 10 10
变动后 55 10 12 10 13
100 100
个案演算
------物料成本演算启示
凝
结论：
聚
欲获得相同毛利可执行手段有：
真
知
材料成本：
-5％
， 协
品质状况、不合格管制、
成品管理及运输
包装移接
物料管理与生产体系的九方面关系连接图
人
材料
产能计划
内个制区分
日程计划
插卡箱
凝
进度管理
聚
生产实际统计
真
作业标准
知
作业指导 标准改订
，
需求量计算 采购
交货期管理 入库验收 仓储管理
品质标准设定 检验标准设定 检验与测试
不良低减 外包指导
产能计划 内个制区分 日程计划
号数。一如表所示。
知
，
货号
每年用度
单位成本
每年币值用度
协
F-
同
11
共
F20
进
F-
31
L-
40,000 195,00
0 4,000 100,00
0 2,000
次第
0.07
$2,800
5
0.11
21,450
1
0.10
400
9
0.05
5,000
3
0.14
280
个案演算
------物料成本演算启示
凝
聚
材料成本
真
知
人工成本
，
制造费用
协
同
营销费用
共 进
毛利
变动前 58 10 12 10 10
变动后 55 10 12 10 13
100 100
个案演算
------物料成本演算启示
凝
结论：
聚
欲获得相同毛利可执行手段有：
真
知
材料成本：
-5％
， 协
品质状况、不合格管制、
成品管理及运输
包装移接
物料管理与生产体系的九方面关系连接图
人
材料
产能计划
内个制区分
日程计划
插卡箱
凝
进度管理
聚
生产实际统计
真
作业标准
知
作业指导 标准改订
，
需求量计算 采购
交货期管理 入库验收 仓储管理
品质标准设定 检验标准设定 检验与测试
不良低减 外包指导
产能计划 内个制区分 日程计划
号数。一如表所示。
知
，
货号
每年用度
单位成本
每年币值用度
协
F-
同
11
共
F20
进
F-
31
L-
40,000 195,00
0 4,000 100,00
0 2,000
次第
0.07
$2,800
5
0.11
21,450
1
0.10
400
9
0.05
5,000
3
0.14
280
准时化生产培训课件ppt52页
计算 Takt Times获得操作者的制造周期(他们完成他们工作的时间)在整个循环中定义浪费
目标 Takt Time = 30 秒
40353025201510 5 0
A B C D E F
准时化生产的定义
生产: 需要的产品 在需要的质量 在需要的时间
谁需要? - - - - -客户!
介绍
意识革命 改变那种老的、传统的制造观念，使用JIT的方法来思考.5S’s JIT提升的基础的开始.流动制造 改变批量生产为单件生产.高水平的生产 一次一个人生产，并且他们都生产相同的数量的产品.标准化的作业 标准化的作业来保持一个好的产品流动。
原材料
成品
质量问题
设备停机时间
缺勤
库存之海
JIT摘要
JIT 特征
在所有的区域都是多技能的操作工换型时间<10 分钟工作单元以关注产品来进行组织仅保留最小的库存来支持一个持续的流动U-形 工作单元拉式系统时间表依据客户需求的TAKT TIME标准化的工作和过程5S
JIT摘要(续.)
出口
入口
设备
U-形 布局图
1
2
3
4
7
5
6
8
910Leabharlann 聪明地工作Vs.一人多岗操作的好处
增值工作
增值工作
增值工作
浪费&可变性
浪费&可变性
增值工作
浪费&可变性
增值工作
增值工作
浪费&可变性
增值工作
增值工作
工作内容
换型
换型时间是指上一种产品的结束和下一种产品的开始之间的延迟时间.换型时间=外部时间+内部时间外部换型是指当设备正在运行就可实行的操作.内部换型是指当设备停止时才可实行的操作.关键是要完成内部时间到外部时间的转换.我们称一个可以实现快带换模的单元具有“柔韧性”.
