第八章--供应链管理环境下的采购与物流管理范文资料讲解

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供应链管理第八章

作、协调与协同，提高供应链物流的整体效率。
供应链物流管理，是以供应链核心产品或者核心业务为中心的物流管理体系。前者主要是指以核心产品的制造、分销和原材料供应为体系而组织起来的供应链的物流管理。后者主要是指以核心物流业务为体系而组织起来的供应链的物流管理。 8.2.1 供应链物流网络布局
一、设施决策在供应链中的作用
8.1.1 供应链物流管理的内涵
二、供应链物流管理
2. 内容 3. 特
大系统物流
点
前向物流与反向物流前馈与反馈的信息流管理和控制
以核心企业为中心
更广泛的资源配置企业间的同盟关系企业间物流信息共享
8.1.1
供应链物流管理的内涵
一、供应链物流分析原理
需求变化反应能力
供应链物流反应能力
供货需求反应能力过剩成本
8.3.3
物流业务外包
8.3.2
第三方物流的运作
一、第三方物流的基本概念
由第三方专业企业来承担企业物流活动的一种物流形态。3PL通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。
2. 内容 3. 作用
设施功能设施区位容量配置市场和供给配置
设施功能决策
设施区位决策

供应链管理环境下的物流管理模式

供应链管理环境下的物流管理

一、供应链管理环境下物流的特征

(一)供应链管理下的物流环境

企业竞争环境的变化导致企业管理模式的转变,供应链管理思想就是在新的竞争环境下出现的。新的竞争环境体现了企业竞争优势要素的改变。在20世纪的70年代以前,成本是主要的竞争优势,而80年代则是质量,90年代是交货时间,即所谓基于时间的竞争,到21世纪初,这种竞争优势就会转移到所谓的敏捷性上来。在这种环境下,企业的竞争就表现在如何以最快速度响应市场要求,满足不断变化的多样化需求。即企业必须能在实时的需求信息下,快速组织生产资源,把产品送到用户手中,并提高产品的用户满意度。在剧烈的市场竞争中,企业都感到一种资源饥渴的无奈,传统的单一企业竞争模式已经很难使企业在市场竞争中保持绝正确竞争优势。信息时代的到来,进一步加深了企业竞争的压力,信息资源的开放性,打破了企业的界限,建立了一种超越企业界限的新的合作关系,为创造新的竞争优势提供了有利的条件。因此,供应链管理的出现迎合了这种趋势,顺应了新的竞争环境的需要,使企业从资源的约束中解放出来,创造出新的竞争优势。

供应链管理实质是一个扩展企业概念,扩展企业的基本原理和思想

体现在几个方面:1)横向思维(战略联盟);2)核心能力;3)资源扩展/共

享;4)群件与工作流(团队管理);5)竞争性合作;6)同步化运作;7)用户驱动。这几个方面的特点不可避免地影响到物流环境。

归纳起来,供应链管理环境下的物流环境的特点见表9-2。

(二)供应链管理环境下物流管理的新特点

scm供应链管理-第8章供应链管理环境下的物流管理精品

2、供应链管理环境下的物流管理的新特点
供应商
制造商
分销商
用户
物流
需求信息
传统的物流供应链
供应信息
1、纵向一体化的物流系统 2、不稳定的供需关系，缺乏合作 3、资源的利用率低 4、信息的利用率低
分销商制造商
零售商用户原材料商
零部件供供应应链商的物流与信息流
物流需求信息供应信息
共享信息
1、需求信息、供应信息、共享信息同步运行 2、物流网络的规划能力 3、作业流程的快速重组 4、信息跟踪能力的提高 5、无缝连接 6、灵活多变的物流服务
准时交货、提高缴获可靠性、提高响应性、降低库存费用
▲供应链环境下物流网络的特征
1、供应链管理环境下的物流网络环境
※扩展企业的基本原理和思想体现在几个方面：
横向思维（战略联盟）核心能力；资源扩展/共享；群件与工作流（团队管理）；竞争性合作；同步化运作；用户驱动。
竞争的需求
竞争特性
物流管理要素
大量的煤、矿石等
林产品企业
生产设施
大量的木材
双向平衡的物流系统
日用品制造商食品加工批发商
零部件、材料
生鲜食品、罐头、瓶子商品
面向最终用户大量的商品
面向最终用户的包装食品
商品
▲物流的功能
借助交通工具，在一定时间内实现物资的空间位移，包括供应及销售物流中的车、船、飞机等方式的运输，生产物流中的管道、传送带等方式的运输。

