绩效管理从鸡肋到美味
别Out了 绩效管理应该用“加法”
别Out了绩效管理应该用“加法”企业建立在绩效之上，而绩效则建立在管理之上；一切管理都是绩效管理，所有的主管也都是绩效主管，管理的本质就是管理绩效，没有绩效的企业是没有价值的企业，没有绩效的管理则是一种毫无意义的折腾。
——德鲁克在管理实践中，想做绩效考核的老板很多，但敢做绩效的经理人却不多，很多经理人对绩效考核简直畏之如虎，胆量不大的根本不敢触碰；在做绩效考核的企业也很多，但绩效管理成功的企业却很少。
大多都是轰轰烈烈上马，悄无声息地结束，留下遍地的哀怨。
结果就是：低绩效的企业很多，高绩效的企业几乎凤毛菱角。
《2012中国企业人效白皮书》中数据显示，中国企业的人均绩效不到欧美企业五分之一，仅为19%，这是最好的说明了。
最能说明中国企业绩效低下的直接证据就是无处不在的“帕金森定律”了。
组织机构庞大、管理层级众多、人员配备随意、责任分工模糊、制度流程虚设等等都已经是中国企业的一种独特标志。
在这样的管理水平和管理环境下，绩效管理要想成功也确实不易。
任何事物都有其固定不变的规律。
通过对数十家绩效管理失败企业进行诊断分析，姚绍龙老师发现了一个规律：中国企业运用的绩效方法和工具是五花八门、应有尽有，遭遇的绩效管理困境也都不尽相同。
但结果却都无一例外地以失败而告终。
而导致绩效管理失败的关键因素有三：老板不支持、员工不接受、经理不配合，除此无他。
在这三个导致绩效无效的关键要素中，老板不支持也是因为看不见整体绩效涨幅，员工们反对是因为自己没有增加收入，经理们不配合是因为绩效管理不能帮他们解决业务流程中的问题。
这其中，员工们的反对又直接影响整体绩效、制约了整体流程的顺畅，是一切要素中最关键要素。
直接影响着老板的支持度及经理们的配合度。
在进一步的研究中，我们发现：导致员工反对绩效考核的不是绩效方法、不是工具，更不是绩效奖金的多寡，而是HR管理者在绩效规划伊始，就走错了最关键的一步棋——几乎所有企业都无一例外地采用了“减法”式思维做绩效考核。
从PDCA四个阶段论绩效管理
从ＰＤＣＡ四个阶段论绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动部门或被考核者做出有利于组织目标达成的行为。
绩效管理是组织和个人业绩推进的监视器，是组织和个人能力提升的倍增器，通过有效的绩效管理，可促进组织管理文化稳步升级。
目前，绩效管理已成为国内外大多数优秀公司战略管理的有效工具，在很多绩效卓越的公司，绩效管理早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围绕着绩效管理开展。
然而在我国有一些企业，引入绩效管理后，实施效果却不尽人意，甚至对公司的管理产生负面影响，绩效管理如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。
笔者通过几年从事绩效管理的实践经验，结合对我国企业绩效管理的研究，分别从绩效管理的四个阶段，即：P计划阶段、D实施阶段、C考核阶段、A反馈阶段，对我国企业绩效管理之所以不畅的问题进行了探讨。
一、绩效管理的计划阶段（P阶段）绩效管理的计划阶段，是指绩效指标设计，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使被考核者对自己的工作目标和标准做到心中有数，这一阶段在绩效管理中起着关键的作用，可能会因指标体系的制定等方面出现偏差，而导致绩效管理无法实施。
（一）绩效目标设计不合理导致目标迷宫1.绩效管理目标设计不严谨。
绩效管理目标设置不严谨，含糊不清，目标大而笼统，没有具体的评价标准，这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，目标中有过多难以衡量的因素，考核结果争议性大，很难令被考核者信服，结果使考核流于形式。
过多定性化的绩效管理目标无法避免地造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效管理的公正性与有效性。
