跨国公司战略联盟
跨国公司战略联盟概述
案例：丰田公司与通用战略联盟 丰田公司拥有生产小型车的经验。
然而，对美出口受到限额的限制。 1983年，丰田与通用签订战略联盟
协议，建立合资企业——新联合汽车制 造公司。
通过股权合资，通用公司成功的引 入了丰田高新技术，提高了自己在中小 型汽车领域的竞争实力；而丰田公司则 通过合资成功的打入了美国市场。
2、契约式联盟：不涉及股权参与， 而是借助契约形式，联合研究开发 市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议 (4)产业协调协议：
（三）按联盟企业产业合作方 向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。 2、纵向战略联盟：投入—产出关系 如：丰田汽车与其零部件供应商之间 的联盟（整车制造商——零部件独家 供应商） 3、混合战略联盟
动
采购
采购
质量 价格
生产 经营
运营 效率
物流 市场营销
缩短配
送和订 货时间
品牌形象 营销组合
服务
客户 管理
主要活动
网络理论
具有网络型组织的企业，对 于增强企业组织的活力和形 成企业之间的价值连锁起着 重要作用。
研发商
供应商
盟主企业
制造商
商务智能中心
分销商
子承包商
服务提供 商
资源基础理论
国外企业，往往具有本国 企业所不具备的特殊资源，而 当这些资源不能有效地通过市 场交易或并购获得的时候，战 略联盟就可用来与其他企业共 享或交换有价值的资源。
四按联盟企业所在价值链位置 的不同,战略联盟划分为：
1、资源补缺型国际战略联盟 2、市场营销型国际战略联盟 3、联合研制型国际战略联盟
战略联盟目标
1 开拓新的市场 2 降低研究与开发成本和风险 3 优化资源要素组合 4 消除不必要的竞争,共同应竞争促进了跨国公司战 略联盟的形成.。 2.跨国公司的联合是技术创新的内在要求。 3.扩大跨国公司的规模效应和获取更高的资本 收益，实现多元化经营。 4跨区域的联盟是突破贸易壁垒的有效途径 5 促进组织结构优化的需要 。
跨国公司的战略合作与联盟
跨国公司的战略合作与联盟随着全球化的发展，跨国公司在追求市场拓展和资源整合的过程中，战略合作与联盟成为了一种重要的商业模式。
本文将就跨国公司战略合作与联盟的定义、形式及优势进行论述，并以多个实例加以说明。
一、跨国公司战略合作与联盟的定义战略合作与联盟是指两个或多个独立的企业，通过合作形式共同开展商业活动，以实现共同的利益和目标。
跨国公司之间的战略合作与联盟，即不同国家的企业通过共同合作，实现资源的整合和市场的扩张。
二、跨国公司战略合作与联盟的形式1. 股权合作：企业通过相互购买股权，形成股权联盟。
这种形式可以加强企业之间的合作关系，实现资本的共享和风险的分担。
2. 技术合作：企业通过技术的授权、转让或共享，加强技术的研发与创新能力。
通过技术合作，企业可以共同开发新产品、提升生产效率等。
3. 营销合作：企业通过合作共享市场渠道、品牌资源等，提升市场竞争力。
营销合作可以通过合资公司、联合营销等方式实现。
4. 生产合作：企业通过共享生产设备、资源等，降低成本、提升生产效率。
生产合作可以通过合资合作、产能共享等方式实现。
三、跨国公司战略合作与联盟的优势1. 资源整合：跨国公司通过合作与联盟，可以共享资源，充分利用各自的优势，实现资源的最优配置。
2. 风险分担：合作与联盟可以将风险进行分享与分担，减少企业独立经营所面临的风险。
3. 市场拓展：跨国公司通过合作与联盟，可以进入对方所在的市场，扩大销售渠道和市场份额，实现市场的拓展。
4. 技术创新：通过技术合作，跨国公司可以共同研发新技术、新产品，提升企业的创新能力和竞争力。
5. 提升竞争力：合作与联盟可以促使企业通过整合资源和优势，实现规模经济效应，提升竞争力。
四、跨国公司战略合作与联盟的实例1. 比亚迪与戴姆勒的合作：比亚迪与戴姆勒合作成立了合资公司，共同研发新能源汽车。
通过双方的资源整合，比亚迪在电动汽车领域取得了突破，而戴姆勒也在中国市场扩大了市场份额。
第七章 跨国公司的战略联盟
二、特征
