绩效路径图-案例分享1
绩效地图
绩效地图：整体绩效管理体系身处21世纪，中国企业的发展面临着极大的空间，但也同样面临着巨大的挑战：世界500强从高端市场提速扩张渗透，国内大型企业逐渐形成霸主，中小型企业同质化竞争加剧；此外，随着通信、零售、银行、保险、广告、旅游、法律服务等更多行业的开放，越来越多的企业将从有保护的竞争阶段走向全面竞争时代，并在新的竞争格局中重新“洗牌”。
面对多变的经营环境与竞争态势，传统的竞争优势已无法确保企业能成功地达致营运目标。
此时，整合企业的策略、价值主张、竞争态势之绩效管理体系的良莠使成为企业经营成败的关键。
“整体绩效管理体系”的概念企业经营最终的目标，在于追求企业价值的最大化，而绩效管理的最终成果亦直接反映于此。
人们发现“以绩效改善衡量为管理主轴的企业，远比其他不以衡量作管理的企业更有可能成为产业领袖，同时它在三年之内的投资报酬率也比较高。
”为了达到卓越的经营绩效，高瞻远瞩的远景、清晰聚焦的策略、强有力的执行力、优秀的团队、顾客关系与品牌、互动而高品质的流程与资讯系统、具竞争力的营运模式等等，无一可缺。
但是这些在传统财务报表上显示不出的无形资产，却在以知识经济为主的今天，推动了企业市值成长的75％。
由此可见，绩效管理的重点并非找寻到KPI（关键绩效指标），其更主要的意义是对“策略的衡量，无形资产的衡量”，企业要通过整体绩效体系建构，澄清策略，落实目标之因果关系与连结，从而推动公司整体的价值提升，才是最有效的管理。
《执行力》一书中提及，组织流程、人员流程与资讯流程是贯彻策略得以有效执行的三个重点。
而在绩效体系建构中，企业要透过策略延伸到组织核心功能的设计，让员工知道做哪些应该的事。
将策略目标延伸到每一个部门并演变成每个部门的目标，再将每一个部门的目标仔细延伸下去变成个人的目标；再结合策略，让员工具有执行策略应有能力，透过系统化的管理，将公司的利益（目标）与个人的利益互相吻合，这样从上到下整个一以贯之环环相扣的决策和结果的度量系统，就是所谓的整体绩效管理体系，即：整体绩效体系＝策略＋核心组织＋衡量指标下面，本文将就整体绩效体系的三个因素加以详细探讨。
绩效考核-运用5M因素法(鱼骨图)分析及解决问题的实际操作案例(1)
运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。
问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。
问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；丙为一家200平方米左右的便利店；将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。
一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。
总结各采购主任的解释，主要如下：1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价；2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营；4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低；5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝；6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理绩效管理是指通过制定目标、明确期望、评估绩效表现以及提供反馈和奖励来管理员工的工作表现。
下面将介绍五个经典案例，以帮助读者理解绩效管理的概念和实践。
案例一：Google的OKRGoogle是一家全球知名的互联网科技公司，其绩效管理系统被广泛称赞为成功的案例之一。
Google采用目标和关键结果（OKR）方法，每个员工每个季度设定为期3个月的目标和关键结果，目标是具体、可衡量和可达成的。
这种明确的目标设定方式可以激励员工更加专注和追求卓越。
案例二：华尔街的成果导向绩效管理在金融行业，绩效管理对于推动个人和公司的业绩至关重要。
华尔街公司采用的绩效管理方法倾向于以成果为导向，快速反馈和迅速调整。
通过设定年度目标，定期评估和提供奖金和激励，华尔街公司鼓励员工追求卓越，并使绩效管理与薪酬体系紧密相连。