只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。
许多企业的绩效指标内容大多千篇一律，不同类型部门绩效指标内容差别不大，针对性不强，这很大程度地影响了结果的客观性、真实性和准确性。
2.绩效管理目标追求关键指标的多而全。
第4版2024年软考高项速记口诀
9大管理范围管理——范进度管理——进整体管理——整沟通管理——狗质量管理——子成本管理——成人力管理——人风险管理——风采购管理——采IOS7层物理层————巫数据链路层——术网络层————忘传输层————传会话层————会表示层————飙应用层————鹰软件维护的4个特性纠正性——就适应性——是预防性——鱼完善性——丸信息系统生命周期：花开云消(散)花——信息系统规划阶段开——信息系统开发阶段云——信息系统运行与维护阶段消(散)——信息系统更新阶段(消亡阶段)信息系统开发阶段的几个阶段——划分即实验划——总体规划阶段分——系统分析阶段即——系统设计阶段实——系统实施阶段验——系统验收阶段UML系统静态结构的静态模型：部队包袱够累部——部署队——对象图包——包图袱——复合图够——构件图累——类图交互图有哪些：⼝诀：定时顺序来通信，两者交互成制品解释：交互图有：定时图，顺序图，通信图，交互概览图，制品图UML系统动态结构的动态模型：用东西装信是管制用——用例图东——活动图西——顺序图装——状态图信——通信图是——定时图管——交互概观图制——制品图记忆沟通管理的干--干——识别干系人腚--订——制订沟通管理计划不--布——发布信息理--理——管理干系人期望鸡--绩——报告绩效质量特性：功能靠用小护翼功能——功能性靠———可靠性用———可用性小———效率护———可维护性翼———可移植性质量管理常用工具：老七种工具：流程图、因果图、直方图、散点图、排列图、控制图、检查表。
新七种工具：矩阵图、树状图、相互关系图、亲和图、过程决策方法图、活动网络图、优先矩阵图。
编成一句诗：流因直点列制查，矩树相亲策动优。
谐音是：刘英只点劣质茶，钜树相亲策动优。
诗文讲的故事是：有一个叫刘英的人在相亲时只敢点最便宜的劣质茶，为什么？家里穷呀。
原来，她是锯了家里的树，卖了钱，来相亲的。
可见这次相亲的策划活动有多优秀。
谐音巧计【制订项目质量计划】的工具和技术：小鸡成功绝食流程小——效：成本效益分析鸡——基：基准比较成——成：质量成本分析功——功：质量功能展开（QFD）绝——决：过程决策程序图法（PDPC）食——实：实验设计（DOE）流程—流程图【制订人力资源计划】的工具技术：网络图的模版理论网络——非正式的人际网络图——组织结构图和职位描述模版——人力资源模版理论——组织理论质量特性的21个⼝特性故事是这样的，某外语课，⼝师说了⼝段外语，谐⼝“是准⼝⼝安”（可以理解为：是准备⼝⼝安培），某同学错误翻译成“学姐操⼝源(⼝本⼝)”结果⼝师判定不及格，某同学试着修改定下的分数，别⼝告诉她，应该装⼝个套套去…故事简洁些就是：是准⼝⼝安，错译成，学姐操，⼝源，试改定分，应装⼝T（套套⼝般都⼝T代替）记忆时的顺序按照我前⼝编的⼝诀：功能靠⼝⼝护翼和533244来记。
“鸡肋”如何变成激励绩效的美味
“ 鸡肋” 日志
知识型 员工的 工作 日志往 往被认 为是 “ 肋” 鸡 ，让 人左右 为难 。
缺 失 ，这 个 看 似 有效 的 解 决 办法 反 而 成
往好 了写吧 ，既耗时 又费 力 ， 且没 了 某些 员工 堂 而 皇之 挤 占工 作时 间的 借 而 有 明确的标 准可 以衡量 ；若是不 写吧 ， 单 口 ，花 费了不 菲 的时 间填 写 出来的 日志 ， 纯 依靠考 勤记录 ， 或者 依靠 单个项 目的考 到 了 管理 者 那 里 却 成 了鸡 肋 ，根 本无 法
其 次 ，制约 因素 。
鸡 肋 曰志 问题 的制约 因素在 于 ， 企业 采取 了不恰 当的考 核和 激励 制度 。
不 恰 当的考 核和激励 制度是 造成鸡肋
日志 的根 本原 因 ，也 是 Ｔ ＯＣ理论 中所讲
