375_当代集团结算管理制度实施细则

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286_当代集团“五个三”工程管理制度实施细则

当代集团“五个三”工程管理制度实施细则1总则1.1本实施细则依据集团《五个三工程管理制度》、《合同管理制度》、《招投标管理制度》、《物资管理制度》、《工程款支付管理制度》《工程洽商变更管理制度》、《当代集团VIS管理制度》以及相关实施细则、流程制订。

1.2本实施细则适用于集团各房地产子公司、监理公司在项目建设过程中的工程管理工作，涉及到与工程建设有关的设计、招投标、合同管理、施工过程、验收与维保等各个环节。

2设计阶段2.1项目设计阶段要严格遵照集团设计管理相关制度要求组织工作；2.2项目规划设计、勘察、方案设计、施工图设计等各个阶段的设计均要按照集团《招投标管理制度》和《招投标管理制度实施细则》的标准、流程和要求进行招投标，招投标工作根据职责授权由集团“五个三”工程工作委员会或子公司五个三工程领导小组组织。

2.3不论是否招标，子公司设计负责人均要组织相关人员对该设计单位参与项目的主要设计人的业绩、能力等进行考察，测评，确保其设计水平达到甲方要求。

2.4子公司设计负责人协调勘察单位提供完整的勘察成果文件，并提交给设计单位。

2.5子公司设计负责人要依据市场调研结果、销售需求和功能要求起草详细的设计任务书，在签订委托设计合同中应有书面的设计交底并组织召开设计交底会议。

2.6设计质量的控制2.6.1子公司设计负责人要负责跟踪、监督设计单位对设计任务书的把握。

2.6.2施工图设计完成后，子公司设计负责人必须结合合同和设计任务书的规定对图纸进行审验。

2.6.3设计单位根据审验结果修改完成施工图纸后，子公司设计负责人组织工程部、预算合约部、监理公司等专业人员进行图纸会审、审查，就设计功能性、经济性、合理性等提出建议，必要时可组织相关专家进行图纸会审、审查工作。

2.6.4子公司设计负责人有计划组织装修设计从结构设计阶段介入，协调配合。

2.6.5如有由承包商设计的施工图必须由子公司设计负责人审核、签认后再下发执行。

结算管理制度

结算管理制度1. 引言结算是一个企业重要的经营活动，对于企业的财务管理和决策具有重要意义。

为了规范和统一结算管理，提高财务风控能力，制定本《结算管理制度》。

2. 适用范围本制度适用于公司所有部门和员工，在公司进行各类业务结算活动时必须遵循本制度。

3. 结算管理原则1.合规原则：结算活动必须符合相关法律法规、公司内部规章制度和财务管理要求。

2.准确性原则：结算活动应确保准确计量、准确分析和准确记录，防止错误和遗漏。

3.独立性原则：结算活动应独立进行，不受其他部门和个人的干扰。

4.安全性原则：结算活动应保障资金的安全，防范风险，防止财务损失和资金丢失。

4. 结算管理流程1.结算准备阶段：根据业务性质和合同约定，准备结算所需的相关文件、数据和信息。

2.结算审核阶段：核对结算所涉及的各项数据和信息，并且进行内部审核，确保数据的真实性和准确性。

3.结算执行阶段：根据审核通过的结算数据和信息，完成结算核算、结算支付等流程。

4.结算记录阶段：对结算活动进行详细的记录，并保存相关凭证和数据备份，以备查阅和审计需要。

5. 结算权限管理1.结算权限设置：根据岗位职责和工作需要，公司应给予不同岗位的员工相应的结算权限。

2.权限审批流程：结算权限的申请和审批流程应明确，必须经过相关部门负责人或授权人的审批和授权。

3.权限审计和监控：定期对结算权限进行审计和监控，确保权限的合理使用，防止滥用和风险。

6. 结算管理控制点1.合同管理：对于涉及结算的合同，应做好合同的管理和归档，确保合同的有效性和合规性。

2.数据管理：对结算所需的数据进行分类、存储和备份，确保数据的安全和可靠性。

3.风险预警：建立风险预警机制，及时发现和处理结算过程中的风险和问题。

4.内部审计：建立结算内部审计制度，对结算活动进行定期审计，发现问题及时纠正和改进。

7. 结算管理责任1.部门责任：各部门负责结算活动的准备、执行和记录，并确保结算活动的及时性和准确性。

427_附件八：《当代集团五级管理制度》

附件八：当代集团五级管理制度1目的及适用范围1.1本制度是对集团各中心、各集团公司子公司五级管理的目的及适用范围、组织管理及权限、五级评定标准、五级管理程序的统一规定；1.2集团各中心、各集团公司子公司需严格执行本制度。