1.联盟的灵活性。战略联盟是以契约形式约束联盟双方的合 作方式，强调的是联盟双方在某个方面某种资源或者几个方 面几种资源的共同运用，共同目标能否实现完全依靠契约中 的规定而不是法定义务和权利。联盟双方法律地位平等，有 权彼此独立制定本公司战略规划；彼此不存在控制与被控制 的关系，仅仅是一种松散的合作关系；联盟双方需要时就开 始合作，不需要时就解除合作，这种合作关系随外部环境变 化以及公司内部战略调整而变化。
第二节 战略联盟的理论
1.技术协调论。技术协调论（technical coordination theory） 认为，公司之间结成战略联盟是因为他们各自所从事的职能不 同而又彼此相互关联的经济活动需要加以协调。在一个包含着 各个生产环节的产业中，不同企业依据各自的优势，以专业化 分工的方式从事特定的产业经济活动。鉴于这些企业在产业内 进行了较长时期的经营活动而分别积累了各自的知识、经验、 技能和专利等，当这些企业需要在竞争性市场上进行合作时， 理论上可以通过制定长期合同来约束合作各方的市场行为，但 是事实上，因为合作各方可能存在的知识、意识以及利益等上 的差距往往使得市场机制的协调作用缺乏应有的效率。此时， 技术性协调显得尤其重要，而战略联盟正是有助于企业之间协 调的一种介于市场和企业之间的制度性安排。
第七章 跨国公司的战略联盟
学习目标 第一节 战略联盟概述 第二节 战略联盟的理论 第三节 战略联盟的目标和动因 第四节 案例 关键术语 复习思考题
学习目标
重点掌握战略联盟的含义、特征及其类型 掌握战略联盟的目标和动因 了解战略联盟的相关理论
第一节 战略联盟概述
2.技术创新论。技术创新论（technical innovation theory） 认为，战略联盟是公司借以直接接触那些共同专用的知识资 产（co-specialized assets）的一种方式。这些资产对技术 创新的有效市场化至关重要。为获得创新利润，再加上技术 诀窍交易市场具有不完全性，企业倾向于通过创新进程的内 部化来实现增长，但是这种增长受到来自于协调不同经济活 动的复杂性及其成本的制约，于是应运而生的便是战略联盟 。比如在新技术产业中，技术进步日新月异，使得该领域的 企业多采用彼此之间结成战略联盟的形式。
跨国企业的战略联盟策略
跨国企业的战略联盟策略随着全球经济的快速发展，跨国企业（MNEs）之间的竞争变得越来越激烈。
在这个竞争激烈的环境中，企业为了保持自身竞争力，需要采取更加创新和效率化的经营策略。
而其中，战略联盟（Strategic Alliance）就成为了一种相对有效的手段。
本文将从什么是战略联盟开始，探讨跨国企业采取战略联盟的原因、战略联盟的形式以及战略联盟的风险和管理。
一、什么是战略联盟战略联盟是指企业之间为了实现某项特定的战略目标、共同进行业务合作和分享资源，以达成既定目标的一种协议关系。
而双方之间形成的共同目标，可能是产品或技术的共享，市场拓展，成本共同承担等，通过联盟的形式来减轻企业自身的风险压力以及提高企业发展的效率和速度。
二、跨国企业采取战略联盟的原因1、资源互补性一般情况下，跨国企业之间的资源不完全相同。
合作的其中一方可能拥有另一方所需的资源，这种资源的互补可以很好的促进战略联盟的形成。
并且通过优势互补、资源共享、风险分散，并且实现最终效益的提高。
2、研发共享和技术合作通过与其他企业的合作，不仅可以得到与自己业务或目标相关的专业知识，还可以共享研发成果和新技术、专利等资源。
而这些可能经过联盟合作而得到，这些研发成果也对企业进一步的发展和维护竞争优势发挥重要作用。
3、全球化战略的推进通过联盟形式，可以依托合作伙伴的资源和市场，更好的了解地域文化以及市场需求。
这样可以减少企业对新市场的不了解和进入难度，同时还可以在合适的时机获得资源的便利性。
这种全球化战略的推进不仅可以减少企业在全球市场游戏中的失误和风险，而且可以加快企业全球化布局的进程。
三、战略联盟的形式1、合资公司合资公司是一种在产品和服务领域进行的深度合作模式。
双方通过组建合资公司来平等参与共同开展业务的利润和风险分担。
此时，合同约定是非常重要的合作成功因素，包括业务范围、所有权分配、资源分配等内容。
2、联营究竟是自己深度合作，还是组合伙人参与共同开展业务，这取决于跨国企业的实际情况。
跨国公司战略联盟.