明 ，没 有及时 填写 日志的 就要 罚款 ，因此 个积极 的环 境 ，让 员工主动 、自觉 、准确
是 冲突 的具 体 表现 。 模 版和收 集信息 ， 通过 对员工每 天 的工作
情 况 的考 察 ，试 图 加 强对 人 员的管 控 力
度 ，并 通过 绩效 考核 来提 高有 效产 出 。
知识 型 员工 的工作 日志往 往被 认为 是 “ 鸡肋 ” ，从
对 员工来说 ， 工作 日志 除了 人力部 门
的邮件 ，反 而被 忽视 得很 彻 底 。
都 在 工作 ，才 能提 高生 产效 率 ” 。
管 理 者 的考 验
这个 想法本 身并没 有错 ，问题在于 企
如 同人们总是 津津乐 道于泰 山的 日出 但是 ，实施的情 况往 往并不 理想 ， 尤 业错 误的使 用了下 面 的假 设 ：知识型 员工 他 却 忽略 了身边 的太 阳也是 日出一样 ， 只有 其是 在知 识型 员工 当中 ， 们的工 作内容 的绩效 也可 以用工作时 间和任务数 量来衡 也不 像计时 量 。企业把 知识劳 动者等 同于体 力劳动 者 放 在 特 定 的环 境 下 和 平常 难 以 企 及 的地 不像 计件 工人那 样容 易统计 ， 武 点 ，普通的 日出才 显得意 义重 大 。只有 到 工 人那样 显而 易见 ， 多时 候他们 的工 作 来管 理 ， 断地采 取相 同的标 准来衡量 绩 很 效 ，是 造成 “ 肋 ” 日志 的原 因所 在 。 鸡 了每季 度绩效 考核 的前 夕，部 门的工程 师 内容非 常有 弹性 ，也 更容 易 蒙混 过关 。
绩效考核是否进入“鸡肋”时代
Ｗ ｅ ｈ ｏ ｎ ｔ ｅｒ ｏｒ ａ ｃ ａ ｐ ａｉ ａＩ ｉ ｔ ｔ ｅ ” ｈｉ ｅ ｒｉ ｓ ｔｉ ｅ ｈ ｔ ｅｒ ｒ ｏ ｐ ｆ ｍ ｎ ｅ ｐ ｒ ｓ ｏ ｈ ｎ ｃ ｎ Ｄ ｍ ｃｋ
口 ＬＩ ａ ｇ ｂ Ｕ Ｊｉ ｎ — ｏ
ｍ ｏ ｔ ｎ ｏ１ ｎ ｉ ｐ ｏ ｉ ｇ ｓ ａ ｆ ｐ ｒ ｏ ｍ ｎ ｅ ｒ ｍ ｔ ｎ ｈ ｎ ｔ ｍ ｎ ｇ ｍ ｎ ｎ ａ ｔ ｖ ｔ ｎ ｔ ｅ ｓ ａ ｆ ｐ ｒ ａ ｔ ｒ ｉ ｍ ｒ ｖ ｎ ｔ ｆ ｅ ｆ ｒ ａ ｃ ．ｐ ｏ ｏ ｉ ｇ ｔ ｅ ｕ ｉ ａ ａ ｅ ｅ ｔ ａ ｄ ｅ ｃ ｉａ ｉｇ ｈ ｔ ｆ．
２０ ０ ９年
第３卷 １
第 ３期 总 第 １７ 期 ７
物 流 程与 管理 Ａ Ａ Ｅ Ｅ Ｔ Ｌ Ｉ Ｉ Ｎ ＩＥＥ Ｒ Ｉ Ａ Ｎ ＤＭ Ｎ Ｇ Ｍ Ｎ ＯＧＩ Ｔ ＣＳ Ｅ ＧＩ Ｓ Ｎ ＮＧ
・ ｌ 管理・ ａ＂ｂ 经济－且 ’ ｊ
绩效考核是否进入 “ 鸡肋”时代
口 刘 江 波
（ 长江 三峡通航 管理 局，湖北 宜 昌 ４ ３ ３ ） ４ ］ ３
【 摘 要 】作为绩效管理 的重要组成部分 ，绩效考核对改进 员工绩效 、促进单位管理、‘ 活”员工具有 重要作 ‘ 激 用。文中结合 实际，对绩校考核工作进行探讨。
【 关键词 】绩效 管理 ；绩校考核 ；探讨 【 中图分类号 】 Ｆ ２ ２ 【 文献标识码 】 Ｂ 【 文章编号】 １ ７－ ９３ （０ ９ ３ ０ ０ ０ ６ ４ ４ ９ ２ ０ ）０ － １ － ２ １
成 熟的人 力资源 管理理论 ，并不断成功运 用于实践 。所以，
正 确认 识 中 国 的 国情 ，将 西 方 先 进 的人 力 资源 管理 理 论 与 中
绩效管理的弊端
绩效管理的弊端绩效管理的弊端起源于20世纪70年代美国的绩效治理，以其缜密的体系、柔美的流程以及持续改进的良性轮回吸引了无数海内治理者的眼球。
然而不幸的是，这剂灵丹妙药不仅没有根治中国企业人力资源治理中的疑难杂症，相反却被国人定下了种种罪状。
一些尝试过绩效治理的企业以为，绩效治理如同鸡肋，既费时费力，又不得人心。
那么，其症结毕竟是我们取了盗版的“经书”，仍是我们的理解或执行泛起了偏差?这个题目值得每一位企业治理者深思。
笔者认为，既然绩效治理能在着名跨国公司内大行其道，必定有其公道与深奥之处，其枢纽还在于绩效治理的“中国化”走了样，泛起了偏差甚至谬误。