供应链管理之库存、采购和物流管理

供应链管理之库存、采购和物流管理分析报告

案例一：华夏彩电公司湖北地区物流系统分析

第一部分案例背景描述

华夏彩电公司隶属于华夏集团。集团成立于1985年，现拥有1家控股上市公司，22家合资企业及5家配套厂。公司产品涉及视听、通信、IT等领域，已形成了彩电、手机、计算机、显示器、传真机为主导，电视导航器、社区网络服务、车载视听系统、系统集成、微波通信系统、电子商务等齐头并进的产业格局。2000年华夏曾一度进军五大产业，但现在只剩下数字电视这一块了，华夏集团在进行产业结构调整规划时就已明确将数字电视作为整个发展战略的核心。

企业物流运作背景：

(1)华夏彩电公司对彩电的配送运输采用的时商流、物流一体化的配送模式（自营配送模式）。其物流与商流没有分离，导致物流环节过多，手续复杂，无法快速响应市场需求。

(2)自营配送模式网络的这种分布较散、规模较小的仓库布局在库存管理方面有很多的弊端。产品从总部到各二级仓库的移库数量是通过市场预测估计的，这种估计对各个二级仓库的分配数量比较平均，并且忽视了对需求地区性的考虑，经常发生需要调库的情形，就会产生二次移库费用，当移库费用超过商品利润时，或将利润降低到不足以刺激办事处进行商品交易时，则调库就不会发生。结果是畅销地区不得不再次从总部要货，移库，产品到货后再进行销售，延长了客户需求的响应周期，延误了商机，同时增加了仓库的库存量。

(3)为了防止缺货，为了在尽可能短的时间里向客户送货，以免丧失有利的商业机会，各区域仓管人员不管产品是畅销还是滞销，都在各自的仓库里对各种型号的产品保留了大量的安全库存，不仅使公司不能准确地预测市场需求，并且大大增加了库存成本和管理费用。从生产基地向各地区性仓库转移的运输计划是由总部制定的。

第八章供应链管理环境下的库存控制

(5)库存控制策略简单化

许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。
(6)缺乏合作与协调性

供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。
2、以定期检查库存方法补充库存的系统

这种方法以固定和规则的周期订货，而不是根据预先确定的再订货水平订货。在固定的时间，诸如每月，检查库存水平。（例子见：《如何进行库存管理》P56）
8.2供应链管理环境下的库存问题

一、传统库存控制的特点

单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存

再订货水平（ROL）和再订货点（ROP）取决于提前期和需求速度
库存量 Q
再订货水平
再订货点
提前期
时间

为减少需求增加和提前期变长时的缺货风险，所订货物应该在库存用光之前到货。一般而言，这会导致，所订货物到达之时仓库中拥有一些库存，这种库存被称为安全库存或缓充库存。

供应链管理环境下的采购管理

——论京东商城的采购一、物流采购管理

采购管理是针对物料从供应商到企业内部空间移动过程的管理，它是企业经营管理和生产运作中的一个重要环节.采购管理对企业又好又快的发展有着十分重要的作用.特别是在企业经营生产中的作用更为重要,通过采购管理降低原料成本是企业增加利润的一个极有潜力的途径。采购管理直接影响着企业的库存以及供货状况,从而对企业的整个产销及客户服务都有着重要的影响。

二、供应链采购

供应链采购是指供应链内部企业之间的采购。供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货,供应商企业将货物供应给需求企业。

在供应链管理的模式下，采购工作要做到的六个恰当：恰当数量、恰当时间、恰当地点、恰当价格、恰当来源与恰当质量。

从采购的性质看：供应链采购是一种基于需求的采购,是一种供应商主动型采购,是一种合作型采购.

