行为面试(ppt 33)
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21页企业人才选拨人事招聘常用行为面试问题与解析培训PPT课件
常用行为面试问题 与解析
培训师：XXX
目录
引言
履历中的 经历问题
常用行为 面试问题
总结
引言
什么是行为面试问题
结构性面试问题
情景面试问题
开放性问题
➢ 这类问题通常由一个固定的模板组成 ，例如“请描述一个你处理过的困难 项目”，或“请给出一个你带领团队 成功完成任务的例子”。这些问题通 常旨在了解求职者在过去的工作经历 中所表现出的行为和技能。
03 谈论嘉奖的意义
你可以谈论嘉奖的意义，例如它如何改变了你的职业 道路、提高了你的职业竞争力或使你更有信心面对未 来的挑战。
团队管理的技能展示
描述团队管理的能力
1
在回答这类问题时，你可以描述自己的团队管理能力和经验，例如项
目协调、团队培训和团队文化塑造。你可以提及这些能力和经验如何
使你更好地管理团队成员和项目。
该职位等。
行为面试问题的特点
以过去经历为背景
行为面试问题通常要求应聘者描 述他们在过去的工作或学习中如
何面对特定的挑战或任务。
以实际应用为方向
行为面试问题旨在测试应聘者如 何在实际工作环境中运用特定的
技能或知识。
以情境设计为重点
行为面试问题通常包括一个具体 的情境或案例，要求应聘者描述 他们在该情境中的反应和决策过
程。
常用行为面试 问题
关于领导力的问题
逻辑解决问题
请给出一个你运用逻辑解决问题的例子。这个问题将测试你的逻辑思 考能力，以及你如何运用逻辑来解决问题。
决策能力
告诉我你做过的一个不受欢迎的决定，以及你是如何处理的。这个问 题将测试你的决策能力，以及你如何面对和处理不受欢迎的决定。
时间管理
培训师：XXX
目录
引言
履历中的 经历问题
常用行为 面试问题
总结
引言
什么是行为面试问题
结构性面试问题
情景面试问题
开放性问题
➢ 这类问题通常由一个固定的模板组成 ，例如“请描述一个你处理过的困难 项目”，或“请给出一个你带领团队 成功完成任务的例子”。这些问题通 常旨在了解求职者在过去的工作经历 中所表现出的行为和技能。
03 谈论嘉奖的意义
你可以谈论嘉奖的意义，例如它如何改变了你的职业 道路、提高了你的职业竞争力或使你更有信心面对未 来的挑战。
团队管理的技能展示
描述团队管理的能力
1
在回答这类问题时，你可以描述自己的团队管理能力和经验，例如项
目协调、团队培训和团队文化塑造。你可以提及这些能力和经验如何
使你更好地管理团队成员和项目。
该职位等。
行为面试问题的特点
以过去经历为背景
行为面试问题通常要求应聘者描 述他们在过去的工作或学习中如
何面对特定的挑战或任务。
以实际应用为方向
行为面试问题旨在测试应聘者如 何在实际工作环境中运用特定的
技能或知识。
以情境设计为重点
行为面试问题通常包括一个具体 的情境或案例，要求应聘者描述 他们在该情境中的反应和决策过
程。
常用行为面试 问题
关于领导力的问题
逻辑解决问题
请给出一个你运用逻辑解决问题的例子。这个问题将测试你的逻辑思 考能力，以及你如何运用逻辑来解决问题。
决策能力
告诉我你做过的一个不受欢迎的决定，以及你是如何处理的。这个问 题将测试你的决策能力，以及你如何面对和处理不受欢迎的决定。
时间管理
STAR行为面试法
工作与获得的经验是否适合所空缺的职位。
了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何 完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通 过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。
关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是 不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
STAR
行为面试法｜01
了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关 的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业
绩有多少是与添应加聘适者个当人的有关文，字多，少是一和页市场的的文状字况、最行好业的不特要点超有关过200
了 容解 是应 什聘 么者 样为 的添了。加完通适成过业这当务些的工可作以文，了字都解，有应哪聘一些者页工的作工的任作文务经字（历和T最A经S好K验），不，以每要确项超定任他过务所的2从具0事0体的内
目录页 CONTENTS PAGE
01 何为行为面试法 02 行为面试法的优点
03 如何用行为面试法
行为面试法｜02
聚焦应聘人员过去发生的具体行为，对其素质情 况准确性较高
要求应聘人员讲出自身在过去的行为，具有较强 的针对性 面试官的追问依据应聘人员的过去行为，真实性较 强
目录页 CONTENTS PAGE