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修订时机：在该产品设计变更或用料量有变更时，应即时 修订变更，保持最正的材料表。
生产物料管理实务ppt52页)
（二）存量管制
常备材料就是所谓的应用“存量管制”的方法来进行物 料控制，而非常备料即是“订单订购”。 存量管制的效果： （1） 保证生产的不致断料。 （2） 减少下订单后之材料购备时间，能达快速生产之效。 （3） 减少生产系统上复杂的管理。 （4） 利于紧急订单之追加。 （5） 利于与供料厂商之协力关系，并易于控制材料品质。 （6） 连续性或大量之订购，采购成本可降低。 （7） 物料管理单纯化，控制容易。
生产物料管理实务ppt52页)
（三）物料之定义及区分
物料：
广义的可以解释为维持整个生产活动所需之用料； 在狭义上说，指的是产品上所需之原料、零件、包装材 料等。
生产物企业里，通常可用几个方面予以区分物料： 1、功能之区分 （1）主要材料：主要材料是产品构成的主要部分。 （2）辅助材料：辅助材料通常为附属于产品，或产品加工
生产物料管理实务ppt52页)
（四）物料管理的组织
物料管理部门应具下列的职掌： 1．生产所需物料进行需求规划； 2．需求的物料进行采购，并加以交期、品质、数量的控
制； 3．能做好存量管制，保证不断料； 4．管理库存料； 5．出入库物料之处理及控制； 6．不良物料之处理； 7．呆料之处理。
生产物料管理实务ppt52页)
７Ｍ１Ｉ： Money ————— （资金） MARKET —————（市场） Manpower ————（人力） Machine ————（机器） Material ————（材料） Management ———（管理） Method —————（技术） Information —— （资讯）
生产物料管理实务ppt52页)
（一）物料管理的重要性
物料管理的精髓
不断料——不使制造现场领不到要用的材料或零件。 不呆料——要用、可用的料进来，不让不要用/不可用
的材料、零件进入仓库或呆在仓库不用。 不囤料——适量、适时的进料，不做过量、过时的囤积。
生产物料管理实务ppt52页)
（一）物料管理的重要性
成本结构 制造成本 ＋质量成本
生产物料管理实务ppt52 页)
2020/11/24
生产物料管理实务ppt52页)
目录
一、物料管理概论 二、物料计划与存量管制 三、采购作业 四、物料分类与编号 五、物料储存与保管
生产物料管理实务ppt52页)
一、物料管理概论
生产物料管理实务ppt52页)
（一）物料管理的重要性
一般企业的构成要素归纳为7M加上近代改变企业运作起 很大影响的1 I。
生产物料管理实务ppt52页)
（二）存量管制
（一） 定量定购管制法
生产物料管理实务ppt52页)
进来的物料或发出去使用的物料，品质是符合标准的。 3．适量 Right Quantity
供应商进来的数量能控制适当，这也是防止呆料很 重要的工作。 4．适价 Right Price 用合理的成本取得所需之物料。 5．适地 Right Place 供料源与使用的地方愈近，就愈方便，机动性高，联 系与处理费用愈低 。
生产物料管理实务ppt52页)
（二）存量管制
使用“存量管制”的方法来订购，可参考如下几个原则： （1）存货型生产：属于计划之存货型生产，其物料大
致可采用“存量管制”法订购。 （2） 少品种多批量经常性生产的物料。 （3） 共用性多的物料。 （4） 大宗物料。 （5） 购备时间长的物料。 （6） 供料源与使用工厂距离远的物料。 （7）[ABC管理法]内的C类或B类物料
4、调度区分 （1）一次材料：指的是公司外部调度的自制材料、外购材
料或委外加工之材料。 （2）二次材料：指的是工厂内部门与部门间半成品之流动。
生产物料管理实务ppt52页)
（三）物料之定义及区分
5、准备方法区分 （1）常备料：指的是大量或经常性使用之物料，为了控制
成本或配合生产之需使用“存量管制”之方法，有计划 性的购买。 （2）非常备料：量少或非经常性使用之物料，以生产计划 的需要来购买，也就是“订单订购”的方法。
（一）物料计划之步骤
BOM表