案例三：可口可乐的绩效评估体系可口可乐采用九宫格（9-Box）评估体系，将员工绩效与潜力进行评估和分类。
这种系统可以帮助公司识别高潜力员工和低绩效员工，并制定相应的人力资源发展计划。
这种分类方法不仅能够提供员工发展的方向，还能为公司优化人员配置和决策提供依据。
案例四：亚马逊的360度绩效评估亚马逊采用360度绩效评估，从多方面收集员工表现的反馈信息。
除了直属经理的评估，还包括同事、下属和客户的评价。
这种综合的评估方法可以帮助建立全面的员工表现画像，并帮助员工和公司了解他们在不同方面的表现优势和改进的方向。
案例五：GE的绩效管理模型通用电气（GE）以其绩效管理模型「成果、领导能力和人才」而闻名。
GE通过设置明确的指标和绩效期望，将员工的工作目标和公司的战略目标联系起来。
在平时工作中，领导者通过持续的反馈和指导，帮助员工提高表现，同时鼓励员工发展自己的领导能力和能力。
上述案例向我们展示了绩效管理的多个方面和实践方法，包括目标设定、绩效评估、反馈和奖励等。
这些案例中的企业成功的绩效管理方法有助于激励员工，提高团队和公司的整体绩效，为组织的发展做出贡献。
绩效评估流程图
绩效评估流程图绩效评估是组织中非常重要的一项管理活动，通过对员工的工作表现进行评估，可以匡助组织了解员工的工作情况，为员工提供反馈和发展机会，同时也可以为组织制定合理的激励和奖励措施提供依据。
下面是一个标准格式的绩效评估流程图，详细描述了绩效评估的各个环节和步骤。
绩效评估流程图如下：1. 设定评估目标和指标- 确定评估的目的和目标，明确评估的范围和内容。
- 设定评估指标，包括定量指标和定性指标，以便对员工的工作进行全面评估。
2. 采集评估数据- 采集员工的工作数据，包括工作成果、工作质量、工作效率等。
- 采集员工的自评数据，了解员工对自己工作的评价和认识。
3. 进行评估- 评估人员根据设定的评估目标和指标，对员工的工作进行评估。
- 评估人员可以采用多种评估方法，包括直接观察、面谈、问卷调查等。
4. 分析评估结果- 对评估结果进行分析，了解员工的工作表现和潜在问题。
- 分析评估结果可以采用统计分析、比较分析等方法。
5. 提供反馈和建议- 将评估结果反馈给员工，包括工作表现的优点和不足之处。
- 提供建议和改进措施，匡助员工改进工作表现和发展潜力。
6. 制定激励和奖励措施- 根据评估结果，制定合理的激励和奖励措施，激励员工积极工作。
- 激励和奖励措施可以包括薪资调整、晋升机会、培训机会等。
7. 监督和跟进- 对激励和奖励措施进行监督和跟进，确保措施的有效实施。
- 监督和跟进可以通过定期评估、反馈和沟通等方式进行。
8. 评估结果总结和报告- 对评估结果进行总结和归档，记录员工的工作表现和发展情况。
- 撰写评估报告，向组织管理层提供评估结果和建议，为组织的决策提供参考。
绩效评估流程图的每一个环节和步骤都非常重要，可以匡助组织全面了解员工的工作情况，提供有效的反馈和发展机会，为组织的管理决策提供科学依据。
通过绩效评估流程图，组织可以建立起一套完善的绩效评估体系，促进员工的个人成长和组织的发展。
绩效管理6个经典案例
绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效计划实施步骤和案例分析
案例二：某教育机构的教师绩效考核
总结词
该教育机构通过合理的教师绩效考核体系，提升了教学 质量和教师的工作满意度。
详细描述
该教育机构根据教师的工作职责和教学要求，制定了科 学的绩效考核体系。该体系包括教学评价、学生满意度 、工作态度等多个方面。通过定期进行考核，及时反馈 结果并与教师进行沟通，帮助教师了解自己的优点和不 足，促进教师专业成长。同时，将绩效考核结果与教师 的薪酬、晋升等挂钩，激发教师的工作热情和创造力。
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绩效计划实施步骤和案例分 析
目录
• 绩效计划实施步骤 • 案例分析：成功实施绩效计划的案例 • 案例分析：失败实施绩效计划的案例 • 总结与建议
01
绩效计划实施步骤
设定目标
目标明确
目标与组织战略一致
确保目标具体、明确，能够衡量和评 估。
确保个人或团队目标与组织战略目标 相一致，推动组织发展。
目标可达成
实施与监控
01
02
03
实施计划
按照计划开始实施，确保 各项任务得到有效执行。
监控进展
定期监控计划的进展情况 ，确保计划按预期进行， 并及时调整和优化。