二、性质
1、柔性竞争性 （1）分工合作性。 （2）共存竞争性。 （3）选择组合性。 2、组织创新性
三、类型
1、按照联盟企业的主体地位差异划分 （1）互补型联盟（2）接受型联盟 2、按照联盟企业的产业合作方向分 （1）横向战略联盟。（2）纵向战略联盟（3）混合战 略联盟
4、按照联盟所在价值链位置不同划分
（1）资源补缺形国际战略联盟。 （2）市场营销型国际战略联盟。 （3）联合研制型国际战略联盟。 ①知识联盟的中心目标是学习和创造知识，以 提高核心能力产品联盟则以产品生产为中心， 合作的目的在于填补产品空白、降低资金投入 风险和项目开发风险，以实现产品生产地技术 经济要求，所以ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ习重要性不大。 ②知识联盟比产品联盟更为紧密，跨国公司之 间为学习、创造和加强专业能力，相关人员必 须一起紧密工作；而知识联盟追求的是互相学 习交叉知识，类似于师徒间的前后相互学习关 系。
战略联盟存在着一系列不同定义。主要的来说，有以 下两种。 （1）竞争性联盟：战略联盟是由很强的、平时为竞争 对手大的企业中某些部分仍至全部组成的企业间的伙 伴关系。这种伙伴关系的具体内容可以包括我们在世 界汽车工业中看到的诸如联合生产、联合采购、联合 开发。他们的重要特点之一是双方做出的贡献是类似 的而不是互补的。 （2）特殊安排的交易方式：即战略联盟是不同国家公 司之间的长期联合，它超出了正常的市场关系，但是 又尚未达到兼并的步。所以，这仍然还是厂商之间在 市场中的一种特殊交易安排，或者说市场一体化、企 业一体化进程中市场与企业间的一种交易。
横向战略联盟：指同属一个产业或行业部门，生产、 销售同类产品企业间的联盟，或者在同一个市场上产 品或服务相互竞争的企业间的联盟。 纵向战略联盟：指分属于两个不同部门，但两者之间 又有直接投入产出关系的企业间的联盟，其特点是 把相连的几个生产阶段置于同一企业的管理之下， 实行一条龙式的管理。
跨国公司的战略联盟与合作模式
跨国公司的战略联盟与合作模式随着全球化的进程加快，跨国公司在市场竞争中面临着日益复杂的环境和变化。
为了应对这些挑战，越来越多的跨国公司选择通过建立战略联盟和合作模式来实现资源共享、风险分担以及市场拓展。
本文将从不同角度探讨跨国公司的战略联盟与合作模式。
首先，跨国公司通过战略联盟可以实现资源共享和互补。
不同的企业在资源配置和市场渠道方面拥有独特的优势。
通过建立战略联盟，企业可以将各自的资源进行整合和共享，实现互补优势。
例如，一家拥有技术优势但缺乏市场渠道的企业可以与一家拥有市场渠道但缺乏技术优势的企业合作，共同开发新产品并进入新市场。
这样的合作可以有效降低企业的成本、提高效率，推动跨国公司在全球范围内的竞争力。
其次，跨国公司的战略联盟可以实现风险分担。
市场竞争具有不确定性和风险性，企业独自面对市场风险可能会导致巨大损失。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以减少自身的风险承担。
一方面，联盟成员可以共同承担各自在市场中面临的风险，减轻单个企业的压力。
另一方面，联盟成员可以通过信息共享、合作研发等方式提高对市场变化的应对能力，降低风险。
再次，跨国公司的战略联盟可以帮助企业实现市场拓展。
在全球化背景下，市场的竞争越来越激烈。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以通过借助联盟成员的市场渠道和品牌影响力来进入新市场或扩大市场份额。
这种合作模式有助于企业降低市场进入成本、快速积累市场份额，提高企业在全球市场中的竞争力。
然而，跨国公司的战略联盟与合作模式也存在一些挑战和风险。
首先，合作伙伴选择的问题是一个关键因素。
合作伙伴的选择不合适可能会导致合作关系的瓦解或者效果不佳。
因此，企业在选择合作伙伴时需要进行充分的尽职调查和风险评估，确保合作伙伴具备与企业相匹配的资源和能力。
其次，合作中的权益分配问题是一个常见的争议点。
由于合作关系涉及利益分配，不同利益主体之间可能存在利益冲突。
因此，企业需要在合作前明确各自的权益和责任，并建立良好的协调机制，以确保合作关系的稳定和持续。
跨国公司战略联盟的类型
跨国公司战略联盟的类型
跨国公司战略联盟类型：
1.独立组成的联盟：独立组成的联盟是由跨国公司进行战略合作为业务开展，这些公司是完全独立的，但协调合作一致发展的模式。
共同参与的单位也可以选择共同组成一个联合企业，如合资企业等。
2.连锁类型的联盟：连锁类型的联盟是指跨国公司之间形成的战略联盟，其中每一家公司仍然是独立的，但都会在平衡联盟权力和实现利益最大化方面进行协调。
一个典型的连锁式联盟可以由一些较大的跨国公司和一些本地企业组成。
3.多部份联盟：多部份联盟是指在一个联盟中，有不同的跨国公司，不同类型地区和不同类型成员。
参与者之间进行协调合作，从而实现企业的发展和协同效益最大化。
多部份联盟的模式可以更有效地解决跨国公司的技术、资源和人力缺乏的问题，从而可以提高整体的竞争力。
4.分散型联盟：分散型联盟是指跨国公司之间建立的战略性联盟，其目标是在企业之间共享资源，最大程度地提高企业效率和可持续发展。
