第五章 战略：创造竞争优势
战略管理作业
第一章战略管理与竞争1.什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润，以及战略管理过程？战略竞争力：一般当一个公司成功的制定和执行了价值创造的战略时能够获得战略竞争力。
战略：一个战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
当选择了一种战略,公司即在不同的竞争性选择方案中做出了选择何种途径获得战略竞争力。
从这个意义上说，战略选择表明了折价公司打算做什么以及不做什么。
竞争优势：当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者或者因成本太高而无法模仿时,它就获得了竞争优势。
只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或者失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或者多个有用的竞争优势。
超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程:是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动.在此过程中,这价格公司第一步要对其所在的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力-—战略输入要素的来源。
3.根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润?超额利润的行业组织模型指出，与管理者做出的组织内部决定相比，一家公司所在的行业对公司的业绩影响更大，它认为公司业绩主要取决与所在行业的特性，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化以及行业中的公司集中度。
竞争的五力模型可以帮助公司分析这一问题,五力模型指出，一个行业的收益性是五种力量(供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在进入者）相互作用的结果。
企业能够应用五力模型在给定行业结构特征的条件下，确定一个行业的吸引力(通过利润潜力来度量），以及进入该行业能获得的最佳优势地位。
这一模型认为，一般而言，公司可以通过以低于竞争者的成功制造标准化的产品和服务来获取超额利润（成本领先战略），公司也可以生产顾客愿意支付高价的差异化产品（差异化战略）。
行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整体环境、行业环境和竞争环境特征的战略后才能获得超额利润。
自考企业管理概论-名词解释题归纳
第一章：1、企业：指适应市场需要以获取盈利，实行自主经营，自负盈亏,依法独立享有民事权利并承担民事责任的商品生产和经营组织.2、跨国公司：是进行对外直接投资，在多个国家设立分支机构或子公司,从而在全球范围内捕捉市场机会，以最适宜的方式在最适宜的地区进行生产，销售或其他经营活动，实现全球性的经营战略目标.当今全球经济活动中，跨国公司是国际贸易、国际投资、国际技术转让的主要角色，是西方发达国家最有影响、最活跃的经济力量.3、第三方物流：是专门从事物流的中介组织,按合约的要求，在指定时间内，为制造商提供部分或全部物流服务经营管理活动。
承担这种物流服务管理活动的企业就是第三方物流商。
4、第四方物流：由集成商负责统一组织,选择满足客户需求的合作团队，利用整个团队来控制和管理客户的点到点式的供应链运作.集成商不仅控制和管理特定的物流服务,而且对整体物流过程提出策划方案，通过电子商务将这一过程集成.5、企业组织形式:企业财产及其社会化大生产和组织形态,它表明一个企业的财产构成、内部分工协作与外部社会经济联系的方式。
6、战略联盟：两个或两个以上企业为了某种具有战略性的目标，通过一定方式组成的优势互补，风险共担,要素双向或多向流动的松散型网络组织。
7、虚拟企业：为了实现某种市场机会,依靠信息技术和网络技术，将拥有实现该机会所需资源的若干企业集结而成的一种网络化的动态合作经济实体.8、现代企业制度：指以企业法人财产制度为核心内容，以公司制为主要形式，以产权清晰，责权明确，政企分开，管理科学为特征的企业制度。
9、企业集团：是一个以少数几个或一个大企业为核心,以一批具有共同利益，受这个核心不同程度控制和影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式结成的比较稳定和紧密的企业联合体.10、企业经营方式：处理企业资本所有者与企业经营者之间经济关系的方式，也可称为企业资产经营形式.第二章:1、管理：有意识地协调人们的共同活动，达到一定目标的系统的工作过程.2、计划职能：是确定企业目标和实现目标的途径、方法、资源配置等的管理工作。
战略管理复习资料
战略管理复习资料战略管理题型：单选1分*10=10分名词3分*5=15分简述5分*4=20分辨析2个15分论述 2个20分（其中⼀个是上机感想10分）案例1个 20分第⼀章战略领导、战略实现的过程与竞争优势⼀．名词解释1、企业战略：企业为求得⽣存、长期稳健的发展，对企业的发展⽬标、途径、实现⽬标的总体谋划。
2、战略管理：是指对⼀个企业或组织在⼀定时期的全局的、长远的发展⽅向、⽬标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术3、竞争优势：战略所带来的⼀家企业相对于另⼀家企业的卓越绩效。
4、持续的竞争优势：企业战略令企业在多年时间⾥保持⾼于平均⽔平的赢利能⼒。
5、使命：企业的使命描述企业要做什么（P16）6、愿景：公司的愿景描述了某种期望实现的状态，通常是⽤⾮常⼤胆的语⾔来清楚地说明公司想要实现的⽬标。
（P17）⼆．简答1、好的公司⽬标应当包括四个特点（详P20）①简明和定量②切中要害③既有挑战性⼜有现实性④时限的要求2、战略领导者应该具备的素质①有愿景、有⼝才、始终如⼀②清晰的商业模式③奉献精神④信息灵通⑤愿意授权⑥灵活运⽤权⼒⑦情商较⾼：⾃我认知；⾃我管理；激励；同情；社交技巧3、股东价值决定因素（P7）股东价值最⼤化是盈利性企业的终极⽬标。
三．看⼀下撞⼤运与战略（P24）四．讨论题P351、什么是战略？商业模式和战略有何区别？2、持续的优异的赢利能⼒的来源有哪些？3、P35第⼆章外部分析：识别产业机会与威胁⼀．名词1、战略群组是实⾏相似商业模式的企业群体。
⼆．简答产业⽣命周期中的阶段1、萌芽阶段2、成长阶段3、振荡阶段4、成熟阶段5、衰退阶段知道如何⽤波特的五钟竞争⼒量模型（详P43 ）（个⼈认为可能与案例有关）1、潜在竞争者进⼊的风险潜在竞争对⼿是当前不在⾏业内但是有能⼒进⼊本⾏业的公司2、现有企业间的竞争竞争对⼿指的是产业内互相竞争市场份额的企业。