培训 大讲堂
行为面试法
目录页 CONTENTS PAGE
01 何为行为面试法 02 行为面试法的优点
03 如何用行为面试法
行为面试法｜01
行为面试法 FBEI 也称STAR面试法。
通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解 面试对象各方面素质特征的方法。 行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。
了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何 完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通 过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。
关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是 不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
STAR
行为面试法｜01
了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关 的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业
绩有多少是与添应加聘适者个当人的有关文，字多，少是一和页市场的的文状字况、最行好业的不特要点超有关过200
了 容解 是应 什聘 么者 样为 的添了。加完通适成过业这当务些的工可作以文，了字都解，有应哪聘一些者页工的作工的任作文务经字（历和T最A经S好K验），不，以每要确项超定任他过务所的2从具0事0体的内
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01 何为行为面试法 02 行为面试法的优点
03 如何用行为面试法
行为面试法｜02
聚焦应聘人员过去发生的具体行为，对其素质情 况准确性较高
要求应聘人员讲出自身在过去的行为，具有较强 的针对性 面试官的追问依据应聘人员的过去行为，真实性较 强
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培训 大讲堂
行为面试法
目录页 CONTENTS PAGE
01 何为行为面试法 02 行为面试法的优点
03 如何用行为面试法
行为面试法｜01
行为面试法 FBEI 也称STAR面试法。
通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解 面试对象各方面素质特征的方法。 行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。
过去预测未来—行为面试法44页PPT
过去预测未来—行为面试法
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 ห้องสมุดไป่ตู้易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 ห้องสมุดไป่ตู้易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
行为面试法完整版
容易使用（经过实践） 候选者评价更好 有效减低流失率 有效增加绩效和创造力 可以发展成为企业模拟培训的有 效工具与角色扮演蓝本。
素质/行为面试的缺点
一次有效的行为描述面试需要花费1.5-2个小时，另外仍需 要几个小时的分析时间；
面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导 下才能通过面试获得有价值的信息。 行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人 素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作 有关的信息与特征。
Situation-情况 Task-任务 Action-行动 Result-结果
注意是否拿到足够证据 以判断其等级
动机匹配度（Motivational Fit）
Job Fit ：Satisfy with job activity？
e.g：挑战性的工作 、薪酬和工作环境 Org. Fit：Satisfy with org. values operation e.g：客户导向、长期雇佣、质量控制 Location Fit：Satisfy with the geographic location of a job e.g：本地的交通、学校、生活便利程度 “When当”、“What什么”、“Why为什么”：问题技巧 and method of
负面的例子： 揭示相反实例的问题(optional)
以团队合作为例，可以问：