从库存情况看：第一，用户零库存，可以大大节省费用、降低成本、专心致志地搞好工作,发挥核心竞争力,可以提高效率。第二，供应商掌握库存自主权，可以根据需求变动情况,适时地调整生产计划和送货计划，既避免盲目生产造成的浪费，也可以避免库存积压、库存过高所造成的浪费以及风险。

从双方关系看：供应链采购活动中，买方企业和卖方企业是一

种友好合作的战略伙伴关系，互相协调、互相配合、互相支持，所以有利于各个方面工作的顺利开展，提高工作效率、实现双赢.

从信息情况看：供应链采购一个重要的特点就是供应链企业之间实现了信息连通、信息共享。

三、供应链采购与传统采购的比较

采购动力:传统的采购是为了补充库存,即为库存而采购.供应链模式下的采购却是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单在驱动供应商。

第8章供应链管理环境下的采购管理-马士华

• 实施准时化采购的可参考的几点：
创建准时化采购班组制定计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地实施精选少数供应商，建立伙伴关系进行试点工作 ……
《供应链管理》第3版马士华林勇编著 18
准时化采购实践分析
• 实施准时化采购的关键：
准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题也是缺乏供应商的合作难找到“好”的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素，如何选择合适的供应商就成了影响准时化采购的重要条件缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响因素准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造有利的条件，为实施准时化采购而共同努力
《供应链管理》第3版马士华林勇编著
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全球采购对中国企业的影响
• 微观层面和宏观wenku.baidu.com面的积极影响
• 对中国经济结构及产业结构的调整有着积极的促进作用
• 全球采购能够有效地促进和维持中国的竞争性市场结构
• 全球采购活动进入中国，也对中国企业和经济政策、贸易制度提出了许多挑战
《供应链管理》第3版马士华林勇编著
27
本章完
《供应链管理》第3版马士华林勇编著
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答复选择供应商
和制造部门协商
准备货物
订货
准备采购单

第八章物流与供应链管理PPT课件

一、国际物流概述
国际物流发展历程
❖ 20世纪50年代至80年代初，物流系统的改善促进了国际贸易的发展，物流活动已经超出了一国范围，但物流国际化的趋势还没有得到人们的重视。
❖ 20世纪80年代初至90年代初，物流国际化趋势开始成为世界性的共同问题，但物流国际化的趋势局限在美、日和欧洲一些发达国家。
第40页/共70页
二、国际物流系统构成要素
国际物流系统是由包装、储存、运输、检验、流通加工和其前后的整理、再包装以及国际配送等子系统组成。
• 欧洲物流协会(European Logistics Association，ELA) （1994）：物流是在一个系统内对人员/商品的运输、安排及与此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达特定目的。
• 加拿大物流管理协会(Canadian Association of Logistics Management，CALM) ：物流是对原材料、在制品库存、产成品及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的流动和储存进行计划、执行和控制，以满足顾客要
第37页/共70页
一、国际物流概述
国际物流特点
国际物流活动是在不同国家间进行的，与国内物流存在着很大的区别，主要特点如下：
❖ 物流环境存在差异 ❖ 物流系统范围广 ❖ 国际物流必须有国际化信息系统的支持 ❖ 国际物流的标准化要求较高 ❖ 国际物流以远洋运输为主，并由多种运输方式组合

09 第九章供应链管理环境下的采购与物流管理

第九章供应链管理环境下的采购与物流管理

物流贯穿整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。供应链管理赋予物流与采购管理新的意义和作用，如何有效地管理供应链的物流过程，使供应链将物流、信息流、资金流有效集成并保持高效运作，是供应链管理要解决的一个重要问题。

本章将探讨供应链环境下的物流管理一般性策略问题。首先论述供应链管理环境下的物流管理思想和策略，包括有效资源配送、全球后勤系统、第三方物流系统、推迟化策略、战略渠道设计。其次分析供应链企业的采购管理新特点，着重探讨从为库存采购到为订单采购的转变；从采购管理向外部资源管理转变；从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。在此基础上再对有关准时化采购的策略进行论述，包括采购的意义、特点和策略。最后论述供应链采购策略中有关客户关系管理，包括供需关系理论、低成本采购策略、柔性合同等，解决供需的矛盾问题。