应对变化
在实施过程中，应对可能 出现的变化和意外情况， 灵活调整计划以确保绩效 目标的实现。
评估与反馈
评估绩效
根据设定的目标对个人或 团队的绩效进行评估，确 保评估结果客观、公正。
资源分配
合理分配资源是确保绩 效计划实施的重要因素 。要确保各部门和员工 所需的资源得到充分保 障，以提高工作效率和
实现绩效目标。
激励机制Байду номын сангаас
建立有效的激励机制， 以激发员工的工作积极 性和创造力。激励机制 应与绩效目标相挂钩， 以实现正向的激励效果
绩效评估流程图
绩效评估流程图绩效评估是一种对个人或组织在工作中所表现出的能力和成就进行评估的过程。
通过绩效评估，可以对个人或组织的工作表现进行量化和分析，从而为进一步的发展和改进提供指导。
下面是一个标准格式的绩效评估流程图，详细描述了绩效评估的各个步骤和相关的数据。
流程图如下：1. 确定绩效评估目标- 确定评估的对象，可以是个人或组织。
- 确定评估的时间范围，可以是每年、每季度或每月。
- 确定评估的指标和标准，可以是工作完成量、工作质量、工作效率等。
2. 收集绩效评估数据- 收集评估对象的工作成果和绩效数据，可以通过工作报告、项目成果、客户反馈等途径。
- 收集评估对象的个人能力和素质数据，可以通过考核、培训记录、绩效自评等方式。
3. 分析绩效评估数据- 对收集到的数据进行整理和分析，可以使用统计方法和数据可视化工具。
- 比较评估对象的绩效数据与预设的指标和标准，找出差距和问题。
4. 绩效评估结果反馈- 将绩效评估结果反馈给评估对象，可以通过面谈、报告或电子邮件等方式。
- 对评估结果进行解释和说明，指出评估对象的优点和不足，提出改进意见和建议。
5. 制定绩效改进计划- 根据评估结果和反馈意见，制定个人或组织的绩效改进计划。
- 设定具体的目标和行动计划，明确改进的重点和措施。
6. 实施绩效改进计划- 根据制定的绩效改进计划，采取相应的行动，改进工作表现和能力。
- 可以通过培训、辅导、项目管理等方式进行实施。
7. 监督和评估绩效改进效果- 对改进计划的实施进行监督和评估，确保改进效果的达到预期。
- 定期进行绩效跟踪和评估，及时发现问题和调整改进计划。
8. 绩效评估结果总结- 对绩效评估的整体结果进行总结和分析，提出改进建议和经验教训。
- 可以将评估结果与之前的绩效数据进行对比，评估改进效果和进步情况。
绩效评估流程图的编写需要根据具体的评估对象和目标进行调整和修改。
上述流程图仅为一个示例，可以根据实际情况进行适当的修改和补充。
绩效考核的优秀案例分享
晋升机会
员工福利
培训与发展
通过提供晋升机会，激励员工不断学习和成长，提高自身能力和职位等级。
提供丰厚的员工福利，如健康保险、带薪休假、节日福利等，增强员工的归属感和忠诚度。
为员工提供各种培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，促进个人职业发展。
激励计划有效地提高了员工的工作积极性和工作满意度，降低了员工流失率。
360度反馈
微软采用360度反馈方法，通过上级、同事、下级等多方面的反馈，全面了解员工的工作表现和优缺点。
提高员工满意度：微软的绩效评价与反馈系统注重员工的参与和发展，通过持续的沟通和改进，提高了员工的满意度和工作积极性。
THANKS
提高员工工作积极性
绩效考核强调团队合作，有助于形成良好的团队氛围和协作精神。
促进团队合作
通过有效的绩效考核体系，推动公司不断创新和发展，提升市场竞争力。
提升企业竞争力
绩效考核不仅是对员工工作的评价，也是发现和培养优秀人才的重要途径。
培养优秀人才
案例四：麦当劳的员工激励计划
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应的绩效奖金，以鼓励员工更加努力地工作。
华为的绩效管理经验为其他企业提供了宝贵的借鉴，有助于提升企业整体的管理水平。
案例三：阿里巴巴的价值观与绩效考核
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03
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始终把客户放在首位，以客户的需求为导向，努力满足客户需求。
客户第一
倡导团队协作，鼓励员工相互支持，共同成长。
团队合作
不断适应市场变化，勇于创新，寻求突破。
拥抱变化