建立的时机：在产品开发完成后，应即建立。将产品的材 料包括原材料、零配件、部件予以拆解，并在表内将各 个单项材料依材料名称、料号（规格）、计量单位（个 数还是重量单位），材料来源（地区或厂牌）单位用料 量（每个产品该项材料的用量）逐项记入，必要时用简 图来加强表示即成。
（二）物料管理的范围
物料管理业务范围大致包括： 1．物料计划及物料控制（MC） 2．采购（Purchasing） 3．仓储（Warehousing）
生产物料管理实务ppt52页)
（二）物料管理的范围
物料管理的职能归纳成5R： 1．适时 Right Time
在要用的时候，很及时地供应物料，不会断料。 2．适质 Right Quality
过程中所需要之消耗材料。 2、成本区分 （1）直接材料：同上项的主要材料，也就是直接材料的使
用量与产品的产量成正比，通常会记入于材料表内。 （2）间接材料：于产品上看不到，而是间接的对产品之制
造有帮助之物品。
生产物料管理实务ppt52页)
（三）物料之定义及区分
3、型态区分 （1）素材：指原材料之未加工材料。 （2）成型材：如零件、组合件等已加工之材料。
原料成本
人工成本
生产物料管理实务ppt52页)
（一）物料管理的重要性
材料问题的影响
停工待料：损失时间；损失士气；损失对客户信用。 物料闲置：损失（浪费）仓库场所；过期变坏，损失材料；
增加管理，损失时间。 生产部门堆积：除上面第2项物料闲置之损失外，更是占
用生产场所，整理整顿难以进行。
生产物料管理实务ppt52页)
二、物料计划与存量管制
生产物料管理实务ppt52页)
（一）物料计划之步骤
物料计划之步骤：
1. 分为季、月、周计划建立生产计划表； 2. 计算标准用量 ； 3. 查库存数及调整 ； 4. 查订购方式 ； 5. 材料订购 ； 6. 进料控制 ； 7. 收料； 8. 生产备料。
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（二）存量管制
常备材料就是所谓的应用“存量管制”的方法来进行物 料控制，而非常备料即是“订单订购”。 存量管制的效果： （1） 保证生产的不致断料。 （2） 减少下订单后之材料购备时间，能达快速生产之效。 （3） 减少生产系统上复杂的管理。 （4） 利于紧急订单之追加。 （5） 利于与供料厂商之协力关系，并易于控制材料品质。 （6） 连续性或大量之订购，采购成本可降低。 （7） 物料管理单纯化，控制容易。
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（三）物料之定义及区分
物料：
广义的可以解释为维持整个生产活动所需之用料； 在狭义上说，指的是产品上所需之原料、零件、包装材 料等。
生产物企业里，通常可用几个方面予以区分物料： 1、功能之区分 （1）主要材料：主要材料是产品构成的主要部分。 （2）辅助材料：辅助材料通常为附属于产品，或产品加工
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（四）物料管理的组织
物料管理部门应具下列的职掌： 1．生产所需物料进行需求规划； 2．需求的物料进行采购，并加以交期、品质、数量的控
制； 3．能做好存量管制，保证不断料； 4．管理库存料； 5．出入库物料之处理及控制； 6．不良物料之处理； 7．呆料之处理。
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７Ｍ１Ｉ： Money ————— （资金） MARKET —————（市场） Manpower ————（人力） Machine ————（机器） Material ————（材料） Management ———（管理） Method —————（技术） Information —— （资讯）
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（一）物料管理的重要性
物料管理的精髓
不断料——不使制造现场领不到要用的材料或零件。 不呆料——要用、可用的料进来，不让不要用/不可用
的材料、零件进入仓库或呆在仓库不用。 不囤料——适量、适时的进料，不做过量、过时的囤积。
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（一）物料管理的重要性
成本结构 制造成本 ＋质量成本