2释义2.1集团五级战略：集团以“五口咸菜缸”中的盐和水，即计划预算目标、团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其他目标等五个维度，对集团各中心、各集团公司子公司进行综合评定，形成五星级管理；2.2集团三级策略：第一、认同集团文化，出色圆满完成企业目标—重奖、重用、提升星级；第二、认同集团文化，业迹平平—调动、培训、重新评定星级；第三、认同集团文化，没有完成企业目标—降职、撤职、降低星级；3原则3.1五级评定两个阶段原则：第一个阶段是五级规划评定阶段，指在经营周期开始时依据企业或单位“五书”的制定情况进行星级评定，确定集团各中心、各集团公司子公司星级，并依据星级确定集团各中心、各集团公司子公司的年度薪酬总额；第二阶段是五级考核评定阶段，指在每半年和经营周期结束后依据企业或单位“五书”的完成情况进行星级评定，确定集团各中心、各集团公司子公司星级，并按照评定的星级对集团各中心、各集团公司子公司领导者进行三级策略兑现，同时对集团各中心、各集团公司子公司年度薪酬总额进行兑现；3.2统一标准、统一评定原则：统一标准指严格按照统一的五级评定标准对集团各中心、各集团公司子公司进行评定，确定集团各中心、各集团公司子公司的星级；统一评定指由人力资源委员会统一对集团各中心、各集团公司子公司进行五级评定；3.3客观实际、综合管理的原则：客观实际指完全按照企业的实际情况客观公平地评定星级；综合管理指依据集团“五书”对企业或单位五级进行综合管理；3.4动态管理原则：集团对五级管理实行动态管理，项目经营周期开始、半年和经营周期结束后，按照企业或单位“五书”规划制定和完成情况进行星级评定，确定星级；3.5集团五级管理的周期与集团“五书”管理周期保持一致性，集团“五书”规划制定和考核完毕后，依据结果进行五级评定；3.6五级管理应用于集团各中心、各集团公司子公司的薪酬管理，也用于职位、职能评估，绩效考核，确定任职薪金、绩效奖金，体现月度薪酬的差别。

301 - 发文007-当代集团关于发布《当代集团联席会议管理制度》的

301 - 发文007-当代集团关于发布《当代集团联席会议管理制度》的当代集团发文稿纸文件标题发文字号附件：主送：当代集团关于发布《当代集团联席会议管理制度》的通知当代集团(发文)字[2021]第007号《当代集团联席会议管理制度》当代集团各中心、各集团公司密级无发布方式 OA 报送：总裁张雷、副总裁韩凤国、陈音、吴战民、周学钧、李晶主办部门信息管理中心徐伟刚拟稿日期审核人（签字） 2021-11-2 拟稿人中心总监（签字）主管副总裁（签字）总裁（签字）备注：当代集团(发文)字[2021]第007号当代集团关于发布《当代集团联席会议管理制度》的通知当代集团各中心、各集团公司：为加强集团各中心之间、集团与各集团公司之间以及集团公司与集团公司之间工作的研讨交流和沟通，并有效进行信息共享，有效收集工作执行和业务运作信息。

同时，加强对集团及各集团公司之间工作的信息交流和反馈，达到相互学习、共同提高的目的，特制订此制度。

特此通知。

当代投资集团有限公司二○○四年十一月二日主题词：信管中心会议制度作业标准书通知主送：当代集团各中心、各集团公司报送：总裁张雷、副总裁韩凤国、陈音、吴战民、周学钧、李晶签发人：张雷校对：蒋莉发布方式：OA附件：当代集团联席会议管理制度1 会议目的1.1 为加强集团各中心之间、集团与各集团公司之间以及集团公司与集团公司之间工作的研讨交流和沟通，并有效进行信息共享，达到工作执行和业务运作信息的有效收集；1.2 加强对集团及各集团公司之间工作的信息交流和反馈，达到相互学习、共同提高。

2 会议地点集团及各集团公司会议室，依据实际情况安排轮流召开。

3 联席会议内容3.1 集团联席会议3.1.1 时间：联席会议每两个月召开一次，会议具体召开时间由集团信息管理中心及主持人负责拟订，并依据《当代集团会议通知发布管理制度》进行发布；3.1.2 地点：集团及各集团公司会议室，依据实际情况安排轮流召开； 3.1.3 主持人：集团总裁、集团各中心总监、各集团公司总经理轮流主持；3.1.4 参会人员范围：由会议主持人根据会议议题确定参会人员，参会人员范围包括：集团各中心总监、副总监、各集团公司总经理、副总经理，集团各中心部门经理自愿参加；3.1.5 会议应注明是否邀请未在规定之列的职员自愿参加联席会议； 3.1.6 主要议题：集团各中心、各集团公司在工作中存在的问题，解决问题的办法和措施以及需要协调和沟通的各项工作；3.1.7 会议资料：请各单位将会议材料于会议当天14：00前发至所有参会人员电子信箱。

154_人文025-关于下发《当代集团授权管理实施细则》的通知

当代集团发文稿纸当代集团(人文)字[2003]第025号关于修订下发《当代集团授权管理制度》的通知集团各中心、各子公司：为进一步规范集团授权工作，明确授权工作的内容，加强授权工作的监约，现修订下发《当代集团授权管理制度》，请集团各中心、各子公司遵照执行。