归结起来，大致有以下六种致命伤。
缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙绩效治理的重要性之所以名列人力资源各模块之首，其根源不在于它的程序之繁、任务之多，而在于它的地位之高。
它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为同一全员价值观提供了最好契机。
也可以说，在绩效治理中，企业战略是引领其航向的明灯，企业文化是凝结其运行的粘合剂，缺少这两个护身符，绩效治理的价值就要大大折扣，甚至蜕化变质。
不幸的是，中国的良多企业(尤其是中小企业)根本没有明确的战略目标，因此根本谈不上对战略目标在各部分和个人之间如何进行公道分解的题目了;所谓的企业文化也不外是狼藉思惟、群体观念的大杂烩，绩效治理过程缺乏必要的凝结力、向心力，这让原本应该环环相扣的治理体系成了一盘散沙。
在摩托罗拉公司看来，做企业治理就是做人力资源治理，而做人力资源治理就是做绩效治理，足可见绩效治理的重要性。
它需要企业一把手站在战略的高度来当真对待，切实将绩效治理与公司战略、企业文化融会贯通。
而我国一些企业涓滴不考虑自身的管理结构与价值取向，生硬地复制成功企业的“圣经”。
殊不知，不同企业的管理基础与文化背景存在着巨大的差异，盲目地照搬照抄很可能会导致劳民伤财、怨声载道。
职位分析不到位，考核随着感觉走一个好的绩效治理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能匡助员工改进个人的工作技能，其枢纽就在于绩效治理是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的，也可以说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效治理的起点与落脚点。
绩效考核,鸡肋乎？141231
绩效考核，鸡肋乎？绩效考核是我一直没有想明白的东西，它在我心中犹如一个四肢畸形的怪物，从我接触这东西开始，就没有感受到它给我们带来过什么好处。
可我们的许多企业，甚至是政府部门却趋之若骛，捧为圣典。
记得帮朋友写过一篇论文，就是谈的对绩效考核的看法，那文章里也没有对绩效考核唱什么赞歌，当然论文这东西要从正反两方面去写，这样才能“论”出深度来，所以那篇文章还是一分为二的。
其实，从我所在的公司实行绩效考核以来，我看到更多的是：各部门为了做指标，弄虚作假的多了，往往个人绩效完成了，部门指标却没有完成；部门的绩效完成了，公司的却没有完成，如此怪像多多。
又比如为了不湿自己的鞋，更多的人选择守住本位，不去扶别人倒掉的油瓶子，因此真空地带增加了许多。
还有很多人更习惯扯皮了，遇到问题不是去解决问题，而是先摘清自己。
有这样一个笑话：一个部门领导在会议上发火，严厉批评了两个科室的领导。
起因是，产品出现了一个质量问题，按区域判断肯定问题出在这两个科室的业务范围。
可部门领导接到两个科室的汇报后发现，他们不约而同地都在运用排除法摘除了自己的责任。
下级单位工作唯一的“成果”就是：把问题和自己的关联摘清了，问题却还留在那里。
今天，又发生一件无奈且无聊的事。
绩效考核组的人来找我谈，说我无论是哪方面的评价，都应该打A（最高评价），但部门考虑为了让收入长期比较低的人有机会把工资涨上来，不得已做了调整，今年把我先屈尊放在B（大多数人相同的评价，能够胜任并且完成了本职工作。
），希望我理解。
其实，早在半个月前，领导就已经先和我吹过风了。
其实我没有什么“斗志”，人也容易满足。
我把部门对我的认同和尊重看得比收入更重要。
原来在我连续获得几十个荣誉证书时，我也找过领导，不要“红旗永远不倒”，要把红旗传给后来的人。
一个集体，如果总是一个人扛旗，那这面旗可能也就逐渐失去了对绝大多数人的号召力。
所以，真的是从心里去理解领导的苦心，他们在为大多数人有一碗安定的饭吃而谋划。
KPI管理为何成了鸡肋？
所 以， 每 个人 的 薪 酬 中， 仪仪 有 ２ ％以下的
