A管理模式下的行政管理体系(PPT71页)精品资料

是形成企业文化的主流。
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非特权人物生产流程图
原因：上司压我、 盯着我、批评我、 还给我处分
甚至他口臭、 他太小气、他有狼一 样的眼睛
如何摆脱？
我
不服从不行。
用什么办法找？
要 解
会丢了工作， 最好办法，找 一个比直接领
“越级汇报” 到“大领导” 那打“小报告”
脱
导更大的上级
去“汇报思想”
1、上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为； 2、上级有重大危害企业行为； 3、上级滥用职权，对申诉者有迫害行为。
一旦申诉失败，申诉人准备立即辞职或离岗。很 简单，告不倒上司，你不会有好日子过。
在国外，有一个惯例，左手拿辞职书、右手拿申 诉书。
如果申诉不成立、应该保护被申诉者，否则会影 响对他人管理，对本人也是伤害，同时这要有利于 申诉人继续申诉。
效率与效果是相互联系的，一个人牺牲效率是很难达 到效果的，效果一定是有效率的，否则就是效果不经 济，这将有违组织目标。
正常情况下，效率与效果正比同步。
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计划：确定目标，制定战略， 以及开发分计划以协调活动。
组织：决定需要做什么， 怎么做，由谁去做。
领导：指导和激励所有 参与者以及解决冲突。
作为一个下属，没有权力对上级的命令作正确与否 的评定，能够判断上级的指挥正确与否的只有是上 级的上级或是执行上级命令后的结果。
1、不能引导下级养成怀疑上级每一个命令的习 惯。2、上级对命令负最终责任。
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3、 “绝对服从”特例 之三种情况不能服从
A、上级违法乱纪，下级不能服从。 比如走私、贩毒等
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提前布置会场，确保各种辅助设备没有问题； 主持人应提前来到会议室； 观察可能反对意见人员的坐位，注意其谈话内容； 会议准时召开，有迟到也不要等待； 少说没有必要的话，围绕议题展开讨论； 对付冷场的办法是，顺时针依次发言； 不要争论不休，意见过于激烈时－－休会； 题外的敏感话题，会后处理； 规定每人发言时间，开会的时间不要太长； 借发言人的嘴得出结论会比较自然。
管理的任务就是指导和协调组织中的人。
这里的过程含义表示为管理者发挥的职能或从事的主 要活动，这些职能概括地讲就是指计划、组织、领导、 控制四大职能。
更简单的说“管理就是通过别人完成工作”。 这同 有两个内容：一个通过别人、一个是完成任务。
自己完成的是不是管理、完不成任务的是谈不上管理。
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A、下级私下里向上级陈述自己的意见，不要在公
开场合争辩，这样只会适得其反。 维护上级的威信，永远是下级的义务。
B、如果上级采纳了你的意见或建议，记住，你有 责任永久保守秘密。
记住如果上级听到了“要不是我的建议，他早就 倒霉了”。最先倒霉肯定是你了。
退一步说，这是你取得上级信任的机会。
C、如果上级仍坚持原有决策。服从！。因为上级 可能有他自己的方法，责任将会有他来负
导致
实现组织 目标
控制：对活动进行监控以 确保其按计划完成。
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计划职能(Planning)：包括定义目标、制定战 略，以及开发协调活动的计划并展开执行。 计划职能的目的是协调和将各种活动一体化。
组织职能(Organizing)：确定从事哪些任务？ 谁为做？怎么对任务进行组合？谁向谁报告？ 以及决策应在哪一级制定的过程？
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利用现代化通讯工具，建立联络网络； 要求所有的管理人员出差的过程中，及时与本部门
联系，通知联系方式； 相关特别是出外人员应保证通讯方式的暢通； 在常务授权范围外但须紧急处理的事项，代理人可
传真请示；及时处理，上级回到企业后，必须正式 完成签署手续。 传真件是没有法律效力的。 上级要对出差期间未授权的事务负责。
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企业中的每位员工只有一个直接上级
1、行政上级
行政隶属关系上只有一个上级、只服从一个上级指挥、 只向直接上级报告。
2、直接上级与直接下级 直接上级和直接下级组成企业管理运作基本单元，
组织中个人首先要处理这两个关系。 3、一个系统一个上级
指一个组织系统内只有一个直接上级
1、人际关系方面：挂名首脑、领导者、联络者； 2、信息传递方面：监听者、传播者、发言人； 3、决策制定方面：企业家、混乱驾驭者、资源分
配者、谈判者。
• 管理者四种活动论：
1、传统管理：决策、计划和控制； 2、沟 通：交流例行信息和处理文书工作； 3、人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员
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会议指挥时常用的上下级沟通方式；
高效的会议是解决问题的有效途径，而低能的会议是 浪费时间及资源，会议的得力与否，取决于主持人的 水平。
开会是领导在下级面前展示能力、树立威信的好方 法。
会议要力求简短，能够解决实际问题。
常见的会议有例会、研讨会、专题会等。