特此通知。

附件：《当代集团授权管理制度》当代投资集团有限公司二○○三年三月二十五日主题词：授权管理制度通知主送：集团各中心、各子公司报送：总裁张雷、副总裁吴战民、陈音、韩凤国、周学钧签发人：张雷校对：蒋莉发布方式：OA发布附件：当代集团授权管理制度授权管理是集团对各中心总监及各子公司总经理在组织管理、经营管理和财务审批方面的职权与责任的界定，是集团进行科学、系统经营管理的重要依据，也是各级管理人员在管理工作中遵循的重要标准。

各中心总监和各子公司总经理必须在其职责范围内努力完成全年的绩效目标，并对职责范围内的所有事宜承担责任。

一、授权管理的原则1、职权、责任、利益相统一的原则授权人将一定范围和限度内的职权和责任授予被授权人，后者可据此拥有相应的权利，独立做出相应的决策；但同时，承担相应的责任，享受绩效利益。

2、高度刚性的原则由于授权与被授权具有一定的法律效力，对企业的组织、经营及财务管理影响重大，授权人和被授权人必须严格刚性的遵守职责授权书的全部内容，忠实地履行相应的义务和责任。

3、监约考核的原则集团的年度目标和战略目标，集团各中心总监、各子公司总经理的绩效任务即目标契约是授权者和被授权者重要的责任。

而集团的薪酬体系、所有者权益是授权者和被授权者重要的利益保障；授权管理是授权者和被授权者重要的权利。

集团的绩效考核管理体系是授权者和被授权者重要的监约机制。

二、授权人与被授权人集团实行层级授权管理制度，结合集团和各子公司的绩效任务书、职位说明书、计划预算书，根据工作需要，由直接上级给予下级职责授权，并签定职责授权书（详见附表）。

1、集团总裁对集团各中心总监和集团各控股子公司总经理授权；2、集团总裁可对集团中心或子公司经营管理的代管人进行授权；3、被授权人可依据总裁的授权，对下属管理人员进行再授权，再授权文件报集团人力资源中心备案。

275_战略006-关于下发《当代集团监约工作管理制度》通知

当代集团发文稿纸当代集团(战略)字[2003]第006号关于下发《当代集团监约工作管理制度》通知集团各中心、集团各子公司：为加强和规范集团的企业管理，正确执行与落实集团业已形成的各项规章制度和管理体系，对集团各中心、集团各子公司进行有效地服务、咨询、指导、培训、评估、考核和监约工作的管理，特制订本制度。

特此通知。

附件：《当代集团监约工作管理制度》当代投资集团有限公司二○○三年四月二十三日主题词：通知管理制度主送：集团各中心、各子公司报送：总裁张雷、副总裁吴战民、陈音、韩凤国、周学钧签发：张雷校对：蒋莉发布方式：OA附件：当代集团监约工作管理制度1.总则1.1为加强和规范集团管理，正确执行与落实集团在投资控股、战略发展、管理文化三个维度上业已形成的各项规章制度和管理体系，对集团公司以及集团各中心、集团各子公司进行有效地服务、咨询、指导、评估、考核和监约工作的管理，特制订本制度；1.2本制度将与集团《智业大纲》《战略规划白皮书》《财务大纲》《绩效任务书》《职责授权书》《作业标准书》以及全面客户服务体系、职业生涯开发与管理等集团各项制度和规定相互衔接，为集团建立有效沟通渠道提供支持和保障。

2.组织结构2.1集团监约工作管理是在集团战略发展规划部主持下，并充分协调集团各中心、集团各子公司相关资源的基础上而形成的组织，承担集团范围内统一的服务、咨询、指导、评估、考核和监约组织管理；2.2集团监约的组织结构与集团现行的事业部制和矩阵式相结合形成的联合舰队管理模式相适应，由集团战略发展规划部协调集团各中心、集团各子公司对集团各中心、集团各子公司实施监约组织管理：2.2.1按照当代集团职责授权书，集团各子公司总经理有对本公司进行组织、经营、管理和监约的责任；2.2.2集团战略发展规划部具有对集团各中心、集团各子公司相关监约责任人进行再监约的责任，以确保集团在投资控股、战略发展、管理文化三个维度上的管理体系正确执行和落实；2.2.3集团各子公司同样具有对集团公司以及集团各中心各项工作的检查、评估和监约的责任。

当代集团绩效考核管理手册

当代投资集团有限公司全面绩效考核管理手册（内控文件严禁外传）人力资源中心2002年12月第一部分当代集团全面绩效考核制度集团全面绩效考核系统是集团人力资源管理的重要环节，是确定企业新年度经营管理关键点的导向性文件，是企业各级管理者的重要管理手段，是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，因此，集团及子公司管理必须有计划实施全面绩效考核系统。

一、绩效的定义1、绩效指的是当代集团在一个财务年度时间内所达到的商业目标，即实现股东利益和客户利益的双赢。

2、集团目标通过年度经营计划的制订，分解成为各子公司和中心的年度经营管理目标。

各子公司每年的年度经营目标由公司董事会、集团总裁确认后，授权公司总经理带领公司职员共同完成；各中心的年度管理目标经集团总裁确认后，由中心总监带领中心职员共同完成。