竞争强度的因素：产业竞争结构；需求状况；成本状况；退出壁垒⾼度3、购买者讨价还价的⼒量在下列情况下购买者是⼒量强⼤的：购买者拥有⽀配地位；购买量采购量很⼤；产业依赖于购买者；购买者转移成本很低；购买者是进⼊本产业的威胁者之⼀4、供应商讨价还价的⼒量在以下情况下供应商⼒量最强：供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少；产业对于供应商⽽⾔不是重要的顾客；产业内企业的转移成本很⾼；供应商是进⼊本产业的威胁者之⼀；产业中的企业⽆法威胁进⼊供应商的产业5、产业替代性产品的相似度：替代性产品是来⾃其他企业或产业的能够满⾜顾客类似需求的产品三．规模经济优势的来源1、⼤规模⽣产标准化产品带来的成本削减2、⼤宗购买原材料和部件的折扣3、固定⽣产成本均摊到⼤量产品单位上所产⽣的成本优势4、⼴告和营销费⽤均摊到⼤量产品单位上所产⽣的成本优势四．讨论题P701、在什么情况下，产业内最可能爆发价格战？价格战对企业有哪些影响？企业应当如何应对价格战的威胁？第三章内部分析：独特竞争⼒、竞争优势与赢利能⼒⼀．名词：1、独特竞争⼒：是企业相对于竞争对⼿所独有的、引导企业产品差异化或实现持续低成本结构从⽽获得竞争优势的⼒量。
战略管理第五章
战略管理第五章
资源相似性
• 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和 无形资源在类型和数量上的相似程度
资源的数量和类型相似的公司往往：
• 具有类似的优势和劣势 • 使用类似的战略
如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源 相似性的评估将非常困难
战略管理第五章
举例：
▪ 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 ▪ 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个
人电脑市场，创造出了智能手机市场。
▪ 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏 平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁。
▪ 3G移动平台手机的出现使得 一些禁止学生使用电脑的学校 禁令成为笑话。
战略管理第五章
2020/11/19
战略管理第五章
第5章 竞争性对抗与竞争动态
● 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞 争动态
● 描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分 析
● 解释竞争性行为的驱动力：意识、动机和能 力
● 讨论公司采取竞争性行动的影响因素 ● 描述竞争者采取竞争性反应的影响因素 ● 解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市
场的竞争动态
战略管理第五章
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
■《创新的困境》的作者哈佛教授克莱 顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一 直致力于研究“破坏性创新”
（disruptive innovation）。 他将其定义为：这种创新使产品的拥有 和使用对很多人来说变得更加容易和 可以承受，并且这种产品已经得到普 及。
战略管理第五章
▪ 公司与竞争对手之间进行的一系列进 攻与反击行动都将影响双方的业绩表 现。
第五章企业竞争战略
第五章企业竞争战略一、名词解释1.成本领先战略2.差异化战略3.集中化战略4.分散性行业5.防御战略二、判断题1.成本领先战略的战略目标是以比竞争对手绝对低的成本获得成本优势。
（）2.差异化战略亦称特色经营战略，企业采用此种战略时，可以不必考虑成本问题，因为它提供的独特性的东西能满足顾客特殊需求而形成了竞争优势。
（）3.集中化战略是基于成本领先战略或差异化战略基础之上的，且三者不能同时实施。
（）4.实行成本领先战略的公司，向客户销售的是标准化的产品或服务。
（）5.当公司与竞争者在价格基础上竞争时，成本领先战略不是一种有价值的反击手段。
（）6.差异化实施者的溢价低于成本领先者的溢价。
（）7.缺乏联系主要业务和辅助业务的核心能力，公司仍能够成功地执行差异化战略。
（）8.差异化战略的风险之一在于公司采取的差异化手段不能为顾客提供价值。
（）9.与成本领先和差异化战略不同，集中化战略对于各种业务和次要业务的完成情况依赖性要少一点，目的是要在一种更高级的方式下竞争。
（）10.化战略的竞争风险在于狭窄的竞争性细分市场中的顾客求可能会与一般顾客需求趋同。
（）11.成功执行成本领先和差异化整合战略的企业之所以能获得超额利润，是因为这种战略的好处具有累加性。
（）12.成本领先和差异化整合战略的优点在于它不存在很多实质的风险。
（）13.集中化战略实质上属于一种市场利基行为，只要目标市场足够大且可盈利，公司即可考虑采用此种战略。
（）14.分散性行业的企业竞争战略方案有很多种，该类企业可以选以择其中任意一种或多种作为其战略。
（）15.企业可以通过控制成本驱动因素或改造企业的价值链来获得成本优势，此做法的目的是使企业价值链上的累积成本低于竞争对手的累积成本。
（）16.企业可以通过质量、可靠性、成本、品牌等的差异化来实现产品差异化。
（）17.在全球市场上，具备执行成本领先或差异化战略的能力对企业保持竞争优势非常重要。
（）18.公司选择了一种战略后，应在那些能为公司核心竞争力做贡献的部门迅速执行。
国开作业企业战略管理-第五章 自测题01参考（含答案）
题目：1. 产品或服务的价格通常都低于顾客对该产品或服务所赋予的价值，也就是顾客取得了（）。
选项A：差价
选项B：产品溢价
选项C：消费者剩余价值
选项D：剩余价值
答案：消费者剩余价值
题目：2. 卓越的价值创造并不必然要求企业拥有产业中最低的成本结构或创造出消费者眼中最有价值的产品，它要求的是（）与生产成本之间的差距大于其竞争对手。
选项A：消费者剩余价值
选项B：感受效用
选项C：可销售价格
选项D：边际成本
答案：感受效用
题目：3. 持续的竞争优势和卓越的盈利能力要求管理者在市场需求、不同产出水平下成本结构已知两个条件下，正确判断如何差异化，如何定价及如何（）。
选项A：开拓市场
选项B：提高销量
选项C：促销
选项D：创造价值
答案：创造价值
题目：4. 在竞争定位和价值创造关系中，位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内（）。
选项A：最失败的商业模式
选项B：最成功的商业模式
选项C：最成功的竞争战略
选项D：最失败的竞争战略
答案：最成功的商业模式
题目：5. 价值创造边界上的创新、卓越品质、客户响应、品质可靠性和效率反映了该类商业模式的（）。
选项A：竞争手段
选项B：边际成本
选项C：边际效益
选项D：竞争优势
答案：竞争优势
题目：6. 成本领先战略的目标是建立一个产品单位成本比竞争对手更低的（）。
选项A：成本控制模式
选项B：成本结构
选项C：成本降低策略。
公司战略管理(2011.10)(试题)