坚守诚信原则，言行一致，树立良好企业形象。
及时反馈与调整
绩效评估流程图
绩效评估流程图绩效评估是一种对个人或组织工作绩效进行评估和分析的方法，旨在衡量工作的效果和质量，为改进工作提供依据。
绩效评估流程图是一种图形化的表示绩效评估过程的工具，可以清晰地展示评估的步骤和相关的活动。
一、绩效评估流程图概述绩效评估流程图主要包括以下几个步骤：目标设定、数据收集、指标制定、评估分析、结果反馈和改进措施。
下面将详细介绍每个步骤的具体内容。
二、目标设定在绩效评估流程中，首先需要设定明确的评估目标。
目标设定阶段需要明确评估的范围、目的和期望的结果。
例如，可以设定评估某个部门的绩效，目标是提高工作效率和质量。
三、数据收集数据收集是绩效评估的关键步骤之一。
在这个阶段，需要收集与绩效评估相关的数据和信息。
数据可以通过问卷调查、访谈、观察等方式收集。
例如，可以通过员工满意度调查、工作记录和客户反馈等方式收集数据。
四、指标制定在绩效评估流程中，指标制定是对绩效进行量化和测量的重要步骤。
指标可以分为定性指标和定量指标。
定性指标是通过描述和观察来评估绩效，定量指标是通过具体的数据和指标来评估绩效。
例如，定性指标可以是员工的工作态度和团队合作能力，定量指标可以是工作完成的数量和质量。
五、评估分析在评估分析阶段，需要对收集到的数据进行分析和比较。
可以使用统计方法和数据分析工具来对数据进行处理和分析。
例如，可以计算平均值、标准差和相关系数等指标，以便对绩效进行评估和比较。
六、结果反馈结果反馈是绩效评估流程中的重要环节。
在这个阶段，需要将评估结果向相关人员进行反馈。
可以通过报告、会议和个别沟通等方式向相关人员传达评估结果。
同时，也要向相关人员解释评估结果的意义和影响，以便大家能够理解和接受评估结果。
七、改进措施绩效评估的最终目的是为了改进工作和提高绩效。
在评估结果反馈后，需要制定相应的改进措施。
改进措施可以包括培训和发展、流程优化、激励措施等。
通过不断的改进和优化，可以提高工作绩效和组织效能。
综上所述，绩效评估流程图是一种用于展示绩效评估过程的图形化工具。
绩效指标分解步骤和案例详细分析PPT共70页
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特绩效指标分解步Fra bibliotek和案例详细分析
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
PDCA循环+KSF绩效(附设计案例)
PDCA循环+KSF绩效（附设计案例）考核是双刃剑,做好了会让魔鬼变成天使,做不好则会让天使变成魔鬼。
我的看法是:利益驱动,着眼于人的利己心,本质上就是让天使变成魔鬼;文化驱动,发掘人对荣誉和精神的追求,本质上可以让魔鬼变成天使;只有两者结合形成双驱动,才是平衡的、发展的、有效的!天使与魔鬼都是人的本性,用魔鬼的状态去做业绩,用天使的心态去待人处事。
在绩效管理引入国内的这二三十年里，很多企业和HR 都在学习和推行绩效管理。
但是，对于绩效管理的概念和认识，在国内始终没有形成一个正确而统一的认知。
几乎每一个人都有自己的理解，有些人的理解比较片面，有些人的理解比较浅显，甚至还存在一些错误的认知，使得绩效管理在国内企业的实践中没有取得理想的成果。
虽然也有很多推行绩效管理很成功的企业，例如华为、阿里巴巴、腾讯、京东、百度等企业，但是更多的企业推行绩效管理后，并没有对企业的发展产生很大的推动作用，甚至对一些企业的发展产生了一些负面影响。
绩效管理的过程——绩效管理PDCA循环（4+1）什么叫4+1？“4”其实就是绩效管理的四个PDCA环节，包括绩效目标与计划、绩效实施与辅导、绩效考评与反馈、绩效激励与发展；“1”是“持续沟通”。
PDCA的八大步骤步骤一：分析现状，找出题目；夸大的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。
步骤二：分析产生题目的原因；找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。
步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。
步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H），即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。