当代集团整体目标的实现程度是衡量全体职员在一个财务年度工作成绩优劣的一个重要标准，因此需要所有职员共同努力以达成整体绩效目标。

3、对当代集团各级职员来说：绩效指的是职员在一个财务年度时间内为企业所作的贡献。

二、绩效考核的定义绩效考核是各级管理者通过科学手段对下属职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性评价的过程。

绩效考核是一种评估，这种评估工作不仅要搞清楚下属职员真实的工作状况，通过评估指导职员有计划地进行工作改进，更重要的是全面绩效考核旨在形成整个企业的价值导向。

三、绩效考核的目的1、全面绩效考核管理旨在形成企业的价值动线系统，引导职员象股东一样关注企业的关键目标，2003年度全面绩效考核系统关注的关键点是：（1）关注股东及客户利益；（2）关注个人能力的提升及职员职业生涯规划，达成职员成长和企业发展的双赢；（3）关注职员工作态度及对企业文化的认同。

2、检查各级职员所制定的目标与绩效计划的运行结果；3、以绩效考核成绩作为调薪、晋升、晋级、调任、绩效奖金及利润分享发放等人力资源决策的依据。

结算规章管理制度

结算规章管理制度第一章总则第一条为规范和规范结算管理行为，保障结算安全、高效、有序进行，节约成本、降低风险，制定本制度。

第二条本制度适用于公司各部门结算管理工作。

第三条结算管理工作应当遵循公开、公平、公正、互惠的原则，切实维护公司和客户的利益。

第四条公司各部门应当建立健全结算管理制度和内部控制制度，加强结算管理工作。

第五条公司应当建立健全结算管理制度和内部控制制度，加强结算管理工作。

第六条公司各部门应当根据业务特点和管理需求，合理设计结算流程和操作程序。

第二章结算管理基本原则第七条结算管理应当坚持“稳健、高效、规范、合规、服务”的基本原则，同时保证结算业务的安全性、完整性和可靠性。

第八条结算管理应当坚持“人民币优先、风险可控”的基本原则，严格履行结算业务相关法规、规章、制度、政策和国际结算规则。

第九条结算管理应当遵守金融行业规律，注重合规经营，守信克己，决不能以任何方式突破或规避监管。

第十条结算管理应当坚持内外部合作、互利共赢原则，积极对接和服务实体经济，支持科技创新和绿色发展。

第三章结算管理职责第十一条公司各级领导应当高度重视结算管理工作，明确结算管理工作的重要性和责任。

第十二条结算管理部门应当明确内部结算业务的管理职责和权限，建立合理的内部结算机构和岗位设置。

第十三条内部结算业务管理人员应当认真履行结算管理职责，加强内部结算业务管理工作。

第十四条内部结算业务管理人员应当加强内部结算业务的信息披露和宣传工作，消除企业内部不确定性。

第四章结算管理流程第十五条结算管理应当坚持科学决策、依法、规范、高效原则，加强对内部结算业务的跟踪、监督和管理。

第十六条结算管理部门应当建立完善的内部结算业务审批和控制制度，确保各项内部结算业务的合理性和安全性。

第十七条结算管理部门应当建立内部结算业务风险评估、预警和应急处理机制，及时发现和处理内部结算业务风险。

第十八条结算管理部门应当建立内部结算业务信息披露和沟通机制，加强对内部结算业务的信息披露和宣传工作。

434_当代集团奖惩管理制度实施细则1.doc

434_当代集团奖惩管理制度实施细则1当代集团奖惩管理制度实施细则1目的及适用范围1.1本实施细则是集团各中心、各集团公司奖励种类及形式、惩罚方式、惩罚范围的统一规定；1.2集团各中心、各集团公司须严格遵守本制度实施细则，各集团公司可依据本制度实施细则，根据各集团公司的实际情况制定相应补充规定，报集团人力资源委员会审批通过后执行。

2奖励种类及形式2.1职员在集团业务领域的关键节点做出了重大贡献时，经集团战略发展决策委员会、人力资源委员会审议通过，可给予最高20分的财富积分特殊嘉奖；2.2集团的评优奖项、流程、标准、奖励形式等详见《当代集团评优管理制度实施细则》。

3惩罚方式3.1书面警告：以书面形式进行警告，人力资源中心备案；3.2通报批评：在集团内，以会议、OA等通报形式进行批评，人力资源中心备案；3.3降级：依据集团任职职位、任职职级、任职职能、职能能级，进行相应下调；3.4扣减财富俱乐部积分：职员因主观因素对集团经营管理造成严重损失时，经集团战略决策委员会、人力资源委员会审议通过，将减去其最低10分财富积分的处罚，情节十分恶劣的，将对其财富积分进行清零；3.5辞退:予以解雇。

