第七章控制职能1
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管理小故事：扁鹊的医术
❖ 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底 哪一位最好呢？”
扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
❖ 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般 人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有 我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一 般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。 而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医 术高明，名气因此响遍全国。”
美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的 官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。 事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的 负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的 存在，但这3次机会都失去了。”
2020/12/5
第七章控制职能1
为什么要进行控制？
哈勃望远镜的例子说明了什么？ 一件事情，无论计划做得多么完善，
2020/12/5
第七章控制职能1
开篇案例
更让人觉得可悲的是，如果有一点更 好的控制，这些是完全可以避免的。镜 片的生产商是Perkings-Elmer公司， 使用了一个有缺陷的光学模板来生产如 此精密的镜片。具体原因是，在镜片生 产过程中，进行检验的一种无反射校正 装置没有设置好。校正装置上的1.3毫 米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误 的形状。但是没有人发现这个错误。
如果没有令人满意的控制系统，在实 施过程中仍然会出问题。因此，对于 有效的管理，必须考虑到设计良好的 控制系统所带来的好处。
第七章控制职能1
•控制基础
❖本部分讲以下三个问题： ❖一、控制的概念 ❖二、控制的过程 ❖三、控制的类型
2020/12/5
第七章控制职能1
• 控制的概念
❖ 1、什么是控制？ ❖ 控制是指按计划标准来衡量
1. 个人观察实地观察
2. 统计报告 3. 口头汇报 4. 书面报告
5. 建立管理信息系统
第七章控制职能1
•控制对信息的要求：
•及时 •可靠 •适用
2020/12/5
第七章控制职能1
三、鉴别并分析偏差
在衡量实际绩效后，若没 有偏差发生，或偏差在规 定的“容限”之内，则该 控制过程只需前两个阶段 即可完成。但是如果有偏 差，且超出范围，就要采 取措施加以纠正，并鉴定 出偏差的大小和方向。
❖ 文王说：“你说得好极了。”
❖ 思考：这个小故事对于我们理解不同类型的管理控制的作用有 何启示？
2020/12/5
第七章控制职能1
预先控制、过程控制、事后控制
控制系统在考核输入——转换— —输出各个阶段的业绩时，按照这三 个阶段对控制工作进行分类，形成3 种基本的控制类型： 1.输入阶段的预先控制； 2.转换阶段的过程控制； 3.输出阶段的事后控制 。
作为标准。一般有时间标准、生产率标准、消耗 标准、质量标准、行为标准等。
2020/12/5
第七章控制职能1
理想的控制标准
比较理想的控制标准是可考核的标准。 控制标准的制定应满足以下几个方面的要求：
① 要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量， 当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。 ② 建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际； ③ 标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺 发达； ④ 标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定； ⑤ 标准应是经过努力可以达到的， ⑥ 标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的 适应性，特殊情况能够做到例外处理。
正式组织控制是指依据组织明文规定的政策、程 序并通过正式的组织机构进行控制。
群体控制是指不通过正式控制过程进行的控制。 它基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员 工组成参与并采取的控制行动。
自我控制是指个人有意识地去按某一行为规范进 行活动。
第七章控制职能1
有效控制应当具备的条件
一、对于计划和形势的定制化控制（控制要考虑其
第七章控制职能1
控制的过程
控制过程的基本工作可分为四个 阶段： 确定控制标准； 衡量实际成效； 鉴别并分析偏差； 采取纠正措施。
第七章控制职能1
一、确定控制标准
标准：是一种作为模式或规范而建立起 来的衡量单位或具体尺度。 控制标准的制定是控制能否有效实施的 关键。对照标准管理人员可以判断绩效和 成果，标准是控制的基础，离开标准实施 控制只能流于形式，对工作绩效和成果的 评估会变得毫无意义。
❖ 由于反馈环节少，故反应快、控制效率高、应变 能力强；
❖ 即使个别控制环节出现了失误或故障，也不会引 起整个系统的瘫痪。