请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献。 你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请详细说明你当时如何 处理的。 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处 理的？
引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及 他当时(而非现在)的看法或行为
《行为面试技巧》PPT课件
行为描述式问题
理论性问题
引导性问题
评评看： 某保险公司面试财务经理，面试60分钟，共20道题
1. 在财务管理、预算管理、投资融资等方面，你有哪些经验，请详细介绍。请介绍工作中的具体事例。 2. 你觉得自己最大的长处为何？你觉得自己最大的弱点（缺点）是什么？ 3. 在目前的工作上，你觉得做的比较好的是哪些方面？比较困难的部分在哪里？ 4. 请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验。 5. 你觉得你的经理（或同事）会给你什么样的评语？ 6. 对于工作表现不尽理想的人员，你会以什么样的激励方式来提升其工作效率？ 7. 你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗？ 8. 请描述目前金融行业内的财务管理状况是怎样的？ 9. 你对于我们公司了解多少？ 10. 你认为这个保险行业在未来5年内的趋势如何？ 11. 你的工作通常能在时限内完成吗？ 12. 1对于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗 13. 你认为"成功"的定义是什么？ 14. 你觉得他人的肯定对你很重要吗？以预算与成本核算这样性质的工作而言，通常是容易引起各部门的一
面试
简历
招聘最最痛苦的事儿是啥？
就是，人电话约了，实际人却没来！
需求
面试
招聘最最最痛苦的事儿是啥？
简历
就是，人好不容易找到了，需求全改了；
录用
需求
面试
简历
招聘最最最最痛苦的事儿是啥？
就是，人录用了，应聘者不来了；
需求
需求
面试
招聘最最最最最痛苦的事儿是啥？
简历
就是，变化的需求又改回来了,应聘者找
西南一句航话空就的可实以践概括： 的作用，最终获得你所希望的结果。 •面试人员会要求应聘者回顾以往工作中与他人共 第 关三 键， 的请问你题描并述且同后一自解续种己情决决发形定问展，依题、在照的他这一事人种些件反情步，应形骤让、中来你获他事必 得叙情须 期述结去 望事果寻 的情等找 结的。相 果经关 。过的信，息包，括发现
最常见的行为面试问题（100个）
最常见的行为面试问题（100个）行为面试问题是你在面试中可以提出的一些最重要的问题，它们让你可以了解候选人在某些情况下将如何回应。
当然，其中一些比其他更有用，你应该始终意识到人们会为了确保工作而捏造真相，但所有面试问题都是如此。
什么是行为面试问题？它们类似于普通的、传统的面试问题，但它们往往更加尖锐。
他们不会问一些肤浅的细节，比如“你是怎么知道这个职位的？”相反，他们专注于候选人如何应对他们以前的工作或一般生活情况中的某些情况。
当然，员工对过去情况的反应方式是他们在工作中遇到类似情况时将如何反应的指标。
使用行为面试问题的关键不仅仅是看他们的回答。
当他们回答时，寻找他们的肢体语言，想想他们可能在答案中遗漏的细节——尽管永远不要假设一些没有支持的东西——并留意答案之间的矛盾。
无论你是参加面试的人，还是准备自己参加面试，了解可能值得提出和回答的最常见的行为面试问题都是值得的。
一、如何选择要问的正确问题如果你是进行行为面试的人，你必须做出决定：你要问什么？你可以提出大量问题——正如我们下面的清单所证明的那样——而你在面试中只有这么多时间。
你需要选择一系列的问题，让你对你的候选人有一种感觉，而不会把面试变成一个口号。
想想空缺职位。
什么样的情况会在那个位置发生，频繁和半频繁？这应该可以指导你提出的大多数问题。
例如，如果你正在招聘一个涉及处理贵重物品的职位，你可能想询问有关员工如何处理他们发现同事盗窃的情况的问题。
如果该职位涉及处理私人个人信息，你可以询问他们将如何处理他们注意到的潜在违规行为。
你还可以提出有关行为的更笼统的问题，例如“如果你在分配的任务中遇到问题并且你没有接受过解决问题的培训，你将如何处理？”这是第一次面试的一部分，还是后期？有些公司很多职位只需要一次面试，而有些公司会根据空缺职位的级别和填补它所需的资格，进行两次甚至三次面试。
这些面试通常用于从传统问题和过滤到行为问题和过滤，再到个性化问题以选择最佳候选人。
招聘面试技巧优秀面试官之行为面试图文PPT课件
一场错误的选才
一场大雪后的上午，我和爷爷来到了 龙泉湖 欣赏雪 景。只 见高大 的塔松 上，积 满了厚 厚的雪 ，但是 ，她不 畏严寒 ，昂着 头，屹 力在风 雪中， 墨绿的 松枝更 显她百 折不挠 的傲骨 风姿。 在假山 上，一 株株腊 梅，在 隆冬时 节吐露 出嫩黄 的花朵 ，散发 着淡淡 的清香 。