4惩罚范围4.1职员有以下行为给以书面警告：4.1.1在工作时间聊天、嬉戏或从事与工作无关的事情；4.1.2工作时间内擅离工作岗位者或无故迟到、早退、旷工；4.1.3因过失以致发生工作错误情节轻微者；4.1.4无故不参加公司安排的培训课程；4.2职员有以下行为者，给予通报批评：4.2.1根据绩效任务书，对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成或处理不当；4.2.2在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹妨碍他人工作；4.2.3投机取巧，隐瞒蒙蔽，谋取非分利益；4.2.4对同仁恶意攻击或诬告、伪证而制造事端；4.2.5在工作时间内擅离工作岗位，躺卧、睡觉者；4.3职员有以下行为者，给予降级：4.3.1没有不可抗拒因素影响，未达到年度绩任务书中的最低标准；4.3.2不能胜任本职岗位，经过培训辅导后仍然未达到要求，并造成工作失误；4.3.3违反集团职责授权书规定，擅自使用授权外职权，造成不良影响；4.3.4违反国家法规、法律、政策和公司规章制度，造成经济损失或不良影响的；4.3.5违反劳动纪律、经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没完成工作任务的；4.3.6擅离职守，导致事故，使公司蒙受重大损失；4.3.7泄漏商业机密；4.3.8遗失经营管理重要文件、物件或工具；4.3.9擅自变更工作方法致使公司蒙受重大损失；4.3.10拒绝听从上级管理者合理指挥监督；4.3.11造谣生事，散播谣言致使公司蒙受重大不利；4.4职员有以下行为者，给以违纪辞退：4.4.1违反职责授权书规定，擅自使用授权外职权，致使公司蒙受重大损失；4.4.2违反集团印信管理制度，擅自使用公章；4.4.3偷窃同事或公有财物；4.4.4对上级或同事实施暴行或有重大侮辱之行为；4.4.5违反劳动合同或工作规则情节严重；4.4.6蓄意损坏公司或他人财物；4.4.7故意泄漏技术、企业秘密，致使公司蒙受损害；4.4.8工作不负责任，损坏设备、能源，造成经济损失的；4.4.9玩忽职守，违章操作或违章指挥，造成事故或经济损失的；4.4.10滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费公司资产，损公肥私，造成经济损失的；4.4.11财务人员不坚持财经制度，丧失原则，造成经济损失的；4.4.12贪污、盗窃、行贿受贿、敲诈勒索、赌博、流氓、斗殴，尚未达到刑事处罚的；4.4.13挑动是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的；4.4.14泄露公司商业机密，把公司客户介绍给他人或向客户索取回扣介绍费的；4.4.15在社会上散布谣言，致使集团品牌受到严重影响的；4.4.16利用职权对职员打击报复或包庇职员违法乱纪行为的；4.4.17无正当理由累计旷工三日，在外从事同类产品职业或在假期在外另谋职业；4.4.18经常违反公司规定屡教不改；4.4.19依合同约定调派工作，无故拒绝接受；4.4.20其他重大过失或不当行为，导致严重后果。