多家跨国公司能够分享其有价值的资源（人力资源、制造资源、财务资源等），从而缩短生产周期、降低成本，更快的向客户提供服
务。
5.合作类型的联盟：合作类型的联盟是指跨国公司之间形成的战略联盟，其目的是更有效地调整资源，调动共同参与者联合发展力量。
这种形式的联盟旨在发挥各公司间的联系，促进相互搭建网络来支持各成员发展。
跨国公司战略联盟
(4)产业协调协议：
股权式战略联盟和契约式战略联盟的对比分析
股权联盟
独立实体 具有法人地位的经济实体，对资源配置、出 资比例、管理结构和利益分配均有严格规定
契约联盟
无需组成经济实体，也无需常设机构，结构 比较松散
话语权
按股权大小决定
各方一般处于平等和相互以来的地位，并在 经营中保持相对的独立性
利益分配 按出资比例分配利益
根据各自的情况在各自承担的工作环节上从 事经营活动，获取各自的收益
转置成本
初始投资较大，转置成本较高，投资难度大， 可避开这些问题 灵活性差
控制能力
有利于扩大企业的资金实力，通过部分拥有 对方的形式，增强双方的信任感和责任感， 合作持久
企业对联盟的控制力差，松散的组织缺乏稳 定性和长远利益，联盟内成员之间沟通不充 分，组织效率低。
1.科斯认为，市场过程是有成本的。交易成本包括寻找成本，签约成本和监督与履约成本 （1）交易成本事前的交易费用 （2）事后的交易费用 2.影响交易费用的因素：
（1）资产的专用性
（2）交易的不确定性
（3） 交易频率
3.交易成本理论的缺陷与不足 （1）交易成本理论运用的是比较静态的分析方法，以成本最小化为标准从治理结构选择 的角度解释跨国公司战略联盟的形成机理。 （2）交易成本理论很难对联盟的形式的演变作出解释。
采购 质量 价格 生产 经营 运营 效率 物流 市场营销 服务 客户 管理 缩短配 送和订 品牌形象 货时间 营销组合 主要活动
不同的比较优势）。建立战略
联盟使合作各方一起协调或合 用价值链，以扩展企业价值链 的有效范围。
网络理论
具有网络型组织的企业，对 于增强企业组织的活力和形 成企业之间的价值连锁起着 重要作用。
跨国公司战略联盟
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
案例：奔驰-戴姆勒与克莱斯勒的战略联盟
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
案例：奔驰-戴姆勒与克莱斯勒的战略联盟
Байду номын сангаас国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
案例：奔驰-戴姆勒与克莱斯勒的战略联盟
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
学习目标 掌握跨国公司战略联盟的概念、类型和特征 了解跨国公司战略联盟的发展原因及有效原则
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
5.1 跨国战略联盟概述
跨国公司战略联盟（Strategic Alliance of Transnational Corporation）又称国际战略联盟 （International Strategic Alliance）是指在国际上 相互竞争的两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目 标而建立的合伙关系。
两种战略联盟形式的区别： ① 自主性 ② 灵活性 ③ 风险性 ④ 收益性
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
5.4战略联盟的形式
➢ 根据跨国战略联盟各方在产业价值链中所处的位置不 同，分为垂直式跨国战略联盟和水平式跨国战略联盟
➢ 根据参与联盟各方所处地位不同，分为接受型跨国战 略联盟和互补型跨国战略联盟
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
5.2 跨国战略联盟的主要特征:
1. 战略联盟合作形式具有较大的灵活性和随意性 2. 合作与竞争共存 3. 战略联盟各方地位平等 4. 战略联盟是一种全方位的合作形式
跨国公司战略联盟概述
战略联盟的动因
1.经济全球化和激烈的竞争 略联盟的形成.。 2.跨国公司的联合是技术创 3.扩大跨国公司的规模效应 收益，实现多元化经营。 4跨区域的联盟是突破贸易 5 促进组织结构优化的需要
战略联盟的理论解释：
交易成本 价值链理 网络利益 资源基础 组织学习 博弈论
交易成本理论
（三）按联盟企业产业合作方 向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。 2、纵向战略联盟：投入—产出关系 如：丰田汽车与其零部件供应商之间 的联盟（整车制造商——零部件独家 供应商） 3、混合战略联盟
案例：丰田公司与通用战 丰田公司拥有生产小
然而，对美出口受到限额 1983年，丰田与通用
“Wintel”联盟还决定 的基本架构：个人电脑 品，如各种应用软件、 卡等，都要围绕“Wint
（二）按联盟企业之间的相互依存程度划分：
1、股权式联盟： 合作各方为加强相互联 系，而持有对方一定数 量的股份； （1）对等占有型联盟 （2）相互持股型联盟