《公司战略管理》复习题（2011.10）第一章公司战略管理导论一、单项选择题1.最早系统阐述战略管理的理论著作是 AA.安索夫的《企业战略》B.钱德勒的《战略与结构》C.德鲁克的《管理的成效》D.波特的《竞争战略》2.被美国著名管理学家波特解释为“公司为之奋斗的终点”的管理内容是BA.发展战略B.竞争战略C.经营目标D.战略规划3.以下战略学派中不属于说明性战略学派的是AA.认识学派B.计划学派C.定位学派D.设计学派4.公司在目前所处行业中应战、竞争的作战方案是BA.公司层战略B.事业层战略C.作业层战略D.职能战略5.与事业战略、职能战略相比，公司层战略的风险性AA.更高B.更低C.相同D.难以确定6.随着知识经济时代的来临，企业发展最重要的资源是CA.人才B.资金C.技术D.信息二、多项选择题1.被安索夫列为公司战略构成要素的有ACDEA.经营领域B.业务目标C.成长向量D.竞争优势E.协同作用2.下列战略学派中属于实践性战略学派的有ACDEA.企业家学派B.定位学派C.权力学派D.文化学派E.环境学派三、填空题1.企业战略的适应性包括扬长避短、（创造优势）和改造环境三个层次。
2.把心理学作为学科基础的实践性战略学派是（认识学派）。
3.期望战略中的指导方针可划分为两种互为补充的类型：计划和（政策）。
4.战略管理过程可分为三个步骤，即战略环境的分析、战略的（生成与评估）、战略的实施及控制。
四、名词解释1.战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划并付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2.战略管理者：是公司战略管理的主体，他们是公司内外环境的分析者、公司战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。
五、简答题1.简述战略经营单位的标准。
（1）要有具体的任务，即要有自己的经营范围；（2）在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；（3）要有相对的独立性；（4）经理人员必须全权控制经营单位的活动。
北工商-《企业战略管理》-课后习题答案
第一章企业战略管理概述1、什么是企业战略?企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，对企业发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划。
2、什么是企业战略管理?企业战略管理是一个动态管理的过程，它是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为,其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展.企业战略管理过程一般由战略形成、战略实施与战略评价三个基本阶段组成，，这三个阶段之间存在着相互制约、相互影响、相互作用的反馈关系.3、为什么说战略管理中将直觉与分析相结合十分重要？略管理过程可以描述为企业进行重大决策的一种客观的、逻辑的和系统的方法，战略管理旨在对定性和定量的信息进行组织,以便在不确定的条件下做出有效决策。
然而，战略管理不是一种精密、纯粹的科学,它需要建立在以往的经验、判断和感觉的基础上，因此,直觉对于制定良好的战略决策至关重要。
在具有很大不确定性或所做的事情没有先例的情况下，直觉对于进行决策尤为重要。
在存在高度相关变量的情况下，当决策者就决策是否正确面对巨大压力时，以及必须在数种可行战略间做出选择时，直觉对于决策也很有帮助。
因此，成功的战略管理取决于直觉与分析的有效的结合。
第二章企业使命与目标1、企业使命的主要作用是什么？企业使命有助于：(1）明确发展方向与核心业务；(1）协调内外部各种矛盾冲突；(3）树立用户导向思想；(4）表明企业的社会政策。
清楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说十分重要，它能为企业资源分配提供基础与准则,从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业职工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神,将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务落实到每一位员工。
2、试比较企业使命的产品导向和市场导向。
企业使命有狭义和广义之分。
狭义的企业使命是产品导向的,它明确了企业的基本业务领域，但也限制了企业的活动范围,甚至可能剥夺企业的发展机会。
管理信息系统期末重点
第一章：全球商务时代的信息系统IT重要性？从几个方面来说明IT对商业成功的四大理由⏹Capital management 资本管理IT投资在企业总投资占据最大份额，已占美国总投资的1/3，在金融、保险和房地产行业中IT投入比例超过50%。
⏹Foundation of doing business(进行) 商业活动的基础1.IT可以增加市场份额2.IT可以帮助生产高质量、低成本的产品3.IT成为新产品开发的关键⏹Productivity 生产率(提高)1.IT是提高生产率的重要工具2.对降低通货膨胀率的贡献率为0.5%~1%。
3.对企业来说IT是提高劳动力和资本效益的主要源泉⏹Strategic opportunity and advantage 战略机会和优势1.创造竞争优势2.新的商业模式3.创造新的服务4.将你与你的竞争对手区分开来对企业管理变革的作用（ERP变革）1.信息技术极大地推动了企业组织与管理的变革首席信息官CIO成为企业继CEO、CFO之后又一重要职位。
（系统规划，数据分析，数据挖掘，预测分析）2.SOHO模式、网络化企业、虚拟企业(Virtual Enterprise)不断发展3.通晓信息的知识工人4.改变企业之间的竞争方式5.改变企业的运作方式–虚拟企业、网络化企业、SOHO模式6.改变企业生产方式–大批量定制vs 大批量生产试衣系统7.改变企业与伙伴之间的关系–客户关系管理、供应链管理8.怪、偏、少的需求可能形成大的市场。
企业转型（商业企业的转型）1.Flattening组织机构扁平化层次扁平化信息及时传递加快决策速度底层员工授权决策，提高管理效率管理者的管理范围也将增长2.Decentralization分散的3.Flexibility通用型的柔性安排4.Location independence与场地无关5.Low transaction and coordination costs交易和协调成本的降低6.Empowerment员工授权7.Collaborative work and teamwork 协同工作和团队精神互联网的成长与科技的融合1.在线人数不断剧增2.互联网将远程通信与计算技术融合(汇聚)在一起3.电子商务、电子交易和电子政务的发展4.互联网带动市场和市场结构的变化5.互联网使得许多传统的商业模式成为过时6.新的模式出现Virtual storefront: ()虚拟店铺Information broker: ()信息经纪人Transaction broker: (, ) 在线交易经纪人Online marketplace: ()在线市场Content provider: (, )内容提供商Online service provider: (, )在线服务提供商Virtual community: (, ) 虚拟社区Portal: (, ) 门户网站产品和服务的变革（微观重要性）：1.降低成本2.产品差异化开发差异化产品通过开发新的独特产品和服务建立对品牌的忠诚产品和服务不易被竞争对手复制3.聚焦于窄众市场通过顾客数据分析支持接触和服务顾客的新途径为专用产品和服务开拓新的市场份额4.供应链管理和高效客户响应系统将公司的价值链于供应商和顾客的价值链相连接将顾客行为与分销、生产和供应链相连Emergence of the digital firm 数字企业的出现1.