结算管理制度及办法

结算管理制度及办法一、背景和目的结算管理制度是为了规范和管理组织内部的结算流程而制定的一套规章制度。

其主要目的是确保结算工作的准确性、及时性和可靠性，以及维护组织内部的财务秩序和稳定。

二、适用范围结算管理制度适用于所有组织内部的结算工作，包括但不限于财务结算、货款结算、业务结算等。

所有参与结算工作的部门和人员都应遵守本制度。

三、结算流程1. 订单确认：销售部门在接到客户订单后，应立即确认订单的准确性和完整性，并将订单信息录入系统进行备份。

2. 财务审核：财务部门应对订单进行审核，确保订单的合法性和合规性。

审核包括检查订单签订双方的身份和资质、确认订单的金额和付款方式等。

3. 发货与收款：销售部门按照客户订单要求进行发货，并及时更新系统中的订单状态。

客户收到货物后，应按照合同约定的付款方式进行结算。

财务部门应及时记录客户的付款信息。

4. 结算核对：财务部门根据订单和付款信息，进行结算核对工作。

核对包括订单金额与实际收款金额的比对，及时发现和纠正异常情况。

5. 财务报告：财务部门应定期生成结算报告，向管理层提供结算情况的分析和评估。

报告内容包括结算金额的统计、结算周期的分析、异常情况的说明等。

四、责任和权限1. 销售部门负责订单的确认、发货和客户的收款跟踪工作。

2. 财务部门负责订单的审核、结算核对、财务报告的生成和提交。

3. 管理层负责监督和审核结算工作的执行情况，对异常情况进行决策和处理。

五、风险控制1. 内部审核机制：建立完善的内部审核机制，包括对各部门间的结算流程进行交叉检验，及时发现和解决问题。

2. 数据安全保护：加强对结算数据的保密工作，确保数据不被泄露或篡改。

3. 内部培训和知识更新：定期组织结算工作的培训和知识更新，提高员工的结算技能和质量意识。

六、监督和评估1. 内部监督：每年至少进行一次结算工作的内部审核，确保结算工作的规范执行和质量稳定。

2. 外部评估：定期邀请外部专业机构对结算管理制度进行评估，及时发现和解决问题。

结算管理制度

结算管理制度结算管理制度是指企业或组织内部对各种结算行为进行规范和管理的一套制度。

结算是指企业与其他单位或个人之间进行货币交换的行为，包括付款、收款、清算等环节。

结算管理制度的存在旨在确保企业的财务安全和结算效率，规范各种结算行为，减少错误和风险，保护企业的财产权益。

结算管理制度包括以下内容：1. 结算主体和权限：明确公司内部的结算职责和权限，建立相应的岗位和职责，并明确各个岗位的结算权限，避免职责和权限的冲突。

2. 结算流程和程序：规定结算的具体流程和步骤，明确各个环节的责任人和职责，确保结算的顺利进行。

包括单据的填写、审核、核对、盖章等程序，确保结算的准确性和合规性。

3. 结算凭证和账户管理：明确各类结算凭证的领用、使用和管理要求，规范凭证的填制和归档流程。

同时，建立健全的账户管理制度，确保账户的安全和正确性。

4. 结算计算和核对：规定结算金额的计算方法和标准，明确核对结算数据的方式和内容。

在结算过程中，要进行多次核对和审查，确保结算的准确性和合法性。

5. 结算审查和审核：建立结算审查和审核机制，对结算的合规性和准确性进行审核。

审查可以包括对结算凭证和账户的审查，对结算数据和金额的审查等，防止结算过程中的风险和错误。

6. 结算报告和统计：规定结算报告和统计的内容和要求，确保结算数据的真实和完整。

结算报告可以提供给上级领导和相关部门，用于决策和分析。

7. 结算纠纷处理：建立结算纠纷处理机制，规定纠纷的处理程序和责任人，及时解决结算过程中的纠纷和问题，维护公司的利益和声誉。

结算管理制度的实施可以提高企业的财务管理水平，保护企业的财产安全和权益。

同时，它也可以加强各个职能部门之间的协调和配合，提高工作效率和准确性。

因此，每个企业都应该建立健全的结算管理制度，并不断完善和改进，以适应企业内外部环境的变化。

420_当代集团职位、职能评估管理制度实施细则

当代集团职位、职能评估管理制度实施细则1目的及适用范围1.1本实施细则是针对集团各中心、各集团公司职位、职能评估工作内容、流程的统一规定；1.2集团各中心、各集团公司须严格遵守本制度实施细则，各集团公司可依据本制度实施细则，根据各集团公司的实际情况制定相应补充规定，报集团人力资源委员会审批通过后执行。

2职位、职能评估内容2.1集团职位、职能评估工作由职位标准评估和任职者能力及职业素养评估两部分构成。

通过将任职者当前的能力及职业素养水平与职位所需水平进行比较，对人、岗匹配程度进行分析，并用于指导组织及职位管理、职员职业生涯开发与管理、薪酬管理等工作；2.2职位标准评估的目的是测定职位在组织中的相对价值。

评估时需要考虑在职责得到正常履行时，职位在如下10个因素方面应当达到的水平；2.2.1专业知识与技能：即为履行职责、实现职位的工作目标，任职者应当具备专业知识的深度与广度，而非具体的专业知识名称。

该项因素根据精深程度分为8个评估等级；2.2.2教育水平：即为履行职责、实现职位的工作目标，任职者应当达到的理想教育水平。

该项因素分为6个评估等级；2.2.3职位影响：即在职责得到正常履行时，该职位的工作成果在组织内的影响范围。

该项因素根据影响的广度分为7个评估等级；2.2.4贡献方式：即在职责得到正常履行时，该职位的工作成果对组织目标实现所产生影响的性质。

该项因素分为4个评估等级；2.2.5管理职责：即职位应当承担的对职员和业务实施管理的范围。

该项因素根据管理范围的广度分为7个评估等级；2.2.6工作的独立性：即职责范围内的工作在执行过程中受监督、控制的程度。

该项因素分为7个评估等级；2.2.7解决问题复杂程度：即职位在开展本职工作时，所面临问题的数量、多样性、复杂程度，以及分析问题情境并做出结论的困难度。

该项因素分为6个评估等级；2.2.8创新性：即在解决工作执行过程中面临问题时，职位应当对工作的规程、方法等实施改变的程度。

78_028-关于下发执行《当代集团业务运营管理系统实施办法(试运行)》的通知

当代集团发文稿纸当代集团(经法)字[2002]第028号关于下发执行《当代集团业务运营管理系统实施办法（试运行）》的通知集团所属各单位：根据集团整体管理要求制订的《当代集团业务运营管理系统运行方案》已经过集团内部充分讨论和总裁办公会讨论通过，即日起开始试运行。

为了更好地指导本项工作的顺利开展，由经济法律中心起草了《当代集团业务运营管理系统实施办法》，同时下发，请集团所属有关单位遵照执行。

附件：当代集团业务运营管理系统实施办法（试运行）当代投资集团有限公司2002年10月15日主题词：下发业务运营办法通知主送：集团各中心、各子公司报送：总裁张雷、副总裁吴战民、陈音、韩凤国、周学钧签发人：张雷校对：蒋莉发布方式：OA发布附件：当代集团业务运营管理系统实施办法（试运行）第一条为了加强集团各项业务运行前相关协调部门的充分沟通和在业务运营管理的效率、效果，特制定本办法。