2、契约式联盟：不涉及股 而是借助契约形式，联合研 市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议 (4)产业协调协议：
跨国公司战略联盟的类别
（一）按联盟企业主体地位差异划 分 1、互补性联盟：战略联盟高级阶 段；发达国家跨国公司之间联盟； 2、接受型联盟：战略联盟低级阶 段；东西方国家或南北国家跨国公 司之间联盟。
美国微软公司和英特尔 “Wintel”技术开发战略 Windows操作系统配合 使个人电脑的性能发挥
价值链理论
迈克尔·波特（1985）在〈竞 争优势〉创建价值链理论：企 业市场竞争优势的潜在来源是 因为各企业的价值链互不相同 （企业在价值链各环节中具有 不同的比较优势）。建立战略 联盟使合作各方一起协调或合 用价值链，以扩展企业价值链 的有效范围。
跨国公司战略联盟
时间 2005年10月 2005年10月 2005年10月 2006年06月 2006年11月 2007年02月 2007年02月 2007年02月 2007年03月 2007年09月 2007年11月 2008年07月 2008年09月 2008年10月 2008年12月 2009年01月 2009年03月 2009年04月 2009年05月 2009年05月
跨国公司的内部转移价格
转移价格的定义及其形成
定义：是指跨国公司内部贸易的商品或劳务的价格。 形成： （1）为了便于集中购买和降低单位生产成
本；（2）以尽可能最低的价格提供原料、增加产 品竞争力，扩大子公司的市场份额；（3）弥补母 公司因跨国投资经营而产生的附加成本的需要； （4）为进行研究开发工作而筹集资金的需要；（5） 为使母公司的利润最大化，包括规避东道国政府限 制、逃避税收、转移利润等。（6）为使东道国政 府满意。
2.更多发生在较高市场集中度的市场。 3.更多发生在跨国产业市场那个进入壁垒较高的产
业。 4.更多发生在跨国跟随进入的情况下。 5.跨国并购数量最多、规模最大的是发达国家。 6.高度依赖进口的行业少有跨国并购。 7.大多数跨国并购发生在相关国家的同行业现实或
潜在竞争厂商之间。
信任周期：随着反复的交往，疑虑将逐步减少， 相互行人开始萌生。
信誉信任
态度承诺
善意信任
可计量承诺
跨国公司内部贸易和转移价格
跨国公司内部贸易
跨国公司内部贸易的含义、特征
1.含义：跨国公司内部贸易（Intra-firm trade） 是指在跨国公司内部展开的国际贸易，即跨 国公司母公司与分支机构之间，以及同意体 系子公司之间产生的贸易关系。
布加迪威龙，奥迪，斯堪尼亚，西雅特和大众商用车。保时 捷目前独立运行其跑车品牌。
第五章跨国公司战略联盟
4、技术创新论
技术创新性质及最大限度地获取创新利润的战略行动是 跨国公司间战略联盟的催化剂。
蒂斯、安托乃利的观点，战略联盟是公司直接接触共同 专有的知识资产的一种方式，这些资产对技术创新的 有效市场化至关重要。
第三节国际战略联盟的目标与动机 一、目标 1、开拓市场 2、优化生产要素组合 3、节约资源投入，分摊研究与开发成本 4、消除不必要竞争，共同应对竞争
2、按联盟企业的产业合作方向划分 （1）横向战略联盟 生产、销售同类产品企业间的联盟
（2）纵向战略联盟
两个不同行业，但生产之间有直接投入产出关系的企业 间的联盟
（3）混合战略联盟
两个或以上不同行业、生产之间没有直接投入产出关系 的企业间的联盟
3、按联盟企业之间的相互依赖、结合程度划分 （1）股权式联盟 对等占有型联盟；双方母公司各拥有50%或接近比例的股权，保
持相对独立
相互持股型联盟：良好的合作关系，长期相互持有对方少量的股 份
（2）契约式联盟 联合研究与开发
产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，高科技产 业
（3）两种联盟的主要区别
4、按联盟所在价值链位置不同划分 （1）资源补缺型国际战略联盟 （2）市场营销型国际战略联盟 （3）联合研制型国际战略联盟 知识联盟：学习和知识创造，提高
市场合作缺乏效率 国际战略联盟有助于企业间协调的一种在市场和企
业之间的制度安排。
2、市场权利论
联盟的驱动因素：大企业寻找操纵市场的权利， 限制竞争并形成市场位置的有序结构。
3、交易成本论
内部化资源配置、外部化市场交易和企业间战略联盟之 间进行权衡和选择。
威廉森的答案：最佳管理机制是以最低的成本管理交易 的效率来决定，战略联盟可视为一系列技术、组织机 构及区位特定因素决定的有效交易方式选择之一。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【实用版】目录1.跨国公司战略联盟的概述2.跨国公司战略联盟的案例3.跨国公司战略联盟的趋势4.跨国公司战略联盟的启示正文随着全球化的不断深入，跨国公司战略联盟成为了一种重要的战略选择。
跨国公司通过战略联盟可以实现资源共享、降低成本、扩大市场份额等目标。
在此，我们将介绍一些跨国公司战略联盟的案例，并分析其趋势和启示。
一、跨国公司战略联盟的概述跨国公司战略联盟是指两个或多个跨国公司基于共同的战略目标，通过合作共同开展某项业务或项目的一种战略安排。