知识
指一个人对某特定领域的了解
技能
指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力
社会角色
一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
一场大雪后的上午，我和爷爷来到了 龙泉湖 欣赏雪 景。只 见高大 的塔松 上，积 满了厚 厚的雪 ，但是 ，她不 畏严寒 ，昂着 头，屹 力在风 雪中， 墨绿的 松枝更 显她百 折不挠 的傲骨 风姿。 在假山 上，一 株株腊 梅，在 隆冬时 节吐露 出嫩黄 的花朵 ，散发 着淡淡 的清香 。
第四层次：自我尊重
一场大雪后的上午，我和爷爷来到了 龙泉湖 欣赏雪 景。只 见高大 的塔松 上，积 满了厚 厚的雪 ，但是 ，她不 畏严寒 ，昂着 头，屹 力在风 雪中， 墨绿的 松枝更 显她百 折不挠 的傲骨 风姿。 在假山 上，一 株株腊 梅，在 隆冬时 节吐露 出嫩黄 的花朵 ，散发 着淡淡 的清香 。
什么是行为面试法？
定义
以结构化的方式，彻底地、系统地去搜集、了 一场大雪后的上午，我和爷爷来到了龙泉湖欣赏雪景。只见高大的塔松上，积满了厚厚的雪，但是，她不畏严寒，昂着头，屹力在风雪中，墨绿的松枝更显她百折不挠的傲骨风姿。在假山上，一株株腊梅，在隆冬时节吐露出嫩黄的花朵，散发着淡淡的清香。 解并评估候选人以往的行为业绩，以判断其在
能力测试
一场大雪后的上午，我和爷爷来到了 龙泉湖 欣赏雪 景。只 见高大 的塔松 上，积 满了厚 厚的雪 ，但是 ，她不 畏严寒 ，昂着 头，屹 力在风 雪中， 墨绿的 松枝更 显她百 折不挠 的傲骨 风姿。 在假山 上，一 株株腊 梅，在 隆冬时 节吐露 出嫩黄 的花朵 ，散发 着淡淡 的清香 。
行为面试法
行为面试法
一个人的行为模式是相对稳定的，不会再较短 的时间内发生大的变化，特别是在遇到类似的情 景时，人的行为反应倾向于重复过去的方式。而 行为面试法就是用过去的行为来预测其未来的行 为，且非行为面试法可能受到候选人外在的，表 面的个人特点的影响，无法判断其找工作的能力 强还是做工作的能力强，因此行为面试法是更有 效的面试方法。
胜任力模型
胜任力模型是指出色地完成特定工作所需要的胜任特征的总 和。
行为面试法
胜任力
——行为面试的前提
胜任力模型开发方法
1、行为事件访谈法（BEI）
选取被 访者
实施行为 事件访谈
访谈பைடு நூலகம்音 整理
胜任特征 编码
数据处理
建立胜任 力模型
2、逻辑推导方法 编制工作 任务清单 专家研讨会 推导胜任力
行为面试法
过去预测未来
行为面试法
行为面试法的含义
行为面试法的优势 行为面试法的实施
行为面试法
行为面试法主要依据候选人对其过去实际行为的 描述来评价其胜任力，而不受如学历、年龄、性别、 外貌等方面的影响。行为面试又称为行为描述面试， 属于结构化面试的一种。
什么是行为面试法？
例如： 情景面试：假如你是一个公司的经理，你打算如 何变革来调动大家的积极性？ 行为面试：请谈谈近年来亲自发动的一次影响比 较大的变革。
行为面试法
行为面试法的实施
1. 行为面试法的前提
2. 行为面试法的题目设计 3. 行为面试法的主持 4. 行为面试法的评分方法
胜任力
——行政面试法的前提
行为面试法
胜任力
——行为面试的前提
胜任力
在工作中，有绩效表现优秀者，也有平平者，把二者区分开 来的个人特征就是胜任力。
行为面试法
• 一次有效的行为描述面试需要花费1.5-2个小时，另外仍需 要几个小时的分析时间； • 面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导 下才能通过面试获得有价值的信息。 • 行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人 素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作 有关的信息与特征。 • 时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模 进行，只能限定职位小范围展开。
四种典型的假行为事例
• 不完整的叙述 • 含糊的叙述
– 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 –经常、有时、常常等
• 个人主观看法
– 应征者个人的信念、判断或观点
• 理论性或不切实际的叙述
– 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 –应该、我会、我想、愿意、将、可能等
关键之二 阐述完整
S T A R
A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两 码事 ——即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 在表现的看法和观念。 （事实是一回事，关于 事实的观念是另一回事）