顾客、供应商和员工之间数字化联系2.利用数字网络实现核心业务流程3.关键企业资产的数字化管理4.敏捷感知和应对环境变化5.企业内部以及与战略合作伙伴间的无缝信息流信息经济的崛起：1.新产品和新服务2.知识作为核心的生产性和战略性资产3.基于时间的竞争4.产品周期的缩短5.动荡不安的环境6.有限雇员知识库How Much Does IT Matter?IT有多重要？技术商品化往往是创新和新模式、新产品和新服务的动力竞争优势不是来自技术本身，而是如何利用这些技术业务流程、管理和组织的创新无法简单在企业间相互复制JIT（P24）的理解P24数字企业的特点P29顾客、供应商和员工之间数字化联系利用数字网络实现核心业务流程关键企业资产的数字化管理敏捷感知和应对环境变化企业内部以及与战略合作伙伴间的无缝信息流二八原则的理解和计算P45列举和描述管理、组织、和技术维度的管理信息系统组织：信息系统的组织维度涉及的问题，如组织的层次结构，功能特点，业务流程，文化，政治利益集团。
现代企业管理概论知识点
第一章现代企业与企业管理1.企业：从事商品生产，流通，服务等经济活动，通过商品或劳务交换满足社会需要并从中取得盈利，实行独立核算，自主经营,自担风险,自负盈亏的依法设立的经济组织。
2.现代企业的特征：（1）技术特征：技术要素在企业生产经营中的地位已经跃升为第一位,技术创新成为企业增强核心竞争力的动力源泉。
（2）制度特征:产权清晰、权责明确、管理科学的新兴企业制度。
（3）组织特征:包含许多独立运转的经营单位，组织结构复杂。
（4）管理特征：现代化的管理，管理思想、组织、方法都体现现代化管理的要求。
3.现代企业系统特征:（1）现代企业系统是人机系统：由人力资源和机器、设备等物质要素组合而成。
（2）现代企业系统是动态系统：生产过程包含着资金、物资以及人的一系列运动。
（3）现代企业是动态的开放系统：从外界输入物质、能量和信息，再向外界输出产品或劳务.（4）现代企业是多层次多目标的复合系统：企业内外环境需要是多方面的,目标也是多元的.4.企业环境特征：（1）变动性：企业环境各因素不断变化，有些是渐变，有些是突变。
（2）复杂性：企业环境因素是多方面的、复杂的。
（3）交互性：企业环境因素相互依存，相互制约，无论哪种环境发生变化,都会直接或者间接的影响其他因素的变化.（4）不确定性：环境因素的各种变化都是企业决策者事先难以准确预料的。
5.企业社会责任：企业必须为所处社会的福利,稳定和发展予以关心，支持和促进.6.企业管理：在一定的生产方式和文化背景下，由企业经理机构按照客观规律的要求，对企业生产经营活动进行计划，组织，指挥，协调和控制,充分合理开发和优化利用各种可以支配的资源,尽可能多创造和增进社会福利并实现自身盈利目标的过程。
7.企业经营与管理的关系:经营和管理都服从盈利和发展的同一目标。
企业经营就是在动态的市场环境中寻求盈利和发展的机会，管理则侧重于发挥内部优势去适应环境的变化。
经营决定了管理的方向和目标,管理对经营调节和控制,经营是管理的依据，管理为经营服务，两者互相分工，相互补充,相互作用。
《战略管理教程》第五章
第五章竞争战略的制定一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和展望竞争战略制定的主要方法和主要内容。
本章重点：1、一般竞争战略的内容2、成本领先战略实施的条件3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的条件5、差别化战略实施的利弊6、重点集中战略的内容7、重点集中战略实施的条件8、进攻战略的内容9、防御战略的内容10、新兴行业中竞争战略的选择11、成熟行业中竞争战略的选择12、衰退行业中竞争战略的选择13、分散行业中竞争战略的选择本章难点：1、三种一般竞争战略的各自特色2、成本领先战略实施的利弊3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的利弊5、重点集中战略的内容6、进攻战略的内容7、防御战略的内容8、新兴行业中的竞争战略时机的额选择9、成熟行业中竞争战略选择应注意的问题10、衰退行业中竞争战略选择的途径二、课程内容第一节一般竞争战略一、一般竞争战略的含义和内容1、含义一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。
一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。
一个企业要想获取竞争优势就需要做出选择，即它必须就争取那一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。
2、内容虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但是，一般来说，可以拥有两种基本竞争优势：差异化和低成本。
两种基本竞争优势与企业谋求优势的范围相结合，可以有三种一般竞争战略：（1）成本领先战略；（2）差异化战略；（3）重点集中战略。
二、成本领先战略（一）、成本领先战略的类型成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
企业要想获得成本优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对手的累积成本。
要实现这一目标有两种途径：第一，是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；第二，改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。
企业战略与竞争优势
企业战略与竞争优势在现代商业竞争激烈的环境下，为了在市场中获得竞争优势并实现长期可持续发展，企业需要制定适应自身情况的战略，并巧妙地利用资源和能力来满足市场需求。
本文将探讨企业战略和竞争优势之间的关系，并介绍几种常见的战略模式。
一、战略与竞争优势的关系企业战略是指企业为实现其长期目标而采取的行动计划和方法。
而竞争优势则是企业相对于竞争对手所拥有的能够使其获得更多市场份额和盈利能力的独特优势。
企业战略和竞争优势之间存在着紧密的联系。
企业战略的制定应该基于企业的核心竞争力和资源优势，旨在通过差异化或低成本等手段来实现竞争优势。
换言之，战略的目的就是为了创造和保持竞争优势。
二、差异化战略差异化战略是企业通过独特的产品、服务或品牌形象来脱颖而出，从而与竞争对手产生差异化竞争优势的战略。
差异化战略的核心思想是通过在产品设计、配送渠道、服务质量等方面与竞争对手有所区别，从而满足消费者特定的需求。
一个成功的差异化战略需要企业具备产品研发、市场营销和品牌建设等方面的核心能力。
此外，企业还需要深入了解目标客户的心理需求和消费习惯，以便准确地制定差异化战略。
三、低成本战略低成本战略是企业通过有效地降低生产和运营成本，从而在市场上提供更具竞争力的价格，并以此作为竞争优势的战略。
低成本战略的目的是通过规模经济、流程优化、技术创新等手段实现成本的最低化。
低成本战略要求企业高度关注供应链管理、生产效率提升和资源配置等方面的业务能力。
此外，企业还需要具备一定的市场份额和经济规模，以便通过规模效应来实现低成本运营。
四、集中战略集中战略是企业专注于特定市场领域或产品线，以获得更高的专业化水平和更强的市场地位的战略。
