基于系统思考法的企业组织结构创新风险识别

基于系统思考法的企业组织结构创新风险识别企业组织结构需要创新，系统思考的方法在企业组织结构创新及其风险的识别方面具有独特优势。

本文运用系统思考的方法从定性的角度对企业组织结构创新进行风险识别研究。

关键词：组织结构创新风险识别系统思考法定性反馈环企业组织结构创新风险分析（一）企业组织结构创新职能式、事业部式、混合式和矩阵式，这几种常见的组织结构有着各自明显的特点和适用性，已经不太适合当前企业高速发展而不确定性加大的现状，为了促进企业的进一步发展，有必要在合适的时候创新组织结构。

Deborah Ancona，Thomas A kochan指出，网络化、扁平化、柔性化、多元化和全球化是新组织模式的五个特征。

（二）企业组织结构创新风险的形成机理企业组织机构创新过程中存在两方面风险：首先，企业组织结构创新会受到很多的阻力，这些阻力主要来自企业原有文化、组织运行惯性、员工素质不够、技术设备低劣、市场竞争激烈等，从而有可能会使组织结构变革的效果达不到预期，由此产生风险。

其次，在企业组织结构创新的大氛围下，企业价值会有所改变，而这种改变会影响企业对组织结构创新的评价。

在企业组织变革这个创新的过程中，总是受到内外部因素的制约，由一个平衡达到另一个平衡，产生新的企业价值以及人为的评价，这种评价有好有坏，便对企业产生了影响。

由于以上方面的影响，产生了企业组织结构创新的风险。

企业组织结构创新风险识别方法（一）系统思考法的引入企业风险的识别一般有分解分析法、故障树分析法、表上作业法等10种常用方法。

这些方法各有局限性，企业组织结构创新风险的识别方法有待创新。

本文引入系统动力学中的系统思考法。

系统思考来源于系统动力学，它是将事物当作一个整体，以系统、联动的视角来看待事物的现状和发展，注重事物各部分间的联系，通过相互协调以解决更加复杂的问题的一项技术，是一套适当的、用来理解复杂系统及其相关性的工具包，同时也是促使协同工作的行动框架。

（二）系统思考法的运用运用系统思考的关键在于理解因果链，通常使用系统循环图来捕获这种因果链。

当“原因”方面的上升导致“结果”方面的上升时，就产生一个“+”型连接；当“原因”方面的上升导致“结果”方面的下降时，就产生一个“-”型连接。

一系列连续、闭合的因果链组成系统循环架构图，这些因果闭合链被称作反馈环，它是所有事物抽象出的基本结构。

反馈环有正负之分，其区别就是整个闭合环路上的“-”型连接数的奇偶性，正则为偶，负则为奇。

正负反馈环各有其用，首先，正反馈环在系统闭合环路中不断地通过运行而放大最初的效果，因此也叫增强回路；其次，负反馈环在系统架构中，则主要是寻求稳定或试图达到一个稳态，所以也称作调节回路。

现实中任何系统都是由众多的正负环来构成的。

运用系统思考方法，最重要的是掌握三样基本元件，它们分别是正反馈环、负反馈环和时间延迟。

其中，一个变量在发生作用之后，一段时间才能有其相应的成果，这种现象被称之为“延迟”。

基于系统思考法的企业组织结构创新研究（一）组建企业组织结构创新的系统循环架构的原则组建企业组织结构创新的系统循环架构，是对企业组织结构变革和探寻风险的首要内容。

企业内外环境的变化作为动因触发了企业组织结构创新。

企业组织结构创新的实质是达到一种新的稳定状态，在达到这个状态的过程中，会有创新带来的收益为其提供动力，同时也有因创新而产生的成本成为创新的阻力。

由于动力与阻力的相互作用，企业组织结构创新活动不可能无限进行，当动力=阻力时，即创新收益-创新成本=0时，即达到平衡点，企业组织结构创新就会停止。

（二）企业组织结构创新系统循环架构的形成过程为了避免组织结构运行的低效率，增强企业对市场变化的适应能力，从而提高客户满意度，增加企业受益，企业进行组织结构创新。

创新时首先要结合实际情况和创新趋势设定创新的目标组织结构。

目标组织结构与原有组织结构的差异、原有结构的惯性再加之市场环境、企业文化等因素的作用对组织结构创新产生积极或消极的影响。

目前，组织结构创新的目标是扁平化和分权化，实现少层次、宽幅度、跨越性管理，以客户和流程为中心等。

运用信息技术，组织可以达到管理幅度扩大、跨层次和跨部门团队数量增加的作用，同时提高协调的效率。

管理层次的减少、管理幅度扩大又势必会增加横向关系的协调工作，从而影响管理效率。

企业组织结构创新的另一个不利结果是带来更大的不确定性，对于员工的安全感、满意度等有负面影响，从而影响企业的市场反映能力和企业收益。

在创新过程中企业进行创新投入，这些投入可用于改善信息技术条件和员工的教育和培训，增强创新能力。

然而，创新的各种投入也增加了创新成本，给创新带来负面影响。

总之，企业组织结构创新风险作为创新风险的一种，具有复杂性、多样性、系统性等方面，因此对其识别更需要结合以上循环关系，做出循环架构图，从系统的角度来整体思考，如图1所示。