战略联盟可以表现为合资企业、研发合作、技术许可、市场合作等形式。
二、跨国公司战略联盟的案例1.Wintel 联盟：微软和英特尔之间的联盟是计算机行业最为著名的战略联盟之一。
英特尔提供处理器，微软提供操作系统，双方通过紧密合作，共同推动了个人电脑的普及。
2.空中客车和波音的竞争联盟：空中客车和波音是两家全球最大的飞机制造商，它们之间形成了一种竞争联盟。
虽然它们在市场上相互竞争，但它们也会通过合作共同推进航空技术的发展。
三、跨国公司战略联盟的趋势随着全球化和科技创新的不断推进，跨国公司战略联盟呈现出以下趋势：1.联盟形式多样化：跨国公司战略联盟不再局限于传统的合资企业、技术许可等形式，而是出现了更多的创新形式，如研发合作、市场合作等。
2.联盟范围扩大：跨国公司战略联盟不再局限于同行业之间的合作，而是出现了跨行业、跨国界的合作。
3.联盟目的多元化：跨国公司战略联盟不再仅仅是为了降低成本、扩大市场份额，而是为了共同推进技术创新、应对市场风险等多元化的目标。
四、跨国公司战略联盟的启示跨国公司战略联盟的成功案例为我们提供了一些启示：1.战略联盟需要有明确的战略目标：跨国公司战略联盟的成功离不开明确的战略目标，只有共同的战略目标，才能让各方紧密合作。
2.战略联盟需要有良好的合作机制：跨国公司战略联盟的成功需要有一个良好的合作机制，包括利益分配、知识产权保护、决策机制等。
3。4跨国战略联盟
3.4跨国战略联盟跨国战略联盟：也称国际战略联盟，指两个或两个以上的跨国公司为实现某些共同战略目标而结成的联合体。
其特征是：1）合作形式具有较大的灵活性和随意性。
2）实现“柔性竞争”3）实现全方位合作4）是深层次的合作形式一、跨国战略联盟(stragetic alliance)的概念和特点20世纪技术的进步与发展，跨国公司的对抗与竞争，导致了一个新投资概念的产生--战略联盟。
所谓战略联盟，简言之，是指两个或两个以上跨国公司为了实现各自的战略目标，而建立起来的相对持久的协同与合作关系。
据统计，在世界150多家大型跨国公司中，结成战略联盟的已达90％左右。
《经济学家》资料还表明，仅在80年代，全球战略联盟就达5 842个，涉及信息技术、生物技术、化学、汽车、航空、医疗器械、消费电气等领域。
战略联盟越来越具有全球推展之势。
战略联盟之所以有如此魅力，在于它有着许多诱人的特性：(1)高技术品性即通过联盟，跨国公司可获取自己尚未有的或暂时无法开发的新技术和专利，取长补短。
例如，福特与马自达结盟的结果是，福特学到了重要的制造技术，马自达得到了发动机废气排放的电脑控制系统技术及用来测量噪音和振幅的精密计算机程序，从而达到了技术互补的目的。
(2)合作多元性即通过联盟，跨国公司不但与国际上优秀企业同时结盟，形成网络化合作体系，打破了传统公司组织机构的层次和界限，建立起一种新型的国际化企业管理模式。
(3)充分灵活性即跨国公司可以自由地选择诸如股权、非股权等联盟方式，满足符合国情和企业文化的生产经营销售等国际化要求。
(4)联盟持久性即战略联盟不同于一般的合作如创办合资企业等，它更多是以非股权方式多方面进行长期合作，因而形成了较为牢固与信任的企业间关系，便于联盟内共同协商合作意愿、手段和目标，共同研究开发技术、市场与改变竞争意识。
(5)全面效益性即通过联盟，跨国公司可把自己的相对优势在生产规模扩大的条件下得到更大程度的发挥，降低最终产品成本；通过联盟，跨国公司还可避免企业间的过度或恶性竞争导致两败俱伤的危害，共同分享利益；通过联盟，跨国公司还能突破公司自身资源的约束，分散新产品开发的风险；通过联盟，一些跨国公司甚至还可以避免某些共同体和地区贸易壁垒，达到利润转移与合理避税的目的。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【实用版】目录1.跨国公司战略联盟的概述2.跨国公司战略联盟的案例3.跨国公司战略联盟的优势与挑战4.跨国公司战略联盟的启示正文随着全球化进程的不断推进，跨国公司战略联盟成为了国际企业间合作的重要形式。
战略联盟是指两个或多个企业在某种程度上结合在一起，共同应对市场竞争和挑战的一种合作方式。
跨国公司战略联盟有助于企业充分利用国际资源、拓展市场、降低成本、提高竞争力，并在全球范围内实现协同发展。
一、跨国公司战略联盟的案例1.Wintel 联盟：微软与英特尔之间的战略联盟是跨国公司战略联盟的典型案例。
双方通过紧密的技术合作和市场协同，共同推动了个人电脑产业的发展，使得 Wintel 联盟在全球范围内取得了巨大的成功。
2.跨国公司 R&D 战略联盟：自 20 世纪 90 年代以来，跨国公司的研究与发展呈现出国际化的趋势。
许多高科技领域的跨国公司通过 R&D 战略联盟的形式，共同进行技术研发，以应对日益激烈的市场竞争。
二、跨国公司战略联盟的优势与挑战1.优势：跨国公司战略联盟可以充分发挥各方的资源优势，提高合作企业的竞争力；有助于企业拓展国际市场，降低成本；促进技术创新和研发，提高产品的技术含量。
2.挑战：战略联盟的组建和运营需要较高的协调成本，可能导致管理复杂性增加；联盟成员之间可能存在利益冲突，需要妥善处理；联盟的成功取决于合作伙伴之间的信任和合作程度。
三、跨国公司战略联盟的启示1.明确战略目标：企业在组建战略联盟时，应明确各自的战略目标，确保合作双方的目标相互契合，共同推动联盟的发展。