第一节概述

一、基本概念

物流管理有狭义与广义两个方面的含义。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，即现在人们通常所说的供应链管理，所以国外有人认为供应链管理实际就是物流管理的延伸和扩展。

如果从社会大范围的角度看，物流可以理解为是所有为最终消费者提供商品和服务的活动网络，即供应网络（SupplyNetwork）。而供应链则是其中的一个通道（Channel），它关联着几个不同的管理概念(图9-1所示)。

采购/供应管理(PurchasingandSupplyManagement)：处理企业与供应市场之间的各类业务活动，如采购、库存、运输、订单处理等，但不包括供应商的供应商，即只与第一级供应商的业务有关。

物流与供应链管理课件(第8章装卸搬运管理)

➢按被装物的主要运动形式分类，可分垂直装卸、水平装卸两种形式。 ➢按装卸搬运对象分类，可分成散装货物装卸、单件货物装卸、集装货物装卸等。 ➢按装卸搬运的作业特点分类，可分成连续装卸与间歇装卸两类。
第二节物流装卸搬运系统
一、物料搬运系统概述
➢一般的“物料搬运”是指物料搬运作业，即利用机械或人力来执行一项移动物料的动作。物流管理中一般将装卸搬运通称物料搬运。
四、装卸搬运的分类
➢按装卸搬运施行的物流设施分类，可分为仓库装卸、铁路装卸、港口装卸、汽车装卸、飞机装卸等。 ➢按装卸搬运的机械及机械作业方式分类，可分成便吊车的“吊上吊下”方式，使用叉车的“叉上叉下”方式，使用半挂车或叉车的“滚上滚下 ”方式，“移上移下”方式及散装方式等。
四、装卸搬运的分类
三、物料搬运系统设计的原则
➢机械化原则：尽可能使用机械设备执行搬运作业； ➢弹性化原则：依据各种不同需求状况而实施不同工作内容的方法及采用不同设备； ➢简单化原则：删除、减少及合并非必要的移动和设备； ➢电脑化原则：对物料搬运及储存系统采用计算机信息技术，以改善物料管理效率； ➢能源原则：物料搬运系统及物料搬运程序中的能源消耗要具有经济性； ➢生态原则：应尽可能避免对周围环境造成影响；
二、装卸搬运的地位
➢装卸活动的基本作业包括装、卸、堆垛、入库、出库以及连结上述各项动作的短程搬运，是伴随运输、保管等活动而产生的必要活动。 ➢在物流过程中百度文库装卸活动是不断出现和反复进行的，它出现的频率高于其它各项物流活动，每次装卸活动都要花费较长时间，所以往往成为决定物流速度的关键。

第八章_全球供应链管理 (1)

第三节全球供应链管理的风险与防范
全球供应链是核心企业构建的一个跨企业、跨部门、跨文化的合作动态网络，由于不确定因素，可能会使得供应链变得脆弱，带来全球供应链管理风险。
冰雪损害
一、供应链风险的种类
（一）自然环境风险自然环境风险主要有：水灾、火灾、地震、闪电、雷击、风暴、陨石、冰雪损害、火山爆发、山体滑坡、外界物体倒塌、空中运行物体坠落以及其他各种不可抗拒的原因所造成的损失等，
飞利浦公司的一个工厂着火
二、全球供应链风险问题
很多潜在问题会冲击全球供应链、采购策略和营运资本的流动。如果不能妥善解决这些问题，进口商和出口商可能会面临巨额意外成本，以及供应链中断次数增多。但如果处理得好，风险同样会带来众多商机。（一）HTS代码（《商品名称及编码协调制度》 (The Harmonized Commodity Description and Coding System) ）（二）反向物流（三）全球环保法规（四）物流安全（五）政府强制性政策法令
美国通用公司
（二）一流的服务——企业的追求趋势
(图)供货方和购货方都是以服务作为第一宗旨
1.在概念上变革，由“推”到“拉”
2.为满足客户的需要提高配送中心的作业水平 3.在跨国公司价值链重整的过程中，一个极其显著的特征就是越来越多的跨国公司选择具有产业群集特征的区位进行投资，通过获得聚集优势来降低成本，提高效率