实 际 变动 部 分， 这 显 然无 法激 活 员工 。 我 的结 论 是 ， 除非 引 入拍 脯 袋 “ 强 制 分 布” 的下策 ， ＫＰＩ 管 理 之 卜的企 业 实 际 还 是
要求 他们交付结 果， 驱动 他们打破 部 门
端 （ 横 向） 和隔热层 （ 纵 向）， 主动 平 行 协
，
主动向 Ｉ 和 向下 管 理 。由此 ， 企 业 犹
女 ¨ 机器 一样精 密， 最大 程 度 Ｉ 二 消 除了各 个 环 的 确 定性 ， 确 保 牛 产 品 顷可 靠
的标准舳。
在依靠岗位 （ 官阶） ， 而不是绩效 （ 成绩）
ＯＰ Ｅ Ｒ Ａ Ｔ Ｉ ＯＮ 运 营 人力 资源
学的目 标。 按理说， 科学的目 标 一 定是让 员工 “ 跳 起 来摸 得着 ” 的， 但谁 又 能确 定 哪个 刻 能够 达 到这 个效 果？由于根 本 找 不 到一 个 标 准 ，“ 定 目标 ” 成 了一 个痛 苦 的博 弈过 程 ， 级要 “ 压” ， 下级 要 “ 躲” ， 都在 “ 拼演 技 ” 。 第三 ， 即 使 指 标 准确 、 目标 科 学 ， 数 据 也 问题 。 当 除了基 于Ｉ Ｔ 平 台的互 联 网企
典型， 某 年年 末 的ＫＰ Ｉ 考核 巾， ８ ｏ ％ｆ ｌ ＇ ￣ 员工
定Ｊ 数 ， 他们 的行 为 都应 该 指 向一 个方
，
公｜ 的 战略 协 『 刮是 没有 问题 的。 但 实
际 ＫＩ Ｉ 管 却存 天 然的硬 伤 ， 并不能 动ｔ 戍 略协 。
‘
都 完成 了 自己身上 的所 渭 “ Ｋ Ｐ Ｉ ”（ 何 的成 绩 很 优 秀） ， 但 公 司业 绩 却 下滑 Ｊ ， ５ ０ ％（ 营 收、 利 润双 降 ） 。 最 后， 相 关人等被 老 板骂
三招破解绩效鸡肋现象
三招破解绩效鸡肋现象——浅谈绩效管理如何增强有效性文/和君咨询业务合伙人胡晓纲又到年终考核时，A企业人力总监眉头紧锁：绩效管理推行三年了，老板认为考核结果失真，员工认为考核是形式，绩效管理陷入两难境地……如何增强绩效管理有效性，防止鸡肋现象，是目前中国绩效管理最头痛的问题。
结合个人在咨询实践和企业经历，有如下三点见解。
来自商业原生态的大量实践证明：管理有规律可行，但企业是独特的，试图用一种模式去解决所有企业的问题，是行不通的。
绩效管理模式应根据每个企业的发展阶段、企业文化和管理成熟度的具体情况进行选择和确定，同时，也是动态调整和变化的。
个人认为，绩效管理模式可以分为四种，而且一般是按从一到四的渐进模式发展：教科书和大部分人力资源咨询机构在企业导入绩效管理体系的时候，只是注重绩效管理体系的内部循环（绩效计划、绩效考核、绩效辅导、结果应用）却对绩效管理体系的系统思考不足。
这也是为什么每家绩效管理制度和方案一样，结果都不理想的重要原因之一。
和君咨询认为，一个层面问题的解决依赖逻辑上更高一个层次问题的解决。
绩效管理本质上是一个企业的战略、组织和文化的反映。
在咨询实践中，我们发现中国众多中小企业乃至部分大型企业绩效管理有效性不强的主要原因，表面看起来都是指标设计不合理、考核流于形式等问题，实质是缺少三个体系的支撑：三、执行面：既不一味僵化执行，也不允许随意搞变通个别咨询公司在导入绩效管理咨询项目效果不佳后，往往简单得出结论是企业的执行力不行。
企业却也满肚怨气：“你的东西看起来好，但是执行不下去。
有本事，你们咨询公司的人在我企业干一年试试？”其实，管理咨询方案设计与执行天生是矛盾的。
设计追求系统和逻辑，强调治本；执行以解决眼前问题为导向，注重治标。
如何化解这一矛盾？就是要学习中国传统的中庸之道，借鉴华为任正非的“灰色理论”。
在执行绩效管理体系中，就是要秉持“既不一味僵化执行，也不允许随意搞变通”的宗旨，坚持两个原则，把握四个重点。
管理制度模板-绩效考核是管理鸡肋吗？
绩效考察是管控“鸡肋”吗？目前，为了提高责任公司员工的工作效率，使责任公司员工很好地完成企事业机构的经营目标，在许多企事业机构中都推行了绩效考察。
然而在实施绩效考察的众多企事业机构中，真正能达到实施目的的却不多。