❖ 缺点：难以使各分散系统相互协调，难以保证各 分散系统的目标与总体目标一致，从而危及整体 的优化，严重的甚至会导致失控。
2020/12/5
第七章控制职能1
•３．分层控制
❖ 是一种把集中控制和分散控制结合起来的 控制方式。它有两个特点：
第七章控制职能-1
2020/12/5
第七章控制职能1
开篇案例
经过长达15年的精心准备，耗资超过 15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远 镜最后在1990年4月发射升空。但是， 美国国家航天管理局（NASA）仍然发 现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径 达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦， 导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星 体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果 造成一半以上的实验和许多观察项目无 法进行。
❖ 1、集中控制 ❖ 即由组织的控制中心进行直接的
集中统一的控制。如企业中的生产指 挥部、中央调度室等。 ❖ 这种控制方式适合于规模不大的 组织。
2020/12/5
第七章控制职能1
•2、分散控制
❖ 当组织规模十分庞大，地点分散且距离较远时， 就宜采用分散控制方式。
❖ 优点：对信息存贮和处理能力的要求相对较低， 易于实现；
艺术。
2020/12/5
第七章控制职能1
• 关键点标准的类型
➢ 1、实物标准（如产品数量、货运吨里数） ➢ 2、费用标准（如单位产品的成本）。 ➢ 3、资本标准（如投资回报率） ➢ 4、收益标准（以货币衡量的销售额） ➢ 5、计划标准（方案和预算） ➢ 6、无形标准 难以数量和有形的东西表示的标准。 ➢ 7、指标标准。这是以可以考核的数量或质量目标
❖ 一是各子系统都具有各自独立的控制能力 和控制条件，从而有可能对子系统的管理 实施独自的处理；
❖ 二是整个管理系统分为若干层次，上一层 次的控制机构对下一层次各子系统的活动， 进行指导性、导向性的间接控制。
2020/12/5
第七章控制职能1
正式组织控制、群体控制和自我控制
根据控制源不同，可将控制工作分为正式组织控 制、群体控制和自我控制3种类型。
2020/12/5
第七章控制职能1
开篇案例
具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的 是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足 的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的 粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完 毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事， 完工后的望远镜又在地上待了2年。
总标准：预先确定的目标和计划 具体标准:对工作成果进行计量的关键点。
第七章控制职能1
关键点控制原理
关键点：管理者必须选取工作中的某些环节， 对它们实施监督，以保证整个工作按部就班 地进行。
关键点控制原理： 有效的控制需要着重关注那些对于依据计
划进行的绩效评估而言显得非常关键的因素。 选取关联控制点的能力可能上升为一种管理
2020/12/5
第七章控制职能1
•事后控制
事后控制： 这是指从已经发生的结果中获取信 息，将它与控制标准进行对照，找出偏差，分 析原因，采取纠正措施。
具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和 活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴。
这种控制只对未来的活动有效。“亡羊补牢”
第七章控制职能1
• 三种控制实质上是一个周期的不同阶段：
工作状况，并纠正所发生的偏差， 以保证计划目标的实现。
2020/12/5
第七章控制职能1
控制的作用
控制在管理中的作用有两方面： 1. 检验作用，它检验各项工作是否
按预定计划进行，同时也检验计 划的正确性和合理性； 2. 调节作用，在计划的执行过程中， 对原计划进行修改，并调整整个 管理过Βιβλιοθήκη Baidu。
第七章控制职能1
计划、形势，并与组织结构相适应）
二、对于管理者自身的定制化控制 三、指明关键控制点例外情形的控制设计（关注
到预定绩效之外的例外情形的控制） 四、寻求控制的客观性 五、确保控制的灵活性 六、使控制系统与组织文化相匹配 七、实现控制的经济性 八、制定可引导修正措施的控制方法
第七章控制职能1
•有效控制系统的基本原则
第七章控制职能1
•四、采取纠正措施
一般认为，造成实际工作结果出现 偏差的原因可以归纳为以下几类。
计划操作原因，是指计划执行者自身的原 因造成偏差，
外部环境发生重大变化原因。 计划不合理原因，是指计划制定时不切合
实际，标准基于错误的假设和预测制定的 而难于达到。
第七章控制职能1
• 控制的类型
一、控制要反映计划要求 二、控制要与组织结构相适应 三、控制应突出重点，强调例外 四、控制应具有及时性 五、控制应具有客观性 六、控制应具有准确性 七、控制应具有灵活性 八、控制应具有经济性
2020/12/5
第七章控制职能1
•有效控制系统的特性
准确性：• 标准合理性： 适时性：• 战略高度： 经济性：• 强调例外： 灵活性： •多重标准。 通俗性：
这是一种面向未来的控制。 这种控制建立在对未来将出现的情况的预测基础
上。
第七章控制职能1
•过程控制