步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。
绩效指标分解图例
客户服务满意度
内部协作满意度
本部门费用实际执 行和预算比率
客户服务台经理 (12级)
客户服务 满意度 客户档案 维护程度
客户投诉解 决及时率
内部协作满 意度
本部门费用实际执 行和预算比率
客服人员 专业测试 通过率
客户服务座席 (6级)
咨询准确率
反应迅速 率
10
客服中心工作目标
客服中心总经理
在2001年8月31日之前，完成CRM系统的上线工作，正式启动运用商务智能 系统进行客户信息的维护，更新及分析 每月至客户服务中心进行巡视，了解客户服务人员的工作状况，并就客户 服务人员提出的疑难问题进行解答
奖金指标
考核指标
非考核指标
3
II.总公司指标
EVA
净利润 EBITDA
运营收入
运营成本
4
III.省公司指标
财务
净利润 EBITDA 运营收入 运营成本 用户数量
EVA
市场及客户
ARPU
内部营运
长途来话接通率 最坏小区比率
客户满意度
员工总数
话务掉话比率
学习与发展
每员工服务 通话分钟数
每员工创造 的营运收入 每员工服务用户数
2001年3月1日前组织完成财务部管理制度的更新工作 2001年12月1日前组织完成本年度的财务分析会，为上级进行管理决策提 供信息 2001年2月20日前组织完成会计核算制度的更新工作，并交财务部总经理 审批 对报表管理员制定的本年度所有各类报表进行审批，并保证准确率100％ 2001年12月1日前完成所有规定的年度财务报表，并上交会计核算部经理 审批，保证准确率100％
人力资源管理系统改进项目培训
360度绩效考核示意图
谢谢！
四川众联建筑装饰工程有限责任公司
360°绩效考核维度框架图说明
总 则
基于对我公司员工考评管理的现实需要，为更客观、 真实、准确地反映公司各级员工在不同时间段的工作能力 、工作态度和工作业绩，我们采用了“360度绩效考核” 这一工具，通过对被考核员工进行不同维度的考核，将考 核的结果直接运用于公司的员工招聘、培训、薪酬、职业 生涯规划及公司核心骨干员工培养等。 以下是我们关于公司各层级、各岗位的考核维度示 意图的简要说明。
说明：1.项目经理是指公司在建所有项目项目经理
总经理
预算部经 理/副经理
2.3 成控部经理考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级、同级互评）
说明：1.项目经理是指公司在建所有项目项目经理
董事长
成控部 经理
2.4 财务部经理/副经理考核框架图（上级评定下级、下级评定上级、同级互评） 说明：1.项目经理是指公司在建所有项目项目经理 2.其他部门经理指行政部经理、预算部经理、成控部经理、材料部经理、经营部 经理
1 公司高层管理：
1.1 董事长考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级）：
说明：1.部门经理是指公司所有部门经理（行政部、预算部、财务部、设计部、经营部、 成本控制部、材料部 ）
1.2 总经理考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级）
说明：1.部门经理是指公司所有部门经理（行政部、预算部、财务部、设计部、经营部、 成本控制部、材料部 ） 2.各项目部经理、技术负责人是指公司在建所有项目项目部经理、技术负责人
成控部经理
3.5材料部员工考核框架图：（下级评定上级、同级互评） 说明：与本岗位工作相关联的其他部门同事（随机抽选但不低于5人）
材料部 员工
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第1阶段 目标体系—如何层层建立经营目标体系
指标落位
小刘领会了“绩效路径图”这一工具的使用，把考核方案的7项指 标逐一“落位”到绩效路径图中，结合自己的工作实际，在没有曲 解“绩效路径图”方法论的同时，因地制宜地构建了自己的“绩效 路径图”。这七个指标之间都是逐层分解环环相扣的，因此行动策 略也是相互依赖的。 小刘为了达成绩效目标，他在三个方面建立了行动策略。一是执行 公司新出台的“展业手册”的规定，工作开展非常有条理，动作也 规范了，同技术研发、现场施工的协同能力（E1）大大提高了
问题