集中战略的核心思想是通过削减非核心业务，集中资源和精力来提升竞争力。
企业在选择集中战略时需要充分了解自身的核心能力和市场环境，确保所选择的领域或产品线与企业资源和市场需求相匹配。
此外，还需要持续投入创新和市场营销，以保持竞争优势。
竞争优势概述(共 48张PPT)
图4-1表明价值链中任何一种活动如何能够为企业的 经营歧异性做出潜在的贡献
一个企业的歧异性也可以建立在活动的广度或竞争空间之上
产生于更广阔的的竞争空间的其它几个经 营歧异性的因素如下 1.在任何地点能够满足买方需要.在买方可能采购东西的地方设零售点； 4.设买方服务点； 5.产品之间良好的互换性；
企业可以通过下列活动加强销售渠道的歧异性
1.选择销售渠道已实现设施、能力或形象的 一致性； 2.为销售渠道如何运作建立标准和政策； 3.提供销售渠道使用的广告和培训资料； 4.提供资金以便销售渠道可以向买方提供信 贷；
独特性驱动因素 1.政策选择 2.联系（供应链内部、企业与供应厂商和销售渠道） 3.时间性
第二章 价值链和竞争优势
一、价值链 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔· 波特于 1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其 产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值 链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可 分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、 外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、 人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产 经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间 存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链， 企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价 值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
· 你是用什么方法解决这个问题的？ 这个问题是商业模式创新的关键问题，而所谓商业模式 就是企业通过内部运营价值链的优化和创新在产业价值链中 获得竞争优势的一种方法。 · 你的解决方式有什么独特性？ 有不少人找到解决方法，仍然被淘汰了！因此，第三个 问题就变成了一个更为重要的环节。 · 你能通过这个解决方法持续赚到钱吗？ 这是四个问题最具有商业意义的一个。有人说，我还没 有干呢，我咋知赚不赚到钱？这个问题的含义在于是否通过 解决方案可能会赚到钱，也就是是否产生价值。 所谓价值链，就是在为顾客创造价值的同时企业也获得 价值。否则就是一个事物的链条，是一连串的事情，而不是 价值。
战略管理第五章 战略与竞争优势中英文
战略与竞争优势 strategy and competitive advantage
成功的业务战略就是积极地去影响你所参与的游戏, 而不是仅仅是参与您所能够发现的游戏.
亚当.M.布兰登博格和巴里.J.奈尔巴夫 Successful business strategy is about actively shaping the game you play ,not just playing the game you find . 战略的核心在于以快于竞争对手模仿您今天所采取的战略 的速度为自己创造明天的优势. 加利.哈默尔和C.K.普拉哈拉德 T he essence of strategy lies in creating tomorrow’s competitive advantages faster than competitors mimic the ones you possess today.
►
取得成本优势的途径ways to achieve a cost advantage
► 比竞争对手更有效地完成内部价值链活动，更好地
管理可能会降低价值链活动的成本的因素． ► 改造公司的价值链，完全忽略一些高成本的价值链 活动． ► Do a better job than rivals of performing internal value chain activities efficiently and of managing the factors that can drive down the costs of value chain activities. ► Revamp the firm’s value chain to bypass some cost –producing activities altogether.
战略管理第五章
2.横向一体化战略 横向一体化战略是获得竞争者的所有权或对其加强 控制。 当今战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体 化作为促进公司发展的战略。竞争者之间的合并、 收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。 例： 如海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩 大彩电的生产规模 青岛啤酒股份有限公司收购北京亚洲双合盛五星 啤酒有限公司及北京三环亚太啤酒有限公司的股权， 实现横向一体化。
（3）替代型开发战略。采取这种战略，企业有偿运用其他 单位的研究开发成果，替代自己的研发产品。对于研发能力 不强，资源有限的企业适宜这种战略。
3.产品开发战略的基本原则：
企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段 的产品；
企业所在行业为快速发展的高技术行业；
竞争对手实施竞争性定价；
竞争对手不断进行产品开发；
故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任 势。 —《孙子兵法·势篇》
5.1战略类型框架
战略类型
战略发展的基础
战略发展的方 向
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 最优成本供应商 战略
市场开发战略 产品开发战略 市场渗透战略 多元化战略
战略发展的力度 稳定型战略： 专业化稳定发展战 略 扩张型战略： 专业化战略 一体化战略 多元化战略 紧缩型战略： 抽资战略 放弃战略 清算战略
5.3.2一体化战略
定义：就是企业的生产经营活动在产业链上加以延 伸，从而扩大经营范围和经营规模，在供产、产销 方面实行纵向或横向联合的战略。 分类：纵向一体化战略、横向一体化战略
1.纵向一体化战略 纵向一体化战略是企业的生产经营活动沿着产业链 上游或下游进行延伸。进一步细分为：前向一体化 战略和后向一体化战略。 （1）前向一体化战略：指企业活动向下游进行延伸， 即指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的 控制。例：通用汽车收购了 10%的销售渠道；造纸 企业兼营印刷；胶合板企业制造家具等。 （2）后向一体化战略：指获得供货方公司的所有权 或增强对其的控制。例：钢铁企业自营矿山或自建 电厂等。
