第7章 领导职能

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（二）路径——目标理论 罗伯特· 豪斯：美国管理学家； 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的 指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标 一致。 四种领导者行为： 指导型领导者 《==》俄亥俄州立大学的定规维度 支持型领导者 《==》俄亥俄州立大学的关怀维度 参与型领导者 成就导向型领导者
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领导者的类型
一、按权力运用方式划分
（一）集权式领导者 集权——是指领导者把权力进行集中的行为和过程＝＝》 集权式领导者——就是把管理的制度权力相对牢固地进行 控制的领导者。 优势：通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条 件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本。 ＝＝》对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的环境时， 是有益处的。但长期来看不利。
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三、按思维方式划分
（一）事务型领导者——维持型领导者 使命感、推崇管理职能、确定的目标、勤奋……工作有条 不紊，重视非人格内容 （二）战略型领导者 用战略思维进行决策，将领导的权力与全面调动组织的内 外资源相结合，实现组织长远目标； 战略领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目 的地整合资源的能力构成。 战略领导行为：战略变革的能力、管理人力资本的能力； 战略领导者：一般是指组织的高层管理人员，尤其是CEO 以及董事会成员、高层管理团队和各事业部的总经理。
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Байду номын сангаас

三、领导权力的来源
领导权力—— 领导权力的五种来源： 法定性权力：由职位决定；下属也有法定权力。 奖赏性权力：关键在于了解对方的真实需要；下属也有 奖赏权力。 惩罚性权力：下属也有惩罚权力。 感召性权力（模范权力）：与职位高低无关；职位越高 越有放大效应。 ==》重视非正式的群众领袖。 专长性权力：领导不必要求是某一领域的专家。 各级职位的领导者在不同情况下往往要扮演不同角色。
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三、领导情景论
如：部队转业干部
领导情景论包括：菲德勒权变理论、路径——目标理论、领 导生命周期理论 （一）菲德勒权变理论 弗雷德 ·菲德勒：美国当代著名心理学家和管理专家 ——领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响； ——领导和领导者是某种既定环境的产物； ＝＝》领导环境决定了领导的方式。 S=f(L,F,E) Ｓ——style： Ｌ——leader：个人品质、价值观、工作经历 Ｆ——follower：个人品质、工作能力、价值观 Ｅ－environment：工作特征、组织特征、社会状况、文 化影响、心理因素
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领导的内涵
一、领导与管理
领导的含义: ——“领导者”(一种类型的管理人员) ——“领导者”所从事的活动(作用于被领导者的一种活动 )
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领导与管理的联系与区别： 共性： 从行为方式看：都是一种在组织内部通过影响他人的协调活 动实现组织目标的过程； 从权力的构成看：都是组织层级的岗位设置的结果。 区别: 管理者的本质：依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合 法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而 服从管理； 领导者的本质：被领导者的追随和服从，它完全取决于追随 者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
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领导理论