接下来的问题是：通过什么样的手段能达成扭亏为赢的利润目标呢？ 经过周密的思考和持续的行动，老周在一年中通过系列的有效举措 终于让员工陆陆续续回到自己公司食堂就餐，员工食堂就餐人员占 比一度超过97%。 年末结算的时候，食堂盈余有3万多一点，把这笔钱用来购买健身 设备改善了员工的业余生活。
中旭股份《绩效100工程》系统解 决方案课程
中旭股份《绩效100工程》系统解 决方案课程 13
行动策略
第1阶段 目标体系—如何层层建立经营目标体系
两则绩效故事的启示
目标分解 自上而下 策略寻找 自下而上
中旭股份《绩效100工程》系统解 决方案课程
14
●绩效路径图●
F1-资产回报率
财务指标
F3-资产周转率
F2-利润率
F5-降低成本费用
F4-增加销售收入
客户满意
M5-缩短作业周期
C1-扩大市场份额
C2-提高客户满意度
管理效率
M1-提高自我管理效率
M2-提高团队作业效率
M3-提高服务水平
M4-提高产品质量
员工成长
E1-协同能力
E2-胜任能力
E3-创新能力
指标关联
小刘清楚知道，要达成单个订单资产收益率，除了增加销售收入， 控制销售费用外，还应该缩短应收账款回收周期。这些财务指标的 完成有赖于客户满意和业务开发周期的缩短。
目标分解
2010年小刘完成了2500万销售回款任务，离目标任务2800万差了 一小截。
2012年公司对成都市场加大了资源投入，销售回款任务安排3500 万，并对小刘实施全面绩效考核，销售提成跟年度绩效合同的考核 结果挂钩。
二是提升作为区域销售经理的胜任能力（E2），包括市场开拓能力、 商务谈判能力、销售建议书编制能力、方案演示能力、应收账款催 收和商机推进等6大能力。 三是创新能力（E3）得以彰显。小刘发现工程投标时介绍公司实力、 技术方案和样板工程是甲方最在意的环节。他花了很多精力制作了 一款3D效果的视频资料，在方案演示时赚足了眼球，为提高中标 率立下了汗马功劳！
第1阶段 目标体系—如何层层建立经营目标体系
稳定
一连串有效的行动终于提高员工满意度（C2），从外面回来就餐的人员越 来越多（C1），这样食堂餐票收入（F4）就越来越稳定了。
由于采购量增加了，经济批量采购使每一份饭菜的成本（F5）下降了。用 人减少，面积减少，综合成本越来越下降。饭菜可口，价格比外面越来越 有优势。食堂就餐人气越来越好，对外经营效益也凸显出来。
食堂用餐员工只剩下几十人了，人工和采购单位成本上升，如果把 食堂固定资产折旧计算在内，公司每年往食堂里贴上70余万元。
改革
管理层不能再坐视不管了，要求用一年时间止损，对责任人老周实 施绩效管理，考核结果对应每月绩效工资和年底绩效奖金。 老周对食堂管理做了系列改革并在经营上大胆创新，终于向公司交 了一份满意的答卷。
M3-提高服务水平
服务态度达标率100%
M4-提高产品质量
菜品质量投诉率≦1%
学习成长
E1-协同能力 1、空间布局合理， 2、就餐秩序引导
E2-胜任能力
分成AB两组，展开技能竞赛
E3-创新能力
向员工征询菜谱，投其所好 “我的口味我做主”主题活动
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第1阶段 目标体系—如何层层建立经营目标体系
销售回款任务 市场开发费用占 比 应收账款周转天 数 单个订单资产收 益率 工程项目平均开 发周期
２５００万 ２５ ２．８％ ３９天 ２６.５％ ３２天 ２０ ２０ ２５ １５
销售统计 成本核算 账龄分析 报表 财务决算 销售日志
区域在接项目占 比
技术方案差错率
12％
10％
３.５％
１５
１０
余额控制 量化
5
第1阶段 目标体系—如何层层建立经营目标体系
分析：老周的行动策略
创新
既然员工抱怨食堂饭菜不好吃，能不能由员工决定厨师用什么料烧什 么菜？老周设计了一份调查问卷（E3），向员工征询每一天的菜谱。 没想到这招得到了员工普遍的响应，新菜品层出不穷，差不多每天 都有不同口味和花样。
竞赛
食堂共有7名人员，一人负责采购和卫生。老周把剩下6人变成两个小 组，每个小组各自负责切菜、配菜和烧菜。 为了让两个小组提高服务水平（M3）和菜品质量（M4），老周设 A、B两个就餐窗口，以每天窗口收入界定两个小组的工作绩效。 这样，这两各小组就不知不觉地展开劳动竞赛了。
F5-降低成本费用 开发费用占比2.3%
客户满意
M5-缩短作业周期
工程项目开发平均周期22天
C1-扩大市场份额
区域在接项目占比12%
C2-提高客户满意度 中标比例40%
管理效率
M1-提高自我管理效率 提高对甲方邀标响应速度