管理学基础-第五章 战略管理
第五章战略管理学习目标学完本章内容，你应该能够:给战略下定义描述战略的特征知道战略的五个构成要素描述战略管理过程的六个阶段及其任务界定各种类型的总体战略、竞争战略解释各种类型战略的特征及实施方法关键术语战略战略管理经营理念核心能力作为管理学的一个重要分支，战略理论是在第二次世界大战后，世界范围内的市场态势逐步向多样化的买方市场转化、市场竞争日益激烈的背景下发展起来的。
在科学技术飞速发展、顾客需求日益多样化和市场竞争进人超强时代的今天，不论组织规模大小，也不论组织处在什么样的发展阶段，都必须重视战略管理，因为它指明了组织来来的发展方向，为实现组织长期生存和发展提供了重要保证。
本章在介绍战略概念、特征和构成要素的基础上，重点阐述战略管理的基本过程、战略类型，选择战略的方法等内容。
第一节战略概述一、战略的含义和特征(一)战略的含义“战略”一词原本是一个军事领域的概念，原意是指指挥军队的科学和艺术。
著名的《孙子兵法》是中国历史上最早的一部研究军事战略的伟大著作，书中阐述的“知己知彼，百战不殆”等思想不仅是获取军事胜利的重要途径和保证，而且早已成为企业战略决策和竞争制胜的优秀管理思想。
将“战略”一词引入企业经营管理中，是基于市场如同战场、企业如同兵团、企业之间也有非常激烈的竞争的认识。
今天，战略管理已超出工商领域，像医院、学校、研究机构等非营利组织也都制定并实施发展战略。
关于什么是战略，目前学术界尚未形成统一的认识。
例如，有的学者认为，战略就是组织的发展目标以及实现目标的基本方针:有的学者认为，战略就是决定组织所从事业务的范围以及在某个具体的业务领域如何获得竞争优势;还有学者认为，战略就是协调和配置组织各种资源和市场活动来创造价值的方式。
归纳各种观点，我们认为，战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
这些谋划是为了使组织在快速变化的环境中实现长期生存和发展而由组织最高管理层绘制的一张蓝图。
2011企业战略管理复习重点
第一章: 什么是战略管理基本概念战略竞争力：当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时，它就可获得战略竞争力。
战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势 (CA)：令战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿的战略。
超额利润：一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
风险:指一项特定投资的盈亏的不确定性。
平均利润:指一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同风险的项目获得的利润相同的情况下产生的利润。
战略管理过程(SMP):指一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
五力模型 (Michael Porter)五力模型包括：供应商、顾客 、行业内现有竞争者、替代产品、潜在进入者。
·强化了经济理论的重要性战略输入战略行动战略输出·以前在战略领域缺乏分析工具·在一个行业中确定竞争的性质/水平和盈利潜力·这表明一个行业的盈利能力是这5个势力之间的相互作用。
愿景·是对企业期望成为什么样子的描绘。
·企业最终想实现什么·和其他人员一道合作形成有效的愿景是企业领导的责任。
·使命的基础使命·指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务以及所要服务的顾客。
·比其愿景更加具体。
利益相关者（三类）外部环境(三个主要层次):总体环境、行业环境、竞争环境。
总体环境（general environment) 38页包括那些在广阔的社会环境中影响一个行业和业内企业的各种因素。
●六个方面：人口、经济、政治/法律、社会文化、技术和全球化。
●对总体环境的分析：应着眼于未来（企业不能直接控制）行业环境（industry environment) 46页●是一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。
●行业环境直接影响企业的：战略竞争力和超额利润●主要受五力模型影响：新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。
人才盘点PPT课件
领导力特质：成 就动机、影响力、 洞察力、真诚与
阶
诚信
段
领导过程：也称领 导风格，有六种亲 和型、指令型、领 跑型、参与型、变 革型、愿景型
领导结果：也称组 织氛围，有明确性、 责任性、发展性、 绩效导向、激励性 和团队承诺
第二章
构建强有力的组织（更有价值） 价值创造方式：由强调性价比转为强调产品效能，组织竞争优势来自产品
15
第五章
培养杰出人才——在学习活动中发展
识别培养对象发展需求： 1、领导者个人成长；自我成长规律和对自我的认知 2、岗位要求：管理岗位的层级、类型、角色、职责对领导者的要求 3、组织战略、文化、价值观：对管理者理念、行为上的要求 4、社会环境：来自普世价值、全球化、信息化、传统文化等方面的要求
设计适合成年人学习的混合培养项目（TAT）： 1、作为学习者：培训模式是领导力提升的基础 2、作为实践者：行动学习将领导力培养和企业经营管理实践相结合 3、作为传播者：讲授将领导者思想中的精华显性化、结构化
01
触发意识
让领导者认识到个人 能力和领导力要求之 间的差距
2021到差距后， 主动参加学习， 从明确目标转变 为如何实现目标
03
持续推动
组织需要搭建学习 机制、使得学习到 的新知识和技能不 断得到运用，从而 固化学习模式。
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第五章
培养杰出人才——在岗位实践中发展
和客户 管理理念转变：转向肯定员工自我价值的理念
2021/3/24
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第二章
人才盘点范围与关键岗位的选择
组织盘点和关键岗位
全体员工与关键人才
2021/3/24
其中关键岗位一是 核心价值链上CEO 以下四个级别的岗
位二是支持部门的 CEO以下的三个级
战略竞争优势的建立
战略竞争优势的建立随着全球化的不断深入和经济竞争的加剧，企业面临着越来越多的挑战。
企业要想在竞争激烈的市场中获得成功，就必须建立起自己的战略竞争优势。
本文将从战略定位、产品差异化和人才培养等方面探讨如何建立战略竞争优势。
一、战略定位在竞争激烈的市场中，企业要想获得成功，必须做好战略定位。
战略定位是指企业通过分析外部环境和内部条件，确定自己在市场中的定位和发展方向。
企业可以通过以下几个方面来进行战略定位：1. 定位目标消费群体。
企业要做好市场调研，确定产品的目标消费群体。
了解消费者的需求和心理，在产品设计和市场营销中体现出来，可以使企业在市场中占据一席之地。
2. 突出品牌形象。
企业要注重品牌建设，树立自己的品牌形象。