v 过程控制：也称事中控制、现场控制或同步控制。 是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的 过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便 管理者在问题出现时及时采取纠正措施。
v 现场控制的控制对象是下属的活动。
2020/12/5
第七章控制职能1
控制技术和方法
❖ 一 预算控制 ❖ 二 生产控制 ❖ 三 控制与管理信息系统 ❖ 四 其他控制方法
2020/12/5
第七章控制职能1
预算控制
预算是一种以货币和数量表示的计划，是用数字 来表示预计的结果。预算种类包括：
✓ 1.收益预算——以货币单位表示的收入。 ✓ 2.经营费用预算——经营费用支出计划。 ✓ 3.投资费用预算——资本支出预算。 ✓ 4.现金预算——对一定时期内的现金收支进行预测，估算
输入阶段
•运营阶段
•输出阶段
• • •
前 馈 控 制
事 前 控 制
•控
制 循
•工作开始 •之前
环
示
意
•预先控制
图
制
制 现 场 控
即 时 控
•工作进行 •之中
•工作结束 •之后
反 馈 控 制
事 后 控 制
•新的工作
•开始
•过程控制
2020/12/5
•事后控制
•预先控制
第七章控制职能1
•集中控制、分散控制和分层控制
第七章控制职能1
二、衡量实际成效
控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与 控制标准进行比较，并做出客观的评价， 从中发现二者的偏差，为进一步采取有效 的控制措施提供全面准确的信息。 管理者首先要收集必要的信息，然后开始 比较衡量。 这时应该考虑的是衡量什么与如何衡量这 两个问题。
第七章控制职能1
常采用几种收集信息的方式：
第七章控制职能1
•输入
•反馈 •转换过程
•输出
•预先控制
•问 题 发 生 前 ， 预测/预计问题
•过程控制
•问题发生时， 对其进行纠正 的管理问题
•事后控制
•问 题 发 生 后 ， 加以纠正的管 理问题
•管理控制系统
•图7-2 控制的基本类型
2020/12/5
第七章控制职能1
预先控制
预先控制：也称事前控制或前馈控制。是在问题 发生前做出预测，防止问题在随后的转换中出现。 预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的 投入。
•控制的目的
在现代的管理活动中，控制工作 要达到2个方面的目的：
1、解决“急症问题” 2、解决“慢性病症”
2020/12/5
第七章控制职能1
控制与计划
计划与控制是同一事物的两个方面。 计划与控制的效果相互依赖，密不可分的。 控制是指监视各项活动以保证它们按计划进 行并纠正各种重要偏差的过程。 控制是依据计划检查衡量计划的执行情况， 并根据偏差，或调整行动以保证使按计划进行； 或调整计划使活动与计划相吻合。 计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证。
❖ 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底 哪一位最好呢？”
扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
❖ 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般 人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有 我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一 般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。 而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医 术高明，名气因此响遍全国。”
美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的 官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。 事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的 负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的 存在，但这3次机会都失去了。”
2020/12/5
第七章控制职能1
为什么要进行控制？
哈勃望远镜的例子说明了什么？ 一件事情，无论计划做得多么完善，
2020/12/5
第七章控制职能1
开篇案例
更让人觉得可悲的是，如果有一点更 好的控制，这些是完全可以避免的。镜 片的生产商是Perkings-Elmer公司， 使用了一个有缺陷的光学模板来生产如 此精密的镜片。具体原因是，在镜片生 产过程中，进行检验的一种无反射校正 装置没有设置好。校正装置上的1.3毫 米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误 的形状。但是没有人发现这个错误。
如果没有令人满意的控制系统，在实 施过程中仍然会出问题。因此，对于 有效的管理，必须考虑到设计良好的 控制系统所带来的好处。
第七章控制职能1
•控制基础
❖本部分讲以下三个问题： ❖一、控制的概念 ❖二、控制的过程 ❖三、控制的类型
2020/12/5
第七章控制职能1
• 控制的概念
❖ 1、什么是控制？ ❖ 控制是指按计划标准来衡量
1. 个人观察实地观察
2. 统计报告 3. 口头汇报 4. 书面报告
5. 建立管理信息系统
第七章控制职能1
•控制对信息的要求：
•及时 •可靠 •适用
2020/12/5
第七章控制职能1
三、鉴别并分析偏差
在衡量实际绩效后，若没 有偏差发生，或偏差在规 定的“容限”之内，则该 控制过程只需前两个阶段 即可完成。但是如果有偏 差，且超出范围，就要采 取措施加以纠正，并鉴定 出偏差的大小和方向。