企业组织结构创新风险的系统思考和定性识别（一）反馈环的正负之分图1显示，企业组织结构创新的系统循环架构是由一系列被称之为反馈环的闭合链组成的，其中包括正反馈环和负反馈环，共有18个。

例如：由企业组织结构创新、管理层次、协调关系数量、协调成本、协调效率、员工工作效率、市场反应能力、客户满意度、企业收益、创新投入所组成的反馈环中的“-”型连接数的偶，起到强化作用，是一个正反馈环，记为A1（见图2）。

由企业组织结构创新、管理层次、管理幅度、协调关系数量、协调成本、协调效率、员工工作效率、市场反应能力、客户满意度、企业收益、创新投入所组成的反馈环中的“-”型连接数的奇，起到调整作用，是一个负反馈环，记为B1。

在组织结构创新的系统架构中存在正负两种反馈环，它们分别为变革提供动力和稳态。

其中正反馈环在系统的发展过程中不断地强化其作用，促进积极因素的发展，从而实现企业组织结构变革。

而在正反馈环的不断强化过程中，负反馈环则在不断地调节系统关系，试图让正反馈环的强化行为达成一个目标，同时，一旦系统结构中存在延迟现象，在系统达到目标之前的振荡期，负反馈环就发挥稳定器的功效，从而保证系统不会偏离过大导致崩溃。

（二）系统循环架构中的组织结构创新风险识别1.因素—反馈环。

重点关注经过系统中某一因素的正负反馈环，辨识这些反馈环对该因素的影响。

比如在“企业组织结构创新”的因素里，企业组织结构创新系统循环架构里的反馈环中，就有十几个反馈环与之相关。

其中，正反馈环不断地形成力量强化创新或不断形成力量阻碍创新，负反馈环则在试图将作用平滑到达某个目标以维持稳定，避免过度创新而对企业造成损失。

当然，如果想不断地推进创新，则要克服负反馈环的限制和启动正反馈环的正面作用。

因此，所要辨别的组织结构创新风险体现在正反馈环的强化作用和负反馈环的调节作用的实际表现上，前者可能存在创新动力不足而难以开展组织结构变革，而后者则是体现为创新不受控制而盲目求新，这两种风险都会给企业造成损失。

2.反馈环—因素。

从反馈环出发，主要关注各个因素在环上的位置、性质和协同效应，本文以A1反馈环为例来进行解析。

A1反馈环有六个因素（即企业组织结构创新、协调关系数、协调效率、员工工作效率、市场反应能力和企业收益）受到环以外的因素作用。

其中起到强化作用的因素有：组织结构差异、跨层次和跨部门团队数、信息技术条件和员工满意度；而其阻力作用的因素有：结构惯性、创新成本；不过，外部环境和企业文化的因素所起的作用需要根据具体情况确定。

本文进一步分析这些作用在A1上因素的合力的方向来识别风险。

控制其他因素，企业组织结构创新所受到的外部环境、企业文化、组织结构差异和结构惯性的合力对企业组织结构创新有加强作用，从而推动A1反馈环朝着获取变革动力、增强协调能力和创造企业效益的方向推动；反之，A1环则被朝不断地失去创新动力、降低协调能力和损害企业效益的方向推动。

结论与展望本文运用系统思考方法，通过连续的闭合因果链的相互作用，对企业组织结构创新风险进行了举例说明和定性识别，结果发现跨层次和跨部门团队数量过多或过少、信息技术条件差、创新动力不足或过大以及员工满意度不足等因素是影响企业组织结构创新的主要风险。

本文在风险识别方面引进系统思考法，在组织创新风险方面着眼于组织结构，这是本文的创新之处。

本文主要采取举例探讨方法，未尽的描述可以在举例的基础上由此而类推，从整体思维的角度识别企业组织结构创新风险。

另外，企业在实际工作中可以把各种情境的分析、识别结果列成表格，在日常工作中便于查阅，以提高决策效率。

本文立足点是定性识别企业组织结构创新的风险，对于合力效用的分析也停留在主观判断上，然而，决策不能仅凭主观判断，在定性辨识风险的基础上，还需要了解某项因素在多大程度上影响反馈环，从而更准确地预警风险，这也是本文的欠缺之处。

在以后的研究中，将采用更全面的系统动力学方法，对组织结构创新风险进行定量识别，运用软件进行量化模拟分析。

参考文献：1.丹尼斯·舍伍德著.邱昭良，刘昕译.系统思考.机械工业出版社，20042.彼得·圣吉著.郭进隆译.第五项修炼—学习型组织的艺术与实务.上海三联书店，19983.王其藩.系统动力学.清华大学出版社，19854.孙卢东.基于系统动力学方法的企业组织结构创新风险识别研究.南华大学硕士论文，20065.肖东生.企业组织创新风险研究.中南大学出版社，20026.傅家骥等.技术创新与中国企业发展之路.企业管理出版社，19927.Deborah Ancona，Thomas A·kochan.组织行为与过程—企业永续经营的管理法则（第二版）.中信出版社，2003。