企业可以通过产品质量、售后服务等方面，树立出自己的品牌形象，提高消费者对品牌的认可度和忠诚度。
3. 洞察市场趋势。
企业要时刻关注市场动态和消费者需求的变化，及时调整自己的产品和服务，保持市场敏锐度。
同时，积极研发新产品，抢占市场先机。
二、产品差异化在市场中，产品差异化是企业获得成功的关键。
通过对产品的差异化设计，可以使企业在市场中获得更多的竞争优势。
企业可以从以下几个方面来实现产品差异化：1. 突出产品特点。
企业要注重产品的设计，使得产品具有独特的特点和功能，从而吸引更多的消费者。
同时，企业还要加强对产品质量的控制和管理，确保产品质量的稳定和可靠，提高消费者对企业的信任度。
2. 创新营销方式。
企业要注意采用创新的营销方式，比如采用互联网和移动应用等新兴渠道进行营销，吸引更多的年轻消费者的注意。
3. 建立完善的售后服务体系。
建立完善的售后服务体系是企业差异化的重要手段。
企业可以通过提供更好的售后服务、建立客户服务热线等方式，提高消费者的满意度和忠诚度。
三、人才培养对于企业而言，人才是最重要的资产之一。
建立一支高素质的员工队伍，在战略竞争中占有优势，是企业取得成功的关键。
企业可以从以下几个方面来培养优秀的人才：1. 建立良好的企业文化。
竞争优势读后感
这学期接受了《战略管理》这门课，在王明成老师的提点下接触了不少专业书，比如《蓝海战略》、《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》等管理领域名著，受益良多，特别是这本美国管理大师迈克尔.波特的《竞争优势》。
美国哈佛商学院教授迈克尔·波特的著名三部曲：《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》是管理领域中经典性的著作，这三部著作对与我们这些中国读者来说并不陌生，三部曲的前两部发表于 80 年代初期，而且正如著者所说，著述所针对的读者是实际工作者，这就使三部曲拥有极其广阔的读者群体。
三部曲的多次再版可以证明读者的广泛及其内容经久不衰的魁力，随着中国经济的迅速发展以及社会主义市场经济的日臻完善，不仅理论工作者而且实际经济工作者，包括企业各个层次的管理人员以及政府的或者非政府的机构的工作人员已逐步认识到，波特的著述为理解企业行为和指导竞争行动提供了基本方法与结构性的知识框架。
波特的许多光采夺目的思想，例如关于竞争的五种作用力、三种基本战略、以及价值链的分析框架是如此强有力，以至于财务分析、市场营销策略等等非常专门的领域也都全面地融入并吸收了这些思想。
作为我这样的门外汉要精读这三部曲有点不太可能。
但是最近，在老师的极力推荐下我终于下决心把三部曲中间的一部《竞争优势》借回来读完了。
竟争是企业成败的关键。
竟争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如刨新、有凝结力的文化或者有效的实施。
竟争战略是要在竟争发生的产业宏观平台上追求一种理想的竞争地位。
竟争优势旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。
竞争优势是指一个企业或者国家在某些方面比其他的企业或者国家更能带来利润或者效益的优势 ,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
所谓的竞争优势无非是利用多种多样的 IS 以及其他的 Business 工具去获得更低的成本，更高的利润。
相较于竞争对手拥有的可持续性优势：优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。
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2、制定企业目标
• 企业在遵循自己的宗旨（使命）时所要达到的长期的 特定地位 • 至关重要：只有明确战略目标，才能根据目标合理分 配资源，正确安排活动，恰当指明任务和职责 • 目标需符合SMART原则：
• Specific明确的 • Measurable可衡量的 • Attainable能达到的 • Relevant相关的 • Time-bound有期限的
• 竞争者导向的企业 竞争者导向的企业：主要根据竞争者的行为和反 应来行动的企业 • 正面效应：紧密地观察到自己及竞争者的的弱点 ，有助于找出机会并改善境况 • 负面效应： ① 太敏感、太被动 ② 忽略创新及为顾客创造价值
MARKETING
44
• 顾客导向的企业 顾客导向的企业：更专注于为顾客设计战略并传递 卓越价值于目标顾客的企业 • “先行者优势” • 价值传递的速度：“先接触到顾客的将占据顾客” • 如果顾客导向的企业忽略其竞争者，将会？ ① 不知道其竞争者正在做相同的事情 ② 不知道其竞水 平 一 体 后向一体化 化
供应商
本企业
经销商
顾客
前向一体化
供应
MARKETING 18
4、计划营销及其他职能战略
营销战略 竞争战略 市场定位战略 4P战略
MARKETING 19
竞争对手识别
• 竞争对手：竞争者，一般指与本企业提供相同或 相似产品或服务，且目标市场（目标顾客）接近 的企业 一、正确识别竞争对手：谁是竞争者？
MARKETING 6
• 使命的陈述应该： ① 具现实意义 ② 适合企业环境现状 ③ 立足于自身的与众不同的能力 ④ 激励人心的
MARKETING 7
• 华为的愿景与使命
愿景
• 丰富人们的沟通和生活
使命
• 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力 的通信解决方案和服务，持续为客户创造最 大价值。
MARKETING 8
• 形成差异化的成本过 • 形成进入障碍 高 • 克服替代品威胁 • 减弱买、卖方压力 • 竞争对手模仿和推出 类似的产品 • 避免竞争者侵害 • 竞争对手超越和推出 更有差异化的产品 • 购买者需求的改变
MARKETING 29
• 重点集中战略：企业把经营战略重点放在一个特 定的目标市场上，并为这个特定目标市场提供特 定的产品或服务
公司层
设计业 务组合
计划营销 及其他职 能战略 业务单元、产 品和市场层
MARKETING
4
1、定义愿景和使命 • 愿景（Vision）：全体人员为之奋斗的目标
核心 信仰
愿景
未来 景象
MARKETING 5
清晰的企 业愿景
可以理解的 使命陈述
• 使命（宗旨）（Misson）：企业存在的理由和目的 • 指导组织成员行动的“看不见的手” • 愿景：“我们想成为怎样的企业” • 使命：“我们是怎样的企业”
MARKETING
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基本竞争战略
• 迈克尔‧波特 • 哈佛大学商学院教授，现代最具影 响力的管理战略家 • 波特基本竞争战略
竞 争 范 围 窄 成本
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竞争优势 低成本 产品独特性 宽 成本
• 成本领先战略：企业通过加强成本控制，在研究 、开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成 本降低到最低限度，从而成为行业中的成本领先 者的战略