领导特性论（产生于20世纪20-30年代） 领导行为论（20世纪40年代末至60年代中叶）：密执安大 学的研究、俄亥俄州立大学的研究、管理方格论 领导情景论：菲德勒权变理论、路径——目标理论、领导生 命周期理论
本章内容参见： 1、教材P242~250； 2、《管理学》 （第7版） [美] Stephen P.Robbins, Mary Coulter 中国人民大学出版社 2004年1月 P490~501
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（二）民主式领导者 特征： 向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个 人专长权和模范权影响下属； 通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要， 去实现组织的目标。
权力分散＝＝》组织内部资源的流动速度减缓，决策速度 降低＝＝》增大组织内部的资源配置成本。
好处：激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性 或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的 能力结构也会得到长足提高。＝＝》能为组织培育２１世 纪越来越需要的智力资本。
控制
控制职能 （第10章）
图例：
主要影响 次要影响 信息反馈
创新
创新职能 （第11章）
本 章 主 要 内 容
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领导的内涵 领导者的类型 领导理论
引言：组织与领导
组织：对组织的资源（Q:何种资源?）进行配置； 领导：如何运作——通过管理者实施影响下属的领导行为， 把组织成员的个体目标和组织目标进行有效匹配。
管理学原理
第7章 领导职能
主讲人：李文川
浙江农林大学经济管理学院
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管理学导论（第1章） 管理理论的形成与发展 （第2章）
管理学的使命 管理的基础 管理的职能 管理伦理 （第12章）
计划 决策 （第3章） 计划职能 （第4章）
组织 组织职能 （第5章） 组织文化 （第6章）
领导 领导职能（第7章） 激励（第8章） 沟通（第9章）
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（三）领导生命周期理论 由美国管理学家保罗· 赫塞和肯尼斯· 布兰查德提出 把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟 度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。 成熟度——个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它 包括工作成熟度和心理成熟度。 工作成熟度：下属完成任务时具有的相关技能和技术知 识水平； 心理成熟度：下属的自信心和自尊心。
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路径-目标理论
环境的权变因素 • 任务结构 • 正式权力系统 • 工作群体 结果
领导者行为 • 指导型 • 支持型 • 参与型 • 成就取向型
• 绩效 • 满意度
下属的权变因素 • 控制点 • 经验 • 认知能力
结论：当环境因素与领导行为相比重复或领导行为与下属 特点不一致时，效果皆不佳。 教材P248中的假设 （1） （2） （3） （4） （5） （6） 区分：豪斯认为领导者是灵活的。而费德勒则认为个体的 领导风格是稳定不变的。
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改正：教材232第4行
将权变维度具体化为三个方面： ⑴职位权力：职位具有的权威和权力的大小 ＝＝》权力越大，下级越是服从，环境越好，反之越差； ⑵任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 ＝＝》任务越明确，部下责任心越强，环境越好，反之越差； ⑶上下级关系：下属乐意追随的程度 ＝＝》下级乐于追随，环境越好，反之越差。 领导方式的测定： ——LPC(Least Preferred Co-worker)最难共事者 低ＬＰＣ型：趋向于工作任务型 高ＬＰＣ型：趋向于人际关系型
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二、按创新方式划分
（一）魅力型领导者 有着鼓励下属超越预期绩效水平的能力： 陈述未来远景、提炼公司价值观系统、信任下属……善于 创造一种变革的氛围、有情感号召力==》善于鼓动 （二）变革型领导者 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益、关心每一个下 属、帮助下属，改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒 和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。
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管理者方格
高 1.9
6.7
9.9
关 心 人
6.6
7.6
5.5
低 低
1.1 关心生产(或任务)
9.1 高
２０世纪６０年代，管理者方格培训受到美国工商界的普遍 推崇； 后来逐步受到批评，原因 （１）仅仅讨论一种直观、而且是最佳的领导方式； （２）并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导方式的概 念化提供了框架； （３）也没有实质性证据支持在所有情景下，（９，９）领导 方式都是最有效的方式。
高定规
低关怀 高定规
工作
（三）管理方格论——美国德克萨斯大学（重点） ＝＝》理想的领导行为既要是绩效型的又要是关怀型的； ＝＝》充分概括了上述两项研究； ８１种不同的领导类型 （１，９）乡村俱乐部型管理： （１，１）贫乏型管理：付出最小努力完成工作 （５，５）中庸之道型管理： ＝＝》比较符合中国国企 （９，１）任务型管理： （９，９）团队型管理：＝＝》最佳
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一、领导特性论
传统理论——领导者都具有某些共同的特性，个人特性的 差异形成了各自不同的领导风格。==》这种特性是天生 具有的！ 20世纪90年代领导特性理论——领导者确实具有某些共同 的特性，但并不是先天具有的，而是后天形成的。
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有效领导者的共同特性： 努力进取，渴望成功 强烈的权力欲望——总想影响和统帅别人，乐于承担 责任； 正直诚信，言行一致——才能取得他人的信任； 充满自信——为了让下属相信自己； 追求知识和信息——使自己拥有更多的专长权 每个领导者在上述各个特性方面，发展不可能均衡， 因而形成了领导者各自的个性和领导风格。 案例1 北京1200余人竞考35个副局职位 测有无领导特质 特性理论的不足：教材P229上
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详细领会教材P236表中的内涵： 注意区分——领导者与管理者 （提问：教材P222） ： 在理想情况下，所有的管理者都应是领导者。 一个人可能既是管理者，也是领导者，而领导者和管理者两 者相分离的情况也会存在： ——管理者未必是领导者（管理者可能在计划、组织、控制 等职能的实施过程与结果上表现很出色，但如果不能知 人善任、不能“通过别人把事办成”，不能在其位，施其 能，就只是名不符实的领导者）； ——领导者也未必是管理者（正式组织中居于领导职位的 人——领导者，一定是管理者；非正式组织中的领导者 不是管理者）
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（二）俄亥俄州立大学的研究 同一时期 两个维度： 关怀维度——领导者信任和尊重下属的观念程度 定规维度——领导者构建任务、明察群体之间关系和 明晰沟通渠道的倾向 领导者可以分为四种基本类型（领导行为四分图） ＝＝》双高型能使下属达到高绩效和高满意度 人 高关怀 高关怀