2.选择合适的合作伙伴：战略联盟的成功取决于合作伙伴之间的协同与互补。
企业在选择合作伙伴时，应充分考虑对方的实力、信誉、合作意愿等因素。
3.建立有效的协调机制：战略联盟的协调管理是确保联盟成功的关键。
企业应建立有效的协调机制，包括定期的高层沟通、专门的联盟协调部门等，以确保联盟的顺利运行。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例
标题：跨国公司战略联盟案例
正文：
在全球化的经济背景下，跨国公司战略联盟成为了一种常见的商业合作方式。
本文将以某公司与其外国合作伙伴之间的战略联盟为例，探讨其成功的原因及对双方的影响。
该跨国公司与外国合作伙伴在相似的市场环境下运营，两者在技术、资源、市场渗透等方面有一定的互补性。
在面对激烈的市场竞争时，他们决定通过战略联盟来加强彼此的竞争力。
首先，这个战略联盟带来了合作伙伴间的相互利益。
双方通过共享技术、知识和资源，实现了成本的降低和效益的提高。
合作伙伴通过互相学习，不仅增强了自身的竞争力，还加速了产品的研发和市场推广。
其次，战略联盟还促进了双方的国际化进程。
通过合作伙伴的支持和资源，跨国公司得以更快地进入国外市场并树立起自己的品牌形象。
同时，合作伙伴也从跨国公司的国内市场经验中受益，加速了其在国内市场的拓展。
此外，战略联盟还为双方带来了风险的共担和分摊。
在面对市场的不确定性和风险时，合作伙伴可以通过共同承担风险来减轻压力，并共同寻找解决方案。
这种合作方式使得双方更加灵活应对市场变化，降低了经营风险。
最后，这个战略联盟的成功经验也为其他跨国公司提供了借鉴。
通过深入研究这个案例，其他企业可以学习到如何选择合适的合作伙伴、如何构建有效的沟通渠道以及如何确保合作的公平和稳定。
总结而言，跨国公司战略联盟是一种有效的商业合作方式，通过合作可以实现资源共享、风险共担和市场拓展等多方面的互补效应。
然而，在选择合作伙伴和建立合作关系时，跨国公司需要注重相互信任和共同发展的原则，以确保战略联盟的成功和可持续发展。
跨国战略联盟名词解释
跨国战略联盟名词解释1 跨国公司战略联盟的定义与类型1.1 跨国公司战略联盟的定义综合各篇文献，跨国公司战略联盟的定义基本存有以下几种：(1)迈克尔.波特在《竞争优势》一书中提出：“联盟是这样一种久期协定，即企业间跨越了常规的市场交易却没有合并。
例子包括专利使用权、营销协作与合资企业。
企业无需扩大其规模却可以通过联盟扩展市场边界。
”(2)john dunning没得出具体内容的释义，不过他叙述了战略联盟使用股权共享资源的方式，例如分拆、共同出资新建，同时也包含共同研发、生产合作、营销协作等非股权形式。
(3)david teece解释战略联盟是多个企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以契约性为特征的协作。
包括①独一性的使用权;②独一性的协同运作;③技术的互换;④共同研发协议;⑤销售合作。
1.2 跨国公司战略联盟的类型(1)p[?]ghemawat和c.k.prahalad依据联盟价值链中伙伴所处的环节差异，把跨国公司战略联盟的类型设定为水平与垂直两种。
(2)美国学者bernard l.simno根据所有权比例和合伙企业数量这两个维度，将跨国公司战略联盟分成四类：①非正式合作：企业协作，但不存有契约。
②契约性协议：企业联手展开研发，生产和营销活动。
③股权参予：跨国公司在其上游或下游企业中入股，目的是保证整个价值链的协作关系。
④合资：跨国企业通过相同比例的出资，在互动利润的同时也分担适当的风险。
(3)滕维藻、冼国明在其文章中表明跨国企业战略联盟的方式众多，包括新建合资企业、生产环节分包、生产协作、合作研发、勘探协议等。
有关跨国公司战略联盟的理论基础，最主要的存有三个理论，分别就是价值链理论、交易成本理论、资源基础理论。
(1)价值链理论价值链的概念就是michael e.porter明确提出的，他指出企业产生价值的过程可以细分为互不相同但又相互关联的变现活动，这些活动可以用一个“价值链”去则表示。
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2．战略定位理论
新参加者的 威胁
供给企业的 交涉力 行业内现有 企业间竞争关系
顾客的 交涉力
替代产品/服务的 威胁
被顾客觉察的独特性 全行业范围
低成本地位
差异化战略
总成本领先战略
仅特定细分市场
目标集聚
高收益方程式
以更低的价格提供同等价值
向顾客提供比竞争对手更大的价值
三种基本竞争战略定位模式
3.资源基础理论的解释
A、股权式联盟 B、契约式联盟 C、横向战略联盟 D、纵向战略联盟 E、混合战略联盟 F、资源补缺型国际战略联盟 G、市场营销型国际战略联盟 H、联合研制型国际战略联盟
案例分析：法国与美国两汽车公司 全球战略联盟，属于：
A、股权式联盟 B、契约式联盟 C、横向战略联盟 D、纵向战略联盟 E、混合战略联盟 F、资源补缺型国际战略联盟 G、市场营销型国际战略联盟 H、联合研制型国际战略联盟
20世纪80年代以来，战略联盟典型的例子：