8第八章物流与供应链管理byt

一个集中管理自身资源、能力和技术并提供互补服务的供应链综合解决办法的供应者；是一个供应链集成商，它调集和管理组织自己的以及具有互补性服务提供商的资源、能力和技术，以及提供一个综合的供应链解决方案。
2.第四方物流的特征
通过对第四方物流概念的分析可以发现，第四方物流集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力，它为客户提供一整套完善的供应链解决方案。第四方物流具备以下几个特征： (1)整合一个以上的物流功能； (2)本身不具备运输、仓库，但在约定的情况下，它可利用； (3)可根据客户要求，提供各种具体的服务，如采购原料、存货管理、生产准备、组装、包装和运输等。
日本朝日啤酒的“总鲜度管理”，要实现生产8天内送到顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制在5天以内，批发商必须在3天内出手，否则将无法达到目的。因此，公司在考虑批发商的库存等因素后决定控制出货量。为了实施鲜度管理方案，朝日公司整体调整了管理体制。
• 6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。 • “车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了? 要隔一天才能送到?”“没有空闲的车辆来运货了?”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。 • 都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输一着。

第八章供应链管理组织结构《供应链管理》PPT课件

8.2集成供应链管理组织
8.2.3 供应链管理组织的发展趋势
4. 整合型组织结构整合型组织结构，从真正意义上关注了客户满意度以及供应管理和物流成本/资本管理流程。该模式需要一个首席物流执行官，或者一个负责物流业务的副总。副总对以下4种关键物流绩效指标负责：总物流成本、优质订单比例、总物流周转时间和物流生产率。首席物流执行官下设有4个直接助理，分别负责管理客户反应（客户服务和订单处理）、供应（存货管理和采购）、分销（运输和仓储）和物流计划/最优化。每位助理需要就以下指标提交一份出色的答卷：总物流成本、由此订单比例、总物流周转时间和总物流生产率，如图8-10所示
8.2集成供应链管理组织
8.2.2 集成供应链管理分类
2.参谋功能一体化这是一种按照各个参谋职能组织物流部门供应链管理组织形式，如图3-5所示，是把有关各个物流活动的参谋组织，单个抽调出来放置到设立的各个物流部门中，基本的物流活动还保持在原来的物流部门中，物流管理者起到一个参谋作用，负责物流部门和其他几个部门之间协调合作，参谋型组织的好处在于，能够在较短的时期内，使企业经营者顺利地采用新的物流管理手段，如图8-6所示。
集成供应链管理组织包括物流功能一体化和物流过程一体化。物流功能一体化分为： 1.直线功能一体化企业设立专门的物流部门，物流部门经理负责所有物流活动，如订货处理、库存管理、仓库管理、运输管理、运输配送等，并对总体物流成本降低负责。计划、预测、客户服务等参谋职能还保留在企业各职能部门内部，如图8-5所示。

第8章供应链中的运输管理.