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B、上级做出的决定，会给企业造成重大危害，并 且后果是显而易见的，下级可以不服从。
比如上级让司机在工作时间喝酒等。
C、上级的命令，对下级个人有迫害行为，侵犯了 个人权益，下级不服从。
比如性骚扰、殴打、搜身检查等侵权行为。
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4、上级的命令确实有误
这种情况，多在外行领导内行的情况下产生， 不至产生重大危害时，不能眼睁睁看着上级“跳 井”，这样对谁都没有好处，下级应该提出建议。
A管理模式下的
现代化的管理，可以诠释为制
度化的管理，其思想核心之一， 要求各项工作的程序化和制度化， 不因领导人的改变而改变，不因 领导人喜好的改变而改变。
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管理者与管理 垂直指挥系统 横向指挥系统 检查反馈系统
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任何的管理活动必须是在组织中进行的；
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计划督办、会议督办、命令督办、自我督办。
计划督办：计划部门监督计划完成，结果上报决策核 心，做及时调整。
会议督办：以会议纪要为依据，委派人员督办，结果 在下次会议提出。
命令督办：对命令按公司的标准进行评级，按级别的 督办标准跟踪。
自我督办：即命令下达者与受令者，根据自我计划， 进行督办。
2、向正在检查工作的“直系”上级汇报工作、 情况（只汇报、不请示）。
下级只汇报不请示、上级只了解不指示。 下级无权向直系上级保密。
3、按规定程序报告 如：写给总经财务方面的较多。
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申诉－－“告状”
以下三种方式是合法的申诉，衡量标准是法律。
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报告
车工班长
申诉
生产厂长
报告
报告
总经理
逐级原则－－下级与上级 可以越级申诉、不能越级报告。
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报告内容包括“汇报工作”及“请示报告”
原则向直接上级汇报，但以下几种可例外
1、直接上级批准后向上级进行的报告。 汇报内容事先知会直接领导，特别是关键内容。
硬让下级解决，下级出于本能，谁能“批” 就找谁，“一仆戏二主”，达到自己的目的 两个主人打架，最终受害的是上级、是企业。
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总经理
指挥
检查
生产厂长
指挥
指挥
车工班长
逐级原则－－上级与下级 可以并提倡越级检查、不能且杜绝越级指挥。
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上级对下级，可以越级检查，不能越级指挥；
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管理者(Managers)：是指挥别人活动的人。
管理者可能担任一定的作业职责，但是一定有它 的下属。
典型的管理组织层次:
高层 管理者 中层管理者
基层管理者
操作者
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管理(Management)：是指同别人一起，或通过别人 使活动完成得更有效的过程。
跟我牛。’”
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下命令、主持会议、批阅公文三种
命令
命令导致的结果将由下令者承担。
命令的形式：口头命令、书面命令。 口头命令：优点是快捷、方便。 书面命令：优点是严肃正式，避免空口无凭。 其它形式的信号表示的命令，以事先约定的
为标准。
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1、受令人：只能有一个； 2、时 限：时限是时点而不是长度； 3、命令的内容：可以是5W1H为指导。即：时间
(when)、地点(where)、人物(who)、事由(why)、 对象(whose)、如何做(how)等等。 4、完成的标准：如果是常规标准，通常在企业有 章可循的，不用特别说明，强调即可。如果是特定 或规章之外的标准，下令必须告知尺度。
5、完成的标志：必须作出规定，比如验收、人员 检查等。
组织(Organization)：指对完成特定使命的人们的 系统性安排。
组织特征：1、每一个组织都有一个明确的目的， 并通常用一个或一组目标表示；2、每一个组织都 有人组成；3、每一个组织都发育出一种系统的结 构，用以规范和限制成员的行为。
每一个组织都有两类人构成：管理者与操作者。操 作者就是直接从事某项工作的人。
配备和培训；
4、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。
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服从、一个上级、逐级三项原则是规律
命令、会议、公文三项技能是通路
复命、督办、不间断指挥三项措施是保障
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1、没有服从就没有指挥
原则上，下级对上级必须服从，没有服从就没有指 挥，没有指挥就没有管理。 2、下级无权对上级的指挥作出判断