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2、竞争对手目标分析 • 利润最大化？市场占有率？销售增长？社会责任？ 3、竞争者的战略、优势和弱点 • 营销战略 • SWOT分析
MARKETING
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4、竞争对手的反应模式 从容不迫型：竞争对手没有反应或反应不强烈 选择型：竞争对手可能仅对某些方面的攻击行为 做出反应，而对其他方面的攻击不予理会 凶狠型：对任何有碍于其进攻的竞争对手都会做 出迅速而强烈的反应 随机型：难以琢磨
MARKETING 23
1、竞争地位分析
市场领 导者 市场挑 战者 市场跟随者 市场补缺者
MARKETING
在相关产品的市场上占有率最 高的企业 在相关产品的市场上处于次要地 位但对市场领导者具有威胁的企 业 在相关产品的市场上处于中间 状态，并力图保持市场占有率 不至于下降的企业 在相关产品的市场上大企业不感 兴趣的某些细小部分的小企业
MARKETING 16
• 主要增长战略之二：一体化增长战略 • 前向一体化：企业收购、兼并下游的经销 商，或者将产品线向下游延伸，实行产销 一体化 • 后向一体化：企业收购、兼并上游的经销 商， 或 ，实 产 一体化 • 一体化：企业收购、兼并经 产 品的企业，或者 企业 产经 纵 向 一 体 化
市场领 导者 市场挑战 者 市场跟随者 市场补缺者
MARKETING
防御策略 进攻策略 追随策略 补缺策略
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一、防御策略：企业采取措施保护自己的市场不受 侵犯 • 目的：自身产品在市场销售中的稳定，维护既有 市场份额和在现有市场上获得较高的利润
MARKETING
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• 防御策略的原则 ① 设立防线和堵住漏洞 ② 最好的防御是有勇气攻击自己 ③ 狙击竞争对手或潜在竞争对手
MARKETING 14
• 调整业务单位组合的一般战略 发展（Build）：扩大业务的市场占有率，哪怕放 弃短期利润，较适用于问号类业务 维持（Hold）：保持现有市场占有率，较适用于 现金牛类业务 收缩（Harvest）：获取战略业务的短期效益而不 考虑其长远利益，较适用于处境不佳的现金牛类 业务 放弃（Divest）：把企业经营资源转移到其他业 务，常用于瘦狗类业务或发展成本高于发展前景 的问号类业务
• 追随策略的大问题：被追随者允许别人追随吗？
MARKETING
38
• 追随策略类型 紧密追随：在尽可能多的方面模仿市场领导者， 不进行任何形式的创新 保持距离追随：在基本方面模仿被追随者，但在 包装、广告和价格等方面与被追随者保持一定差 异 有选择追随：有选择地改进被追随者的产品、服 务和营销策略
MARKETING
20
• 谨防“竞争者短视”
MARKETING
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• 竞争者的类型 同行业的企业
处于产业链上下游并正实施纵向一体化战略的企业
处于其他行业并正采取多元化策略发展的企业
MARKETING
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二、分析竞争对手 竞争地位分析 竞争对手目标分析 确认竞争者的战略、优势和弱点 判断竞争对手的反应模式
市场营销学
战略： 第五章 战略：创造竞争优势
MARKETING 1
公司层战略计划 公司层战略计划
MARKETING
2
公司层：做什 么业务、如何 发展 业务层：如何 在特定市场上 获取优势 职能层：如何 具体操作，实 现上层战略
生产 业务单位 1
公司
业务单位 2
营销
财务
MARKETING
3
• 营销战略计划的步骤 定义企业的 愿景和使命 制定企 业目标
MARKETING
41
• 主要补缺方法：专门化
最终用户专 业化 地理市场专 业化 客户订单专 业化 顾客规模专 业化 产品或产品 线专业化 质量/价格 专业化 销售渠道专 业化
MARKETING 42
特殊顾客专 业化 产品特色专 业化 服务专业化
顾客与竞争者间的平衡
顾客
竞争者
MARKETING 43
市场发展组织
美尚
个人 化妆 洗发 护理 品 水 用具
MARKETING
健康
牙具 牙膏 食品
家居
洗衣 婴儿 电池 粉 尿布
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• 业务分析的主要方法之一：波士顿矩阵法 • 又称波士顿咨询集团法（BCG法），由美国波士 顿咨询公司首创，应用广泛
高
明星 市 场 增 长 率
问号
低
MARKETING
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• 问号类业务单位：具较高市场增长率和较低相对 市场占有率 • 明星类业务单位：具较高市场增长率和较高相对 市场占有率 • 现金牛类业务单位：具较低市场增长率和较高相 对市场占有率 • 瘦狗类业务单位：具较低市场增长率及相对市场 占有率
优点 缺点
• 企业生产和经营单位 • 形成进入障碍 成本过高 • 克服替代品威胁 • 减弱买、卖方压力 • 顾客需求的改变 • 竞争对手采用同样的 • 避免竞争者侵害 重点集中战略 • 竞争对手从企业的目 标市场中找到可再细 分的市场
MARKETING 30
具体竞争策略
• 具体竞争策略：分别适用于不同规模、追求不同 目标企业的竞争性策略
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• 进攻原则： ① 清楚认识领导者的强势之处 ② 进攻领导者强势中的弱点 ③ 尽可能地收缩战线
MARKETING
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• 常用进攻手段
价格折扣 多品种 分销创新
廉价品 产品创新 降低成本
威望商品 改进服务 密集广告
MARKETING
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三、追随策略：在产品、技术、价格、渠道和推广 等方面模仿或跟随市场领导者或有较强实力企业的 竞争策略
MARKETING 9
• 华为的战略目标
MARKETING
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3、设计业务组合 • 业务组合：构成企业的业务和产品的组合 • 两个步骤： ① 分析现有业务组合并决定哪项业务应被赋予更多 或更少投资，或者不投资 ② 通过增长策略或精简策略来构建以后的业务组合
MARKETING
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①分析现有业务组合 • 战略业务单位（Strategic Business Unit） • 公司中拥有相对独立的使命和目标、可以独立制 定计划的业务单元
• 注意：只有市场领导者可以打防御战！
MARKETING
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二、进攻策略：企业采取措施抢夺竞争对手的市场 份额 • 目的：击败竞争对手和增加自己的市场份额，获 取更多利润
进攻目标