反而，有许多企事业机构在实施了绩效考察后，原来凝聚力很强的团队，产生了不和谐的声音，企事业机构绩效不仅没有得到提高，而且有所下降。
长松咨询的专家们在为企事业机构进行咨询和实际进行绩效考察操作过程中，就遇到过这些问题。
是绩效考察本身存在问题，还是考察思路需要调整？这就是本文需要重点阐述的内容。
谈到绩效考察，就不免要说说末位淘汰制。
作为绩效考察的配套规章制度，为了增加被考察者的压力，使被考察者更好地完成目标，都对考察结果排在末位或后几位的责任公司员工实施淘汰。
淘汰机制的实施，使责任公司员工感到了压力和紧迫感，无形中提高了责任公司员工工作的积极性。
不管这种积极性是出自主动的还是被动的，在一定程度上，却都为工作目标的完成起到了推动作用。
但也因为这种淘汰规章制度的实施，使责任公司员工在完成本职工作目标的同时，更加观注其它责任公司员工的工作目标完成情况。
如果观注其它责任公司员工工作目标的完成情况，是为了促使自己更好地完成本职目标，那无疑是有积极意义的。
然而，现实中许多人在看到其它责任公司员工的工作情况完成得比自己好时，为了避免自己考察被排在末位而被淘汰，就想方设法，为其它责任公司员工设置障碍，阻止其工作目标的达成。
或拉帮结派，形成一个利益小团体，以期在末位淘汰中，免于被淘汰的命运。
最后，不仅使企事业机构整体经营目标难于完成，而且增加了内耗和运营成本，更可怕的是使企事业机构内部矛盾重重。
这样的结果与企事业机构决策者实施绩效考察的初衷是完全相反的。
那么，我们是否就不要实施绩效考察了呢？不，绩效考察作为公平、公正地对责任公司员工实施奖惩及推动企事业机构经营目标的达成，是一个有力的工具，关键在于我们如何正确地认识和操作它。
绩效治理不要捡了芝麻丢了西瓜
绩效治理不要捡了芝麻丢了西瓜！绩效治应当中，捡了芝麻丢了西瓜的现象相当严峻，具体的表现能够简单列举如下：一、轻忽绩效治理的理念，简单追求表格设计；二、轻忽绩效治理对组织战略目标的奉献而简单追求职责考核；3、轻忽绩效治理的改善功能，而单独强调扣罚功能；4、轻忽重要工作的考核，而简单追求量化；五、轻忽进程沟通，一味强调填表打分；下面咱们对这几个方面进行详细的论述，看看企业是如何捡了芝麻，又丢了西瓜的。
一、轻忽绩效治理的理念，简单追求表格设计在企业操作绩效治理的时候，包括HR领导在内，从企业的高层领导到中层干部，很少有人认真研究过绩效治理的理论。
绩效治理究竟是一个什么东西？它能给企业带来什么益处？系统化的绩效治理是什么样的？企业应该如何来操作才是标准的？操作绩效治理的进程中企业应该注意什么问题，幸免哪些误区？关于这些理念性的东西，企业的各级治理者并非关注，既没有主动去学习，也没有人组织。
于是，绩效治理那个被称为“治理者的圣杯”的思想最后就沦落为“填表打分”的下场。
由于没有系统学习研究绩效治理的理论，各级治理者，包括一把手，都把绩效治理等同于绩效考核，以为所谓的绩效治理，确实是制作考核表格，然后在规按时刻下发，在规按时刻回收，等表格统一归档到人力资源部，由他们做一个简单分析，在领导办公会上发布一下，再把考核结果应用到员工的工资调整上，就OK了。
那个地址，绩效治理理论是个大西瓜，而表格设计那么是一把小芝麻。
企业丢了绩效治理理论学习那个大西瓜，却抱着绩效考核表设计那个芝麻津津乐道，“不错，表格设计得专门好，这次确信能把员工的绩效考核出来了。
”请问，员工的绩效是治理者考核出来的吗？治理者在考核表格上打个分就能够让员工产生绩效了？员工的绩效就能够取得提高了？那个方式是不是太天真了？莫非你手里的笔为神笔马良所赐？恐怕不是吧？因此，请持有这种方式的治理者试探一个问题：员工的绩效是怎么来的？是治理者考核出来的，仍是在治理者的支持帮忙下，把员工的工作与组织的目标联系起来，由员工自己制造的？二、轻忽绩效治理对组织战略目标的奉献，简单追求职责考核绩效治理的作用究竟是什么？或说，咱们操作绩效治理的目的究竟是什么？什么缘故绩效考核这么难做？常常流于形式，常常费力不讨好，常常引发领导、员工的反感，遭遇他们的消极抗击，企业仍是要做那个事？说白了，一句话，绩效治理是嫁接组织的战略目标和员工职责的最有效的工具。