了解他对特定行为所采取的行为模 式，并将其行为模式与空缺岗位所 期望的行为模式进行比较分析。
素质/行为面试法
左小龙 Xiaolongzuo@
素质/行为面试
• • • • • • 什么是素质？ 素质/行为面试的前提假设 行为面试的优势 使用方法：面试官的角色定位 假的行为及其克服方法 练习
“我们所能做的一切就是把赌注押在我们 所挑选的人的身上”。 ——杰克 ·韦尔奇
素质/行为面试法技巧2
• 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思 想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予 以说明。
• 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应 聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的 看法或行为。 • 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决 定的？”或“您当时是怎么想的？”
四种典型的假行为事例
• 不完整的叙述 • 含糊的叙述
– 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 –经常、有时、常常等
• 个人主观看法
– 应征者个人的信念、判断或观点
• 理论性或不切实际的叙述
– 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 –应该、我会、我想、愿意、将、可能等
关键之二 阐述完整
S T A R
A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两 码事 ——即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 在表现的看法和观念。 （事实是一回事，关于 事实的观念是另一回事）
了解他对特定行为所采取的行为模 式，并将其行为模式与空缺岗位所 期望的行为模式进行比较分析。
素质/行为面试法
左小龙 Xiaolongzuo@
素质/行为面试
• • • • • • 什么是素质？ 素质/行为面试的前提假设 行为面试的优势 使用方法：面试官的角色定位 假的行为及其克服方法 练习
“我们所能做的一切就是把赌注押在我们 所挑选的人的身上”。 ——杰克 ·韦尔奇
素质/行为面试法技巧2
• 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思 想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予 以说明。
• 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应 聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的 看法或行为。 • 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决 定的？”或“您当时是怎么想的？”
如何组织一场有效的行为面试法
如何组织一场有效的行为面试
1
2
3
面试氛围营造
开启行为面试
开启事迹追问
4
多维度评价整合
如何组织一场有效的行为面试
职业着装及安静的环境
面试官标准的职业着装可以显示企业的高度职业化及对面试者的重视，安静且相对私密的环境， 有助于提高面试者的安全感，创造良好且深入沟通的氛围。
面试前的暖场准备
恰当的暖场话术，可以消除候选人的紧张情绪，拉近面试官与面试者的距离。不仅能起到营造 氛围的作用，还能营造良好的雇主品牌印象。
综合素质类提问举例
举例（回忆）
一个
体现你的沟通能力的
例子
你描述（介绍）
一件
在跨部门合作方面成功的
经历
请
你谈谈（说说）
过往工作中成功的（失败的）
一个
例子
分享（告诉）
你在工作中快速掌握新知识的
一些
经验
考察要点：综合素质、沟通表达能力、总结能力、逻辑思维等。
如何组织一场有效的行为面试
提问话术二
标准化行为面试提问
请回忆一下 在过去
谈一谈曾经 讲述一段
请分享一下
行为事例提问举例
当你在同一时间内需要处理多项目工作时 当你的领导和你的观点不致时 当你面对一个新的工作环境 工作出现危机的经历 过往工作中较大的失误
你是如何处理的 你是如何做的 你是如何适应的 当时你是如何做的 当时采取了哪些行动
请举例说明
考察要点：危机意识，应对压力及困难的反应及处理能力等。
动机 决定外显行为、自然稳定思想
胜任特征的冰山模型
深藏内涵
面试准备及胜任力模型
梳理招聘需求
明确需求职位的岗 位职责与任职要求
行为描述面试法简介
我相信为顾客额外尽力 请举一个例子，说明你
是值得的。
为顾客额外尽力的经验。
我肯定我做的工作比我 请讲述你在那项目中做
的本职工作多。
了什么工作。
• . ....