第二条凡是出现需2个以上部门协调完成的业务或事项均须执行业务运营管理系统的签证制度。

第三条业务运营管理系统的基础1．在企业明晰的战略规划和管理升级的背景下，以目前业已形成的计划预算体系、职位评估体系、绩效任务体系、全面质量管理体系、技术研发体系、市场开发研究等业务体系所确定的业务流程为基础；2．以《工作手册》各职能系统的工作职责、业务流程为基础。

第四条业务运营管理系统的内涵1．是与集团业已形成的各业务体系运行规则相匹配的内部制度环境和流程；2．具有明确的责任人、责任事项、完成时间和目标观念；3．通过签证制度在运行前得到充分的讨论和沟通，由相关责任人充分考虑内外部条件、博弈规则，形成签证表，保证可以做到所有的业务事项一经提出，在最短的时间内内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能获得很好的效果。

第五条业务运营管理系统特点1．以一事、一项目为一循环，以时间和责任人为单位，实现效率优先；2．本着以客户为中心、以市场为中心的原则，使每一个业务运营管理系统的流程简单、高效；3．“签证”制度。

353_当代集团VIS管理制度实施细则

当代集团VIS管理制度实施细则1总则1.1当代集团VIS管理制度实施细则是根据当代集团VIS管理制度制定的，能够体现集团、各集团公司及其子公司VIS的管理制度实施细则。

1.2当代集团信息管理中心负责本细则的拟订、指导与审批工作。

1.3各集团公司及其子公司可以根据项目开发不同时期、阶段现场平面布置情况制订项目现场VIS实施方案，报集团审批通过后予以实施。

1.4包括在本细则在内的办公环境管理实施细则依据《智业大纲》、《管理大纲》、《职员手册》、《VIS手册》为基础制定，各集团公司应按要求严格执行。

1.5包括在本实施细则在内的职业着装实施细则依据《智业大纲》、《职业化塑造》、集团及各集团公司《VIS手册》为基础制定。

2各集团公司所属房地产项目现场VIS实施细则2.1现场VIS方案的要素包括，大门、建筑物外立面、围墙、现场道路指示标识、管理人员安全帽、客户及来宾参观安全帽、项目旗帜、桌旗、办公区标识等；2.2施工现场施工方所有涉及本制度现场VIS方案要素有关的实施方案，必须经各集团公司、集团信息管理中心企业文化部及总裁审批通过后方能实施；2.3大门2.3.1在施工现场入口处显要位置设立项目平面示意图、施工现场平面布置图或宣传用的项目规划平面图、项目介绍、总承包商简介的广告牌等。

其大小和材质可以遵照施工单位VI规定，与之保持一致，原则高宽比（或长宽比）为3：2，但大小必须一致；2.3.2施工现场入口处设巨大的项目标识为进入施工现场的导引；2.3.3项目介绍上方为项目标识，并配有项目简要文字介绍。

下方为施工总承包商及监理公司标识，并在对应位置配有相应单位的名称（见附图2）；2.3.4施工现场大门可以设置施工总承包商简介，其样式、大小必须与项目、项目平面示意图保持一致。

2.4围墙2.4.1各集团公司应根据本制度制定本项目施工现场的视觉识别系统及方案，报各集团公司、当代集团信息管理中心及总裁审批，获得批准后，方可实施。

131_结算管理制度

结算管理制度1总则1.1为加强当代集团（以下简称“集团”）开发项目结算管理,规范结算编制与审查行为,合理确定并有效控制工程造价,提高投资效益,特制定《当代集团结算管理制度》（以下简称《结算管理制度》）。