1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整车 制造商——零部件独家供应商）； 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联 盟（操作系统——中央处理器）； 3. Google与HTC之间的手机研发代工联盟（手 机操作系统研发——手机研发与制造）； 4. 苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端—— 通信网络服务）
如：丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟 （整车制造商——零部件独家供应商）
3、混合战略联盟
案例：丰田公司与通用战略联盟
丰田公司拥有生产小型车的经验。然而， 对美出口受到限额的限制。 1983年，丰田与通用签订战略联盟协议， 建立合资企业——新联合汽车制造公司。 通过股权合资，通用公司成功的引入了 丰田高新技术，提高了自己在中小型汽车 领域的竞争实力；而丰田公司则通过合资 成功的打入了美国市场。
战略联盟是跨国公司获取超常 发展的三大战略杠杆之一。 (战略联盟可以认为是购并的替代 )
战略联盟，是介于完全市场和 内部化公司之间的一种选择！
贸易 合作项目 合资 股权参与 并购 公司
无
大
（参阅教材 P135）
二、跨国公司战略联盟基本特征
1、战略联盟是一种非资本参与型国际经营 方式，联盟成员之间没有从属关系；
第一节 跨国公司战略联盟概述
一、概念：战略联盟（Strategic Alliance） 美国DEC公司总裁简· 霍普兰德和管理学家罗 杰· 奈格尔提出：
战略联盟：两个或两个以上的企业， 为实现共同战略利益，通过协议、契 约结成的松散的合作模式，优势互补、 风险共担。（也称为国际战略联盟）
企业扩张面临三种战略选择: 1、内部扩张 2、跨国并购 3、战略联盟
美国微软公司和英特尔公司组建的 “Wintel”技术开发战略联盟
Windows操作系统配合Pentium芯片， 使个人电脑的性能发挥达到了极限。
“Wintel”联盟还决定了现有个人电脑 的基本架构：个人电脑的一切软硬件产 品，如各种应用软件、计算机主板、显 卡等，都要围绕着“Wintel”联盟来开发。
英国生产机翼、德国生产机身、法国电子系统、 西班牙生产尾翼。 1994年，空客的订货首次超过波音，占市场 份额的48％。
第二节、跨国公司战略
1、互补性联盟：战略联盟高级阶段；发 达国家跨国公司之间联盟；
2、接受型联盟：战略联盟低级阶段；东 西方国家或南北国家跨国公司之间联盟。
2、联盟成员之间既竞又合作（柔性竞争）
3、战略联盟主要集中在高技术产业和以金 融服务为主的第三产业。
如：电子信息、金融服务、航空航天、生物 医药、国防工业等领域。
只有通过建立战略联盟才能承担巨 额的研究开发费用：
如： 开发新一代芯片，需要10亿美元； 研制一种新车型，需要20多亿美元， 开发一种新药， 需要5亿美元。 如此高额的研发费用，即使是大公司也 无法担负的。
第八章
跨国公司战略联盟
（Strategic Alliance）
一、主要内容： 1.战略联盟的定义、基本形式； 2.战略联盟的类型和效应； 3.战略联盟的基本解释 二、教学时数：2课时
20世纪80年代以来，全球掀起组 建战略联盟浪潮，全球范围内形成 了2万多个战略联盟。 战略联盟成为企业实现赢利和发 展的最关键的、核心的、而且是永 续的动力之源。
战略联盟案例：欧洲空中客车公司
20世纪70年代，以波音为首的美国飞机占领了全球 市场的90％。欧洲任何一国的飞机制造企业无法与之抗 衡。缔结战略联盟是欧洲航空制造企业唯一的出路。
英、法、德、西班牙四国航空制造企业跨国组建“空 中客车”，这些公司在空中客车公司中的持股依次为３ ７．９％， ３７．９％，２０．０％，４．２％。
（二）按联盟企业之间的相互依 存程度划分：
1、股权式联盟：合作各方为加强相
互联系，而持有对方一定数量的股份；
2、契约式联盟：不涉及股权参与，
而是借助契约形式，联合研究开发市 场的行为。
（三）按联盟企业产业合作方向划分 1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。
2、纵向战略联盟：投入—产出关系。
国外企业，往往具有本国企业所不 具备的特殊资源，而当这些资源不能 有效地通过市场交易或并购获得的时 候，战略联盟就可用来与其他企业共 享或交换有价值的资源。
4.组织学习理论的解释 知识和信息等“无形资产”是企
业构建竞争优势的重要源泉，而 联盟则为组织学习提供绝好的机 制.
案例分析：中铝向力拓投195亿美元 万 建立战略联盟，属于：
（四）按联盟企业所在价值链位 置的不同划分:
按联盟企业所在价值链位置的 不同,战略联盟划分为：
1、资源补缺型 国际战略联盟 2、市场营销型 国际战略联盟 3、联合研制型 国际战略联盟
（参阅教材 P138）
第三节战略联盟的理论解释
1．交易成本理论 较之于完全的市场交易，战略联盟由于 共同计划，企业间相互依赖和长期关系的 契约安排，使其具有较低的交易成本。较 之于企业的内部科层制度，由于参与联盟 的企业并不丧失独立性，而且还拥有相当 大的剩余索取权，因而又具有较低的内部 组织成本的优势。