我认为，我的想法对两 请告诉我你的想法有什
个小组合作有很大影响。么具体的影响吗？
即使有时一些想法具争 能告诉我你提出这种建 论性，我认为每人都有 议的例子吗？ 责任建议新的方法。
应征者的工作表现和能力。
• 公平：确保选拔制度给予同资格应征者
平等的获选机会。
• 获应征者的认同
选才的常见问题
1、面谈者只集中了解应征者的工作技巧，忽视 了其个人好恶及工作动力是否配合机构的需 要，可能导致日后员工表现欠佳及流失率偏 高等问题。
2、面谈者未能将各项能力组织成一个完整的系 统，在应被淘汰的应征者身上浪费时间。
A、完整的行为事例
B、假行为事例
C、不完整的行为事例，需补充以下资料：
1）情况、任务；2）行动；3）结果
例三：他们更改了工作期限，对整个部 门有很大压力。但我们群策群力，分工 合作，终把工作完成。
A、完整的行为事例
B、假行为事例
C、不完整的行为事例，需补充以下资料：
1）情况、任务；2）行动；3）结果
即使我很忙，有时我会帮同 你可以告诉我某一次你很忙，
事工作。
但仍帮助同事解决难题的事
例吗？
一般来说，我都可以自己应 举一个例，说明你要学习的 付新的工作，不需请教别人。工作，然后逐步描述你学习
的过程。
我们真的做了很多策划 你在策划过程中实际负 工作，确保计划顺利开 责什么任务？ 展。
主观意见
跟进问题
团队精神
个人影响力
行为面试法介绍
1.请讲述说服他人接受你观点的例子？ 当别人不同意我意见时，我通常会换一个角度去讲，或以讲事实，往往会有很好的效果。 2.请讲你与他人以期克服合作中的困难，最终赢得合作成功的例子？ 去年，我和小王一起调研，我们合作很好，互相支持，最终赢得领导好评。 3.请谈谈你经历中主动承担责任的事件？ 我觉得主动承担责任是一名员工应该做的，人人都应如此，一个单位才有希望。 4.请讲你被人误解的经历，你是如何处理的？ 一次我和同事一起完成一个有难度的任务。领导主动找我了解成功经验，我就汇报了。另一个同事以为我把功 劳全归到自己身上。从此，再也不和我合作了。 5.请讲你在业务上的钻研，体现在业务上比周围人都有权威和影响的例子？ 上任之初，我对公司的绩效管理一点都不了解。经过问同事，学习之后才有了解。现在做出的决定就有针对性 和可行性。比我早入公司的人也对我信服。
Part1 胜任力建模
收集岗位 胜任力及
建模
行为事 • 选取被访者
件访谈
• 胜任力编码与处 理
岗位专 家推导
• 制作工作任务清 单
• 专家推导岗位胜 任力
建立岗位胜 任力模型
建立岗位胜 任力模型
8
过渡页
Transition Page
02 题目设计
• 职位信息收集和了解 • 题目设计的原则、方法和步骤
9
Part2 题目设计
2.1 职位信息收集和了解
为了能设计出有效的题目，了解招聘者与职位是否匹配，对职位信息的了解和收集是必要的。
收集职位信息 的目的
清晰的知道 职位要求
合理科学的 了解候选人
决策匹配
收集职位信息 的方法
1.观察法 2.问卷调查法 2.访谈法
收集职位信息 的途径
1.了解企业的核 心文化与价值观 2.阅读职位说明 书
Part1 胜任力建模
收集岗位 胜任力及
建模
行为事 • 选取被访者
件访谈
• 胜任力编码与处 理
岗位专 家推导
• 制作工作任务清 单
• 专家推导岗位胜 任力
建立岗位胜 任力模型
建立岗位胜 任力模型
8
过渡页
Transition Page
02 题目设计
• 职位信息收集和了解 • 题目设计的原则、方法和步骤
9
Part2 题目设计
2.1 职位信息收集和了解
为了能设计出有效的题目，了解招聘者与职位是否匹配，对职位信息的了解和收集是必要的。
收集职位信息 的目的
清晰的知道 职位要求
合理科学的 了解候选人
决策匹配
收集职位信息 的方法
1.观察法 2.问卷调查法 2.访谈法
收集职位信息 的途径
1.了解企业的核 心文化与价值观 2.阅读职位说明 书
行为面试与STAR行为面试技巧课件PPT
招聘面试技巧、人才发现挖掘技巧培训PPT
行 为 面 试 和 S TA R 行 为 面 试 技 术 B e h a v i o r a l i n t e r v i e w i n g a n d S TA R B e h a v i o r a l I n t e r v i e w i n g Te c h n i q u e s
目录
1 行为面试技术的概念 The concept of behavioral interviewing techniques
2
面试法实施步骤环节
Interview method implementation steps
3
面试法核心技巧追问
Interview method core skills ask
行为面试技术的概念
The concept of behavioral interviewing techniques
STAR行为面试法的实施步骤及关键环节。
分析好职位的胜 任素质关键点， 明确面试标准。
明确标准
建立面试试题库， 做好充分准备。
做好准备
发问结合追问， 获取真实信息。
明确标准
3 第一部分
课程内容回顾与练习。
• 问题：
很多情况下需要获得他人的支持才能顺利推动一项工作，请讲述一次印象深刻的类似经历？