1.2《结算管理制度》适用于集团内所有开发项目中结算的编制与审核。

1.3根据《当代集团职责授权管理制度》中的有关规定，结算的审定权区分授权内与授权外，分别由子公司和集团负责。

1.4所有工程类结算的办理均由子公司预算合约部负责。

1.5《结算管理制度》中所指的结算是指各种施工总承包、各专业分包施工工程及各专业分包材料设备供应工程的结算。

1.6工程结算是指依据工程承包合同和造价调整条件、施工组织方案、设计变更、施工签证等所办理的建设项目、单项工程或单位工程的竣工结算。

1.7已竣工验收合格的工程或业主及有关管理单位同意甩项竣工的工程，可办理结算，其余情况均不办理结算。

1.8对于引入造价咨询公司的项目，根据该公司与咨询公司的服务合同约定的服务范围，由咨询公司全面负责该项目结算。

2结算工作的一般规定2.1结算工作中，始终以公司利益为最高利益。

2.2结算工作必须以客观事实、经济合同和有关规定为依据。

2.3结算至少经过两级审核――业主审核和监理单位审核或工程造价咨询单位审核和业主审核。

承包商的结算应上报业主，同时抄送监理单位及工程造价咨询单位。

由业主审核，监理单位协助业主审核，或由业主委托其他工程造价咨询单位审核，业主（包括监理单位）均应配合受委托的工程造价咨询单位及为其提供必要的相关结算资料。

2.4结算审核和结算谈判的全过程要形成书面记录，工作成果应具有完全的可追溯性和可复查性。

2.5结算工作中必须严格执行集团的各项规章制度，签字盖章等手续一定要齐全，否则不得办理。

2.6结算工作要加强日常管理，严格按照合同文件中对工程洽商变更及工程结算的时限要求及时完成，以避免承包商因业主结算不及时而提出相关的索赔。

2.7结算编制和审查过程中应统一采用集团制订的标准格式表格（见附件），并且按照上面所标示的内容如实填写相关内容或签署意见。

377_信文098-当代集团关于修订发布《当代集团规章制度管理办法》并修改本制度作业标准书的通知

当代集团发文稿纸当代集团(信文)字[2005]第098号当代集团关于修订发布《当代集团规章制度管理办法》并修改本制度作业标准书的通知集团各中心、各集团公司：《当代集团规章制度管理办法》自2003年5月15日颁布实施已有2年时间，在过去的两年中当代集团产业经营得到迅速的扩张和发展，企业制度文化体系不断规范和进步，原《当代集团规章制度管理办法》之中很多内容已不能适用现在的企业管理要求，因此，信息管理中心在广泛听取职员的意见和建议的基础上，重新修订并发布《当代集团规章制度管理办法》。

修改内容见《当代集团规章制度管理办法》作业标准书修订表。

特此通知。

附件：《当代集团规章制度管理办法》当代投资集团有限公司二○○五年五月二十七日主题词：信管中心规章制度作业标准书通知主送：集团各中心、各集团公司报送：总裁张雷、副总裁韩凤国、陈音、李晶签发人：张雷校对：闫萌发布方式：OA附件：当代集团规章制度管理办法1．总则1.1集团细统化的制度需要明确集团制度制订的规则，各制度之间的层级关系、逻辑关系，明确集团各部门、各职员应该了解掌握的制度范围，并方便职员的制度查询与使用，为此特制定本制度；1.2制度是集团为完成工作必须遵循的内部规则、规范，外部博奕规则，制度=规范+规则+创新，也即制度是规范的、相对稳定的和良性动态的；1.3本管理办法对集团制度的内容、分类、格式、管理、查询等进行规范性规定和要求；1.4集团所有规章制度均必须在“附则”中说明：1.4.1本制度自公布之日起试运行三个月，三个月后正式实行，制度自试运行之日起生效；1.4.2本制度属第×级制度；1.4.3本制度的解释权属于×××××××××。

2．集团制度的划分2.1根据制度的诉及范围，制度划分三个层级：2.1.1第一级制度：是关系到集团战略维度、文化维度、管理维度和在以学习维度不断推动和发展下的制度，由集团统一制订，集团战略发展决策委员会讨论通过，集团总裁签发并公布实施。

105_发文053-关于下发《当代集团“五个三”工程实施细则》的通知

当代集团发文稿纸当代集团发[2002]第053号关于下发《当代集团“五个三”工程实施细则》的通知第一章总则第一条为了规范集团房地产项目的工程质量管理，进一步提高工程质量，为集团树立良好的品牌形象，制定本办法。

第二条集团开发建设的工程均应根据工程特点和技术要求，通过招投标选择符合资质等级的建设监理、勘察设计、施工单位，并依法签订书面合同，合同中应当规定工程质量要求和违约责任。

第三条集团经济法律中心在主管副总裁的指导下负责组织和推进集团房地产项目的质量管理工作。

第四条集团相应子公司的总工程师或主管工程的副总经理（副总工程师）负责本公司质量管理的具体组织与落实工作。

第二章释义第五条三个优异1．选择具有国家一级资质的、业绩优异的施工企业。

2．保证优良的工程质量（树立全员零缺陷观念，明确有缺陷的产品就是废品）。

3．组建优秀的甲方、监理工程项目管理团队。

第六条三个奖项1．施工企业项目经理主持过的项目必须获得过两次以上“鲁班奖”或“长城杯”。

2．项目工程中必须获得“长城杯”或“鲁班奖”（或达到上述标准）。

3．项目必须通过生态或健康评审。

第八条三个合理1．合理控制工程建设造价。

2．合理控制工程建设工期。

3．合理有效管理分包单位。

第九条三个提前1．项目工程必须提前两个月竣工（其中包括10天为四方验收，10天为政府质量监督部门验收，10天为集团组织的综合验收）。

2．施工单位必须提前一个月退场，园林、绿化工程必须提前一个月完工。

3．确保提前一个月办理业主入住手续。

第十条三个服务1．项目与业主实现众志成城的服务（要求成立准业主、业主监约委员会）。

2．项目及时、有效、周到热情的维保服务。

3．为客户提供超值服务，也就是为客户提供惊喜的满意。

第三章管理理念第十条质量是企业第一生命线。

集团品牌战略的核心是高品质、品位和质量，质量是基础，没有质量根本就谈不到提升品味和品质。

第十一条精益地产需要优良的工程质量做支撑。

集团完整的精益地产的概念蕴含着对房地产开发全过程的精益求精，包括前期规划的精益求精、尽善尽美，后期精益的超值服务，更包括为客户提供过程中高质量、高品质的产品。