绩效管理的五大短板解析与对策
绩效管理的五大短板解析与对策绩效管理是组织中对员工绩效进行评估、监控和反馈的过程，它对于组织的发展和提升员工工作效能起着重要的作用。
然而，绩效管理在实施过程中存在一些短板，这些短板会影响绩效管理的有效性和可持续性。
下面将分析绩效管理的五大短板，并提出相应的对策。
1.目标设定不明确：绩效管理的目的是激励员工，促进他们的工作表现。
然而，很多组织在设定目标时存在不明确的问题。
目标缺乏明确的量化指标和时间节点，导致员工无法清楚地知道自己应该朝着什么方向努力，也很难评估自己的工作是否达到预期的水平。
同时，目标设定不明确还会导致绩效评价的主观性和随意性。
对策：在设定目标时，组织应该确保目标具有可衡量性、可实现性和挑战性。
目标应该明确地描述所期望的结果，包括具体的量化指标和时间节点。
此外，目标的设定应当是一个双向过程，员工应该参与其中，与上级共同制定具体的工作目标。
2.绩效评价过于依赖量化指标：在绩效管理中，往往会过于依赖量化指标来评价员工的表现。
例如，只看数量的完成情况，而忽视质量和创新等方面的表现。
这种偏重于量化指标的绩效评价会导致员工忽视非量化指标，可能对组织的长期发展产生负面影响。
对策：在绩效评价中，应该综合考虑量化指标和非量化指标。
量化指标可用来度量员工工作的完成情况，而非量化指标可用来评估员工的创新能力、团队合作能力和领导能力等。
组织应该制定一套包含全面指标体系的绩效评价方法，以更全面地评估员工的表现。
3.反馈不及时或不准确：反馈是绩效管理中至关重要的一环，能够帮助员工了解自己的表现，及时调整工作方向和改进工作方法。
然而，很多组织在反馈的过程中存在问题，比如反馈不及时或不准确。
员工可能需要等待很长时间才能得到绩效评价的结果，或者得到的反馈内容模糊、不具体，无法真正帮助他们提升工作表现。
对策：组织应该建立及时、准确的反馈机制。
可以采用定期的绩效评估和反馈周期，确保员工能够在合适的时间内了解自己的表现情况。
有效绩效管理细则 针对餐饮行业厨师的工作绩效提升
有效绩效管理细则针对餐饮行业厨师的工作绩效提升有效绩效管理细则：针对餐饮行业厨师的工作绩效提升绩效管理是企业中一项至关重要的任务，对于餐饮行业来说，提升厨师的工作绩效能够直接影响到菜品质量、客户体验以及经营业绩。
本文将介绍一些针对餐饮行业厨师的工作绩效提升的有效细则，以帮助餐饮企业提升厨师的工作表现。
1. 设定明确的绩效目标绩效目标应该具体、可衡量且与餐饮企业的整体战略目标相一致。
对于厨师而言，可以设定各种指标，如菜品制作时间、菜品味道和外观质量、每日销售额、客户满意度等。
关键是确保这些目标是可以量化并且可以被厨师理解和接受的。
2. 提供必要的培训为了提升厨师的工作绩效，餐饮企业应该为厨师提供必要的培训。
这包括技术培训，如新菜品研发、烹饪技巧的更新等，也包括管理培训，如沟通技巧、时间管理等。
培训可以帮助厨师不断提升自己的技能，适应行业发展的需求。
3. 建立明确的工作标准和SOP工作标准和SOP（标准操作程序）的建立对于餐饮企业来说尤为重要，尤其是在厨房环境中。
通过明确工作标准和SOP，可以避免工作中出现混乱和错误，并确保菜品的一致性。
此外，有效的工作标准和SOP还能够提高工作效率，节省时间和资源。
4. 建立有效的绩效评估体系绩效评估是绩效管理的核心环节，可以通过明确的评估指标和评估方法来对厨师的工作绩效进行评估。
评估指标可以包括菜品质量、菜品创新能力、工作效率等。
评估方法可以包括定期的员工考核、客户评价、上级评估等多种形式。
通过建立有效的评估体系，可以帮助餐饮企业了解厨师的优点和不足，并及时提供必要的指导和培训。
5. 提供激励措施和晋升机会为了激励厨师提升工作绩效，餐饮企业应该提供激励措施和晋升机会。
激励措施可以包括奖金、年度表彰、学习培训资助等，可以根据绩效评估结果进行量化和分配。
晋升机会可以让有潜力和意愿提升的厨师有更好的职业发展空间，进一步激励他们提升自己的绩效。
6. 加强团队合作和沟通良好的团队合作和沟通是提升厨师绩效的关键。