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3. 卡车运输
零担运输：小批量运输，运输时间长。使用体积大（不能通过包裹运输）而又不超过卡车最大运载量的一半的的货物。运输成本的关键在于承运商的并货能力。零担承运商用卡车将来源于同一地区的许多小件货物运至集运中心，在返回时它可以带上以该地区为目的地的货物。尽管这种方式在一定程度上延长了交货时间，但却提高了利用率。关键问题——集运中心的选址、卡车运能的分配、日程安排，以及配送路线的选择；目标 —— 在不影响交货时间和可靠性的前提下，使成本最小。
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6. 管道运输用途：原油、精炼石油产品和天然气固定成本：初始固定成本高，但高效，利用率高特点：用于需求稳定、流量大的物质。管道是将原油运往港口或炼油厂的高效运输方式。而投资一条管道将汽油送往加油站就不合理了，这类运输采用卡车运送更合适。管道运输的价格通常由两部分构成 —与托运人最大运量相关的固定成本和与实际运输量相关的变动部分。这种价格框架促使承运人对于需求量可预测的那部分产品采用管道运输，而对于需求量波动的那部分产品采用其他运输方式。
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第三节运输基础设施和运输策略
运输基础设施：公路、海港、机场、铁路、运河是运输网络节点和连线中的重要基础设施，几乎由政府来负责减少和管理即使在美国，大部分铁路基础设施都依据宪章规定由私有资金修建，但政府还是通过无偿土地划拨的方式补偿铁路建设成本基础设施的改善对发展运输和增加贸易有重要的促进作用。免费高速公路网，燃油税固有的垄断属性，通常需要政府将其国有化或对其制定相关的法律如不存在垄断，解除管制和市场力量是保证运输基础设施利用的有效机制定价策略：反映设施使用者对社会成本造成的边际影响

第八章供应链管理_2.ppt

（一）ECR的涵义和特征 1．ECR的涵义 ECR（Efficient Customer Responses），即“有
效客户反应”，是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为目标，通过生产厂家、批发商和零售商之间的相互合作与协调，对市场需求及时做出准确反应，为消费者更好、更快、低成本地提供满意商品，从而达到商品供应和服务流程最佳化。
一、供应链概述 1、含义：中华人民共和国国家标准GB/T18354-2001《物流
术语》对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。 • 2006年修订的《中华人民共和国国家标准物流术语》将供应链定义为“生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织。” • 2006年新修订的国家标准物流术语较2001年国家标准物流术语最大不同的在于强调供应链实质是协作与合作，明确地指出供应链要求上下游企业之间要“共同建立”，这是深层次的合作，是共同参与，利益共享，风险共担的扩大组织体，决非形式上表面上结合。
2）有效的店内布局---店铺空间安排（efficient store assortment），通过有效地利用店铺空间和店内布局以便最大限度地提高商品的获利能力。
3）有效的促销活动---4ps—6ps(efficient promotion)，主要是通过简化贸易关系，将经营重点从采购转移到销售。

第八章供应链管理

3、战略联盟
战略联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供应链上一些相互独立的实体（企业或企业内部业务相对独立的部门）为实现某一共同目标（如快速响应市场机遇）而组成的联盟，每个伙伴企业在各自优势领域（如设计、制造、分销等）为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这是风险公担和收益共享的两家企业之间的一种典型多方位的、目标导向的长期合作关系。这种准整合的供应链模式可以避免纵向一体化的缺陷，联盟成员的共同目标可以带来正常交易所不会有的更多的承诺。战略联盟可以为合作双方带来长期战略利益的“双赢” 诺。战略联盟可以为合作双方带来长期战略利益的“双赢” 策略，所以近年来越来越受到企业的青睐。
战略联盟的实现形式
与正常交易与纵向一体化相比，战略联盟模式在多数情况下有着更大的优势。如何构建供应链战略联盟？一般来说，每个战略联盟都存在一个处于主导地位的企业，即所谓核心企业，围绕核心企业，战略联盟的成员还包括上游的供应商、下游的零售上游的供应商、商以及一些相关服务的提供商。服务提供商一般是指为供应链提供相关物流或信息服务的中间商。
战略联盟的特点
（ 1）目标性。合作的基础是建立在各方面的“共同愿景” 目标性。合作的基础是建立在各方面的“共同愿景” 之上。（ 2）系统性。整体系统优化将管理范围延伸到供应链全系统性。过程。过程。（ 3）虚拟性。是一种拓扑网络型虚拟组织，是一种结构虚拟性。是一种拓扑网络型虚拟组织，性的概念，它没有固定的组织结构和明确的边界，性的概念，它没有固定的组织结构和明确的边界，不具有实体形态。实体形态。（4）扁平性。通过高效的信息传输网络实现双向沟通，）扁平性。通过高效的信息传输网络实现双向沟通，大量的中层管理被计算机网络取代，组织结构由此变得扁平化。