解决方案：
考察成功案例现场
对大家来说这样的流程是完 全陌生的，打破了原来的习 惯，也会影响部分人的既得 利益。我想来想去做决定请 大家到一家采用该流程的单 位参观。
分析推动项目优势
参观回来后充分的研讨，重 点向大家阐述了这样改革可 能带来的益处是什么.后来我 的思想赢得了流程操作者们 80%的支持，流程改革的实 施工作也变得顺利起来。
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目录
1 行为面试技术的概念 The concept of behavioral interviewing techniques
2
面试法实施步骤环节
Interview method implementation steps
3
面试法核心技巧追问
Interview method core skills ask
行为面试技术的概念
The concept of behavioral interviewing techniques
STAR行为面试法的实施步骤及关键环节。
分析好职位的胜 任素质关键点， 明确面试标准。
明确标准
建立面试试题库， 做好充分准备。
做好准备
发问结合追问， 获取真实信息。
明确标准
3 第一部分
课程内容回顾与练习。
• 问题：
很多情况下需要获得他人的支持才能顺利推动一项工作，请讲述一次印象深刻的类似经历？
解决方案：
考察成功案例现场
对大家来说这样的流程是完 全陌生的，打破了原来的习 惯，也会影响部分人的既得 利益。我想来想去做决定请 大家到一家采用该流程的单 位参观。
分析推动项目优势
参观回来后充分的研讨，重 点向大家阐述了这样改革可 能带来的益处是什么.后来我 的思想赢得了流程操作者们 80%的支持，流程改革的实 施工作也变得顺利起来。
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行为描述面试（BD） 〈假设前提〉
A. 一个人过去的行为能预示 其未来的行为
B. 说和做是截然不同的两码 事
——即行为描述面试要注 意了解应聘者过去的实 际表现，而不是对外来 表现的承诺
了解应聘者过去的工作经历，判 断他选择本单位发展的原因，预 测他未来在本组织中发展采取的 行为模式。
了解他对特定行为所采取的行为 模式，并将其行为模式与空缺岗 位所期望的行为模式进行比较分 析。
行为描述面试的优点主要表现在：
1）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。 2）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为 的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行 为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。 3）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发 展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。
行为事件
➢发生的情景 ➢涉及的人员 ➢本人的角色和活动 ➢本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望 ➢事件的最终结果
一个行为事件能表现出几个相关的素质
行为描述面试要点
➢要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以 让其举例的方式进行引导 ➢如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出 事件的细节 ➢如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在 其中的角色 ➢不要过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性问题
行为描述面试中面试者的角色定位
不要作情况调查员（a fact finder）：避免问
❖ 你在大学的成绩如何？ ❖ 学过哪些课程？ ❖ 管辖过多少人？ 因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；
不要作治疗专家（a therapist）：避免问
❖ 你对这件事怎么看？ ❖ 你的感觉是？ 因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；
行为述面试的缺点主要表现在：
1）一次有效的行为描述面试需要花费1.5-2个小时，另外仍需要 几个小时的分析时间；
2）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才 能通过面试获得有价值的信息。
3）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质 上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特 征。