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2020/11/24
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目录
一、物料管理概论 二、物料计划与存量管制 三、采购作业 四、物料分类与编号 五、物料储存与保管
生产物料管理实务ppt52页)
一、物料管理概论
生产物料管理实务ppt52页)
（一）物料管理的重要性
一般企业的构成要素归纳为7M加上近代改变企业运作起 很大影响的1 I。
生产物料管理实务ppt52页)
（二）存量管制
（一） 定量定购管制法
生产物料管理实务ppt52页)
进来的物料或发出去使用的物料，品质是符合标准的。 3．适量 Right Quantity
供应商进来的数量能控制适当，这也是防止呆料很 重要的工作。 4．适价 Right Price 用合理的成本取得所需之物料。 5．适地 Right Place 供料源与使用的地方愈近，就愈方便，机动性高，联 系与处理费用愈低 。
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（二）存量管制
使用“存量管制”的方法来订购，可参考如下几个原则： （1）存货型生产：属于计划之存货型生产，其物料大
致可采用“存量管制”法订购。 （2） 少品种多批量经常性生产的物料。 （3） 共用性多的物料。 （4） 大宗物料。 （5） 购备时间长的物料。 （6） 供料源与使用工厂距离远的物料。 （7）[ABC管理法]内的C类或B类物料
4、调度区分 （1）一次材料：指的是公司外部调度的自制材料、外购材
料或委外加工之材料。 （2）二次材料：指的是工厂内部门与部门间半成品之流动。
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（三）物料之定义及区分
5、准备方法区分 （1）常备料：指的是大量或经常性使用之物料，为了控制
成本或配合生产之需使用“存量管制”之方法，有计划 性的购买。 （2）非常备料：量少或非经常性使用之物料，以生产计划 的需要来购买，也就是“订单订购”的方法。
（一）物料计划之步骤
BOM表
建立的时机：在产品开发完成后，应即建立。将产品的材 料包括原材料、零配件、部件予以拆解，并在表内将各 个单项材料依材料名称、料号（规格）、计量单位（个 数还是重量单位），材料来源（地区或厂牌）单位用料 量（每个产品该项材料的用量）逐项记入，必要时用简 图来加强表示即成。
（二）物料管理的范围
物料管理业务范围大致包括： 1．物料计划及物料控制（MC） 2．采购（Purchasing） 3．仓储（Warehousing）
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（二）物料管理的范围
物料管理的职能归纳成5R： 1．适时 Right Time
在要用的时候，很及时地供应物料，不会断料。 2．适质 Right Quality
过程中所需要之消耗材料。 2、成本区分 （1）直接材料：同上项的主要材料，也就是直接材料的使
用量与产品的产量成正比，通常会记入于材料表内。 （2）间接材料：于产品上看不到，而是间接的对产品之制
造有帮助之物品。
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（三）物料之定义及区分
3、型态区分 （1）素材：指原材料之未加工材料。 （2）成型材：如零件、组合件等已加工之材料。
原料成本
人工成本
生产物料管理实务ppt52页)
（一）物料管理的重要性
材料问题的影响
停工待料：损失时间；损失士气；损失对客户信用。 物料闲置：损失（浪费）仓库场所；过期变坏，损失材料；
增加管理，损失时间。 生产部门堆积：除上面第2项物料闲置之损失外，更是占
用生产场所，整理整顿难以进行。
生产物料管理实务ppt52页)
二、物料计划与存量管制
生产物料管理实务ppt52页)
（一）物料计划之步骤
物料计划之步骤：
1. 分为季、月、周计划建立生产计划表； 2. 计算标准用量 ； 3. 查库存数及调整 ； 4. 查订购方式 ； 5. 材料订购 ； 6. 进料控制 ； 7. 收料； 8. 生产备料。
生产物料管理实务ppt52页)