M2-提高团队作业效率
提高竞标团队运作效率
M3-提高服务水平
提高商务谈判水平
M4-提高产品质量
背景
华胜钢结构工程公司是四川的一家钢结构建筑设计、施工的企业， 负责成都区域市场开拓的是销售经理小刘。 2010年小刘完成了2500万销售回款任务，离目标任务2800万差了 一小截。
改革
2011年公司对成都市场加大了资源投入，销售回款任务安排3500 万，并对小刘实施全面绩效考核，销售提成跟年度绩效合同的考核 结果挂钩。
减员
由于两个小组你追我赶的技能PK活动（E2）使工作效率大大提高， 老周发现即使每组抽调1人也不影响食堂开饭，这样工作人员就省 掉了三分之一了。
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分析：老周的行动策略（续）
规范 开源
老周让食堂工作人员从穿着打扮方面统一形象，每件事情都设计了标准的工 作流程（E1)。就连员工用餐时从哪个口进、哪个口出，哪儿领餐具、哪儿洗 餐具都制定了统一路线，各种标识都很清晰。
由于员工就餐秩序改善，原来一个半小时接待就餐人员的时间跨度缩小到45 分钟了。老周将生产一线和行政人员分两班开饭（M1），形成错峰用餐局面。 开饭效率（M5）提高了一倍，食堂面积用不了那么多。腾出一半面积干什么呢？ 老周把省下来的两个人手（F5）组织起来，让他们把省下来的一半面积装 修成雅座，对外经营。用经营收入弥补食堂的暂时亏损。
保障技术方案质量
员工成长
E1-协同能力 执行《展业手册》各项规 定，配合各职能部门工作
E2-胜任能力
通过销售经理内部胜任能 力认证
E3-创新能力
运用3D效果进行销售演 示，增强技术方案的说服力
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第1阶段 目标体系—如何层层建立经营目标体系
小刘如何达成销售目标？
概率量化
业务立项 报表
技术方案 评审表
10
≤２％
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第1阶段 目标体系—如何层层建立经营目标体系
●区域经理小刘的绩效路径图●
F1-资产回报率
单个订单收益率28%
财务指标
F3-资产周转率 应收账款帐款天数32天
F2-利润率 平均合同净利润率18% F4-增加销售收入 销售回款3500万
老周的止损计划就是这样达成的。如今，老周已是这家企业负责经 营的厂务经理了！
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第1阶段 目标体系—如何层层建立经营目标体系
不是方法决定
而是
目 标
确定方法
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第1阶段 目标体系—如何层层建立经营目标体系
再来看看： 区域经理小刘的绩效故事
财务指标
F3-资产周转率 食堂使用周转率增加100%
客户满意
M5-缩短作业周期
单班开饭时间缩短66%
C1-扩大市场份额
回头就餐员工人数增加575人
C2-提高客户满意度 千方百计让员工对菜品和就餐 环境满意 员工满意度90%
内部运营
M1-提高自我管理效率 周计划达成率95%
M2-提高团队作业效率
工作人员减少33%
分析：老周的经营目标分解
目标
要想扭亏为盈，老周确定了每一平方米食堂的经营面积的产出指标 （F1），除了想办法增加餐厅收入（F2），弥补上年亏损70万外， 减少食堂用地面积（F3）也是减负的一条途径。老周心里盘算着： 要是腾出一半面积改成雅座不也能增加食堂收入吗？
为了能减亏止损，老周从就餐人员稳定为出发点，增加餐票收入 （F4），同时通过批量采购来降低原料成本（F5）。老周的想法 是收入（F4）提高了、成本（F5）降低了，那么利润（F2）就提 高了。公司就不需要补贴！
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3Leabharlann 第1阶段 目标体系—如何层层建立经营目标体系
●食堂管理员老周的绩效路径图●
F1-净资产回报率
每平方米接待人员增长率 300% F2-净利润率 减亏70万元人民币 F5-降低成本费用 批量采购成本降低40% F4-增加销售收入 就餐收入增加300%
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