行为面试
拿到一份简历应该看什么？
▪总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ ▪生涯结构：时间连贯一致性？ ▪经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是
参与/建议/熟悉？ ▪教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ ▪参加组织：专业机构？ ▪证 明 人：推荐函？证明人？
行为描述面试
•当时你从事的是什么样的任务？ •当时工作或产品处于什么样的情形？ •你为什么要对它进行改进？ •你采取什么方法改进它？ •改进之后有哪些优点？ •别人对你的工作有何评价？
行为面谈提纲：范例三
请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问 题的事件。
•这件事发生在什么情况下？ •与你一起工作的是什么人？ •你们采取什么方式工作？ •在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ •任务完成后，你的合作者如何评价你？
❖ 诸如“你不认为… ？”之类的问题 因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者的动机、能力相关的信息
反映出来。
行为描述问题举例
可以问
不要问
你当时那样做，是怎样想的？ 你为什么这样做？
你当时做了什么？
若是可能的话，你会怎样做？
请你谈谈你曾经面试过的最 好的和最差的人的经过？
你通常的做法是什么？ 你通常怎样面试？
选拔人才时，你一般看重什么？
行为面谈提纲：范例一
请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很 有启发的资料。
•该资料的大致内容是什么？ •你是从哪里获得该资料的？ •你仔细阅读该资料了吗？ •资料中的观点给你什么样的启发？ •资料中的观点对你的工作有什么用处？
行为面谈提纲：范例二
你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工 作效率的事情吗？
不要作理论专家（a theorist）： 避免问
❖ 怎么样？” ❖ 为什么？ 因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；
不要作算命先生（a fortune-teller）：避免问
❖ 如果…你会怎样？ 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真
实信息）的影响。
不要作推销员（a salesman）：避免问
问的技巧
1）开放式问题—得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2）封闭式问题—回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 4）肯定澄清—用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。 例如：你的意思是说你绝对不会放弃？ 5）细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。 例如："谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?"
"你如何安排时间上的冲突？" "你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？"
听的技巧：面试访谈STAR原则
STAR是什么
定义：指应聘者在特定的情景或环境 中就某一任务采取的行为产生的结果。
Situation：——情景 Task：——任务 Action：——怎样行动 Result：——结果
对过去行为的完整的描述有 助于我们全面了解应聘者的素质 或专业技能
STAR的三种类型
三要素： 1、为什么做？ 2、怎样做？ 3、结果如何？
完整的STAR： 包括情景、任务、行为、结果 部分的STAR： 缺一部分或更多部分的STAR 假的STAR： 反映应聘者的情感或意见，或 是模糊的理论
案例分析
分析下列信息属于哪一类的STAR？ 1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司 的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最 重要。” 2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过 学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。” 3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。” 4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货， 没有机会接触技术。”