项目部成本管理ppt课件

5
另外，通过这张表我们也可以给班组自身建 设和管理提供一些分析数据，告诉他们哪个工种实 力相对薄弱，哪些施工用工还有再压缩的可能。如 果想方法替班组降低了成本，项目部的人工成本控 制才有可能做到，否则人工成本管理都是空谈。不 过班组人工成本持续增长是不争的事实，我们在面 对的同时，也需要有更多的思路去应对。
8
上面这样规定，有几点讲清楚了： 1、采购合同的最关键点“价格”，是由项目经
理掌握、负责； 2、具体细节（6个方面），首先保证预算员参
与。其次细节要多谈，通过增加谈判的轮 次，预算员也掌握采购的具体情况和过程 对业主决算就不仅仅是掌握数据了。也增 加了压供应商价格的回合；
9
3、项目经理容易做最后的决策了。 当然，上述规定执行起来也有前提：决算员具
当时项目部做两算对表时，特别是涉及其它费用包括 哪些没有统一标准，怎么计算也不统一，众所周知的 原因，造成各项目部编制的两算对比表中的其它费用 五花八门，进而两算对比表缺少准确度，失去了两算 固有的作用。
12
核算中心通过广泛征求意见，对项目成本涵盖 内容进行了统一，其中就包括其它费用，并且根据以 往工程经验提供了一些比率供测算参考。
前言
项目部成本管理关键是人，第一责任人是：项目经 理。参与者是：全体项目部管理人员。 接下来就项目部成本管理与大家共同探讨，书本上 正规的理论这里不引用也不谈。以公司核算及其它相 关制度为基础，就讲一些管理细节上的实际运用的方 式方法，其中有一些是我部门的管理思路，各部门情 况不同，请大家指正。
3
项目部成本管理探讨
核算中心 强勇 2010.3

1
中建五局第三建设有限公司
前言
项目部成本管理不是新课题；
项目部成本管理是值得一直探讨的课题，而且要
与时俱进、动态更新；
项目部成本管理归根到底探讨是一个“钱”字， 对
外开源“挣钱”，对内节流“省钱”；
项目部要做成本管理道理大家都懂，但要做好绝
对不容易；
2
4
各项成本发生探讨
一、直接成本：人、材、机 关于人工费成本，先不谈控制价高价低，先看
一张统计表班组每月用工数统计表.xls。 通过这张表，我们知道了班组的用工数，实际
上就是班组的直接成本，知已知彼了，再反过来结 算我们需要付出的人工费成本，是否会更有把握？ 当然这不是一个工程能解决问题的事，需要一个积 累过程。
14
还是按“完工项目保本点测算表”的顺序接着探讨： 1、预估的项目完工后继续摊入项目的管理人员工 资及日常费用、预估的年终奖。
其中：管理人员工资谈不上管理，公司有考 核，在做预估测算时可参照员工上一年收入，计算 一个百分比，公司规定暂估合同价的3.5%（含年 终奖暂估）。
日常费用公司有一个产值费用率统计，就单 个项目做成本预估测算时，可作参考，这项费用 “管理”就靠项目部“省吃俭用”。此百分比是公 司考核指标外的，1应5 在具体经营中加入、消化，不
这张表在项目前期做两算对比时运用的比较多， 而前面的完工项目保本点测算表侧是项目真实成本的 统计。
提到两算对比表就多啰嗦两句：两算本身是很 好的一件事，一些人也明确说要做、有用，但现在由 于一些原因这张表却用偏了，两算出来的数据不准了， 别人不相信，到了最后自己也不相信了，索性也就不 看了，好事变坏事。这里再强调一下：
13
1、投标阶段：配合成本测算编制要谨慎，事关能否 中标，最忌大包大揽什么都要算，最后不中标什么都 是空的； 2、中标后经营前：两算关键是找到经营点和经营平 衡点，为经营明确方向；
3、审计前：明确成本，一定要完整，宁算多不能算 少，为审定决策提供可靠的、保险的依据。
核算中心要求：首先决算员两算编制要准确， 其次大区决算经理负责对两算准确性检查，如果两算 出现重大错误或是明显欺骗现象，决算经理一起被处 罚!
有必提醒一个误区：前面谈的用工统计、合同 控制等成本管理方法，不是说要把班组、供应商的价 格控制的越便宜越好，而是一个控制度的问题。现在 管理都讲双赢或多赢。班组、供应商等都是我们公司 和各部门继续发展的资源，没有他们，公司和部门都 谈不上发展。
11
各项成本发生探讨
二、其它费用 我们看一下这张表项目施工成本计划表.xls 这是公司内审部统计出来的，这张表的出处是
2、预估的审计费用和超审费用。 这项费用和决算报送的准确性有关，和审计方的
沟通也有关。有的地区没有这项费用，有的地区则有 明确收费标准。要做好这项费用的管理，主要是和做 决算的基础有关，比如：材料签价是否有效、完整？ 签证、隐蔽是否有效？决算员的工程量、子目、定额 套用是否准确等等？但决算申报肯定是需要一定高估 冒算的，怎么掌握一个平衡是需要决算员控制好的， 这方面公司已支出了很多，上升到了一个需要认真对 待的问题。
6
关于材料费成本，还是先看一张表分包和材料评审对 比表.xls
这张表是在原来公司采购评审表基础上适当进行了 改进。要更清楚解决的问题有两个：1业主批价100元的材 料，我们85元买到，是否就不亏损能上缴公司15%管理费 了；2占工程总价1%的马赛克业主批价有30%的利润，而 占工程总价40%的石材只有10%的利润，我们的经营还是 失败的。我们如何选择经营的方向，要通过这样的数据来 说话。我们不能只报小喜，而不报大忧，是真喜还是假忧 也要这张表的数据说话！从合同采购源头，一点一滴的抓 起来，材料成本才能有效控制。
备这样的能力，项目经理有授权。另外，其他如材料 员、施工员都可以发挥这样的作用。
人工、单包、双包和分包不管是什么采购合同， 严格遵守公司规章制度，把公司、项目的利益放在首 位，对合作方谈判过程有方法、有技巧，采购有一定 的透明度，双赢或多赢局面最好，也肯定有利于项目 部成本管理。
10
成本管理首先还是有思路（制度），比如有了 上面的管理思路，再采取内审部审核、材供部审核、 仓库体系记录与审核、财务审核等手段，管理才有效。 如果只有手段，没有思路为前题，谈成本管理就是空 的，本末倒置肯定做不好成本管理。
7
再谈谈合同谈判分工，我们有这么一条规定： “决算员必须参与单、双包、材料、分包合同：条 款、子目设立、工程量、单价、结算方式、付款比 例等6个关键条款谈判，这6个方面合同送到大区层 面起如果被问到有任何一条不清楚，都当决算员失 职。决算员对子目、工程量、结算方式、付款比例 等4项负主要责任，出问题算是决算员失职现象，发 现一次，决算员捐款。”