❖ 文王说：“你说得好极了。”
❖ 思考：这个小故事对于我们理解不同类型的管理控制的作用有 何启示？
2020/12/5
第七章控制职能1
预先控制、过程控制、事后控制
控制系统在考核输入——转换— —输出各个阶段的业绩时，按照这三 个阶段对控制工作进行分类，形成3 种基本的控制类型： 1.输入阶段的预先控制； 2.转换阶段的过程控制； 3.输出阶段的事后控制 。
作为标准。一般有时间标准、生产率标准、消耗 标准、质量标准、行为标准等。
2020/12/5
第七章控制职能1
理想的控制标准
比较理想的控制标准是可考核的标准。 控制标准的制定应满足以下几个方面的要求：
① 要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量， 当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。 ② 建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际； ③ 标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺 发达； ④ 标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定； ⑤ 标准应是经过努力可以达到的， ⑥ 标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的 适应性，特殊情况能够做到例外处理。
正式组织控制是指依据组织明文规定的政策、程 序并通过正式的组织机构进行控制。
群体控制是指不通过正式控制过程进行的控制。 它基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员 工组成参与并采取的控制行动。
自我控制是指个人有意识地去按某一行为规范进 行活动。
第七章控制职能1
有效控制应当具备的条件
一、对于计划和形势的定制化控制（控制要考虑其
第七章控制职能1
控制的过程
控制过程的基本工作可分为四个 阶段： 确定控制标准； 衡量实际成效； 鉴别并分析偏差； 采取纠正措施。
第七章控制职能1
一、确定控制标准
标准：是一种作为模式或规范而建立起 来的衡量单位或具体尺度。 控制标准的制定是控制能否有效实施的 关键。对照标准管理人员可以判断绩效和 成果，标准是控制的基础，离开标准实施 控制只能流于形式，对工作绩效和成果的 评估会变得毫无意义。
❖ 由于反馈环节少，故反应快、控制效率高、应变 能力强；
❖ 即使个别控制环节出现了失误或故障，也不会引 起整个系统的瘫痪。
❖ 缺点：难以使各分散系统相互协调，难以保证各 分散系统的目标与总体目标一致，从而危及整体 的优化，严重的甚至会导致失控。
2020/12/5
第七章控制职能1
•３．分层控制
❖ 是一种把集中控制和分散控制结合起来的 控制方式。它有两个特点：
第七章控制职能-1
2020/12/5
第七章控制职能1
开篇案例
经过长达15年的精心准备，耗资超过 15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远 镜最后在1990年4月发射升空。但是， 美国国家航天管理局（NASA）仍然发 现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径 达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦， 导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星 体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果 造成一半以上的实验和许多观察项目无 法进行。
❖ 1、集中控制 ❖ 即由组织的控制中心进行直接的
集中统一的控制。如企业中的生产指 挥部、中央调度室等。 ❖ 这种控制方式适合于规模不大的 组织。
2020/12/5
第七章控制职能1
•2、分散控制
❖ 当组织规模十分庞大，地点分散且距离较远时， 就宜采用分散控制方式。
❖ 优点：对信息存贮和处理能力的要求相对较低， 易于实现；
艺术。
2020/12/5
第七章控制职能1
• 关键点标准的类型
➢ 1、实物标准（如产品数量、货运吨里数） ➢ 2、费用标准（如单位产品的成本）。 ➢ 3、资本标准（如投资回报率） ➢ 4、收益标准（以货币衡量的销售额） ➢ 5、计划标准（方案和预算） ➢ 6、无形标准 难以数量和有形的东西表示的标准。 ➢ 7、指标标准。这是以可以考核的数量或质量目标
❖ 一是各子系统都具有各自独立的控制能力 和控制条件，从而有可能对子系统的管理 实施独自的处理；
❖ 二是整个管理系统分为若干层次，上一层 次的控制机构对下一层次各子系统的活动， 进行指导性、导向性的间接控制。
2020/12/5
第七章控制职能1
正式组织控制、群体控制和自我控制
根据控制源不同，可将控制工作分为正式组织控 制、群体控制和自我控制3种类型。
2020/12/5
第七章控制职能1
开篇案例
具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的 是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足 的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的 粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完 毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事， 完工后的望远镜又在地上待了2年。
总标准：预先确定的目标和计划 具体标准:对工作成果进行计量的关键点。
第七章控制职能1
关键点控制原理
关键点：管理者必须选取工作中的某些环节， 对它们实施监督，以保证整个工作按部就班 地进行。
关键点控制原理： 有效的控制需要着重关注那些对于依据计
划进行的绩效评估而言显得非常关键的因素。 选取关联控制点的能力可能上升为一种管理
2020/12/5
第七章控制职能1
•事后控制
事后控制： 这是指从已经发生的结果中获取信 息，将它与控制标准进行对照，找出偏差，分 析原因，采取纠正措施。
具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和 活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴。
这种控制只对未来的活动有效。“亡羊补牢”
第七章控制职能1
• 三种控制实质上是一个周期的不同阶段：
工作状况，并纠正所发生的偏差， 以保证计划目标的实现。
2020/12/5
第七章控制职能1
控制的作用
控制在管理中的作用有两方面： 1. 检验作用，它检验各项工作是否
按预定计划进行，同时也检验计 划的正确性和合理性； 2. 调节作用，在计划的执行过程中， 对原计划进行修改，并调整整个 管理过Βιβλιοθήκη Baidu。
第七章控制职能1
计划、形势，并与组织结构相适应）
二、对于管理者自身的定制化控制 三、指明关键控制点例外情形的控制设计（关注
到预定绩效之外的例外情形的控制） 四、寻求控制的客观性 五、确保控制的灵活性 六、使控制系统与组织文化相匹配 七、实现控制的经济性 八、制定可引导修正措施的控制方法
第七章控制职能1
•有效控制系统的基本原则
第七章控制职能1
•四、采取纠正措施
一般认为，造成实际工作结果出现 偏差的原因可以归纳为以下几类。
计划操作原因，是指计划执行者自身的原 因造成偏差，
外部环境发生重大变化原因。 计划不合理原因，是指计划制定时不切合
实际，标准基于错误的假设和预测制定的 而难于达到。
第七章控制职能1
• 控制的类型
一、控制要反映计划要求 二、控制要与组织结构相适应 三、控制应突出重点，强调例外 四、控制应具有及时性 五、控制应具有客观性 六、控制应具有准确性 七、控制应具有灵活性 八、控制应具有经济性
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第七章控制职能1
•有效控制系统的特性
准确性：• 标准合理性： 适时性：• 战略高度： 经济性：• 强调例外： 灵活性： •多重标准。 通俗性：
这是一种面向未来的控制。 这种控制建立在对未来将出现的情况的预测基础
上。
第七章控制职能1
•过程控制
v 过程控制：也称事中控制、现场控制或同步控制。 是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的 过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便 管理者在问题出现时及时采取纠正措施。
v 现场控制的控制对象是下属的活动。
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第七章控制职能1
控制技术和方法
❖ 一 预算控制 ❖ 二 生产控制 ❖ 三 控制与管理信息系统 ❖ 四 其他控制方法
2020/12/5
第七章控制职能1
预算控制
预算是一种以货币和数量表示的计划，是用数字 来表示预计的结果。预算种类包括：
✓ 1.收益预算——以货币单位表示的收入。 ✓ 2.经营费用预算——经营费用支出计划。 ✓ 3.投资费用预算——资本支出预算。 ✓ 4.现金预算——对一定时期内的现金收支进行预测，估算
输入阶段
•运营阶段
•输出阶段
• • •
前 馈 控 制
事 前 控 制
•控
制 循
•工作开始 •之前
环
示
意
•预先控制
图
制
制 现 场 控
即 时 控
•工作进行 •之中
•工作结束 •之后
反 馈 控 制
事 后 控 制
•新的工作
•开始
•过程控制
2020/12/5
•事后控制
•预先控制
第七章控制职能1
•集中控制、分散控制和分层控制
第七章控制职能1
二、衡量实际成效
控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与 控制标准进行比较，并做出客观的评价， 从中发现二者的偏差，为进一步采取有效 的控制措施提供全面准确的信息。 管理者首先要收集必要的信息，然后开始 比较衡量。 这时应该考虑的是衡量什么与如何衡量这 两个问题。
第七章控制职能1
常采用几种收集信息的方式：
第七章控制职能1
•输入
•反馈 •转换过程
•输出
•预先控制
•问 题 发 生 前 ， 预测/预计问题
•过程控制
•问题发生时， 对其进行纠正 的管理问题
•事后控制
•问 题 发 生 后 ， 加以纠正的管 理问题
•管理控制系统
•图7-2 控制的基本类型
2020/12/5
第七章控制职能1
预先控制
预先控制：也称事前控制或前馈控制。是在问题 发生前做出预测，防止问题在随后的转换中出现。 预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的 投入。
•控制的目的
在现代的管理活动中，控制工作 要达到2个方面的目的：
1、解决“急症问题” 2、解决“慢性病症”
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第七章控制职能1
控制与计划
计划与控制是同一事物的两个方面。 计划与控制的效果相互依赖，密不可分的。 控制是指监视各项活动以保证它们按计划进 行并纠正各种重要偏差的过程。 控制是依据计划检查衡量计划的执行情况， 并根据偏差，或调整行动以保证使按计划进行； 或调整计划使活动与计划相吻合。 计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证。