做好绩效管理的六大法则
简单，填表与绩效管理是两码事，不可混为一谈。
这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩效管理的概念，用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理，绩效管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。
法则二：绩效管理不能没有绩效计划一些企业在绩效管理工作中没有做绩效计划，把这个重要的管理内容忽略了。
翻开一些企业的绩效管理档案，你可以发现一个普遍存在的问题，许多企业的绩效管理全部内容除了一份绩效考核制度，就是一些通用的绩效考核表格，比如，企业管理人员绩效考核表，企业设计人员绩效考核表，企业生产操作人员绩效考核表等，而在这些考核表里，又通常会列出以下通用内容：工作数量、工作质量、劳动纪律、团队精神、创新精神等，这些大概就是一些企业绩效管理的全部家当。
业界评价国有企业绩效考核用7 个字来表示："认认真真走形式'，没错，形容得非常恰当。
不是吗？绩效考核制度也有，绩效考核表也有，每年的岁末年初，人力资源部也组织直线经理填表，对员工进行考核，似乎该做的工作都做了，但结果却并不如人意，既没有帮助员工提高绩效水平，也没有对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的评价，不是走形式又是什么呢？那么，怎么保证企业的绩效管理从一开始就不流于形式呢？绩效计划，必须做好绩效计划。
所谓绩效计划，实际上就是通常所说的绩效目标，落实到具体上，就是我们在绩效管理工作中非常受用的关键绩效指标（KPI ）管理卡。
这里，关键绩效指标（KPI ）管理卡的设计是个关键，每个绩效管理阶段（通常是半年或一年）开始之初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认可的工作目标和考核标准写入关键绩效指标（KPI ）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩效。
关键绩效指标（KPI ）管理卡包含两个大方面的内容：一个行为标准（behavior Standard）一个是业绩（Permance Indicator ）指标，在这两者中，业绩指标显然又是关键的中的重点，其权数比重显然要比行为标准大的多。
绩效管理要注重过程管理
绩效管理要注重过程管理过程中的绩效管理将改变企业高层和中层主管的管理方式，因此绩效管理要注重过程管理。
一直以来，大家都把每年两次的绩效考核当作绩效管理的全部，为了选择一个合适的KPI指标，我们的HR经理们是绞尽脑汁，最后还达不到预期的效果，直线部门不满，人力资源部也是出力不讨好，所以，绩效管理就成了鸡肋，有很多的人力资源专业人士都这样在操作绩效管理，其实这是一个很大的误区。
首先，所有的HR经理应该改换观念，绩效管理不仅仅是几个KPI指标，明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效，仅仅通过考核是无法提高绩效的，只会让大家觉得反感。
其次，人力资源部应该弄清楚自己的定位，作为人力资源部只是一个绩效管理的倡导者，而非执行者，真正的执行者是直线经理，只有他们才能真正的提高绩效，发挥绩效管理的作用。
说了这么多废话，也应该说点实在的了，在实际中应该怎么操作呢？首先我们需要一份计划书，过程中的绩效管理应该由以下部分组成：1、设定绩效目标，这样的目标是由公司的目标合理分解出来的，并落实到每个员工。
2、经理和员工保持持续不断的沟通，在沟通中发现完成绩效存在的问题，并协助员工解决这样的问题。
3、记录员工的绩效表现，形成文档，这一点非常重要，这是过程绩效管理的痕迹，没有这样的痕迹就没有说服力，同时也无法完成我们后面的工作。
4、年中（终）的绩效考核，此时的绩效考核只是绩效管理的20，确切的说只是一个总结，以为大部分工作已经在2、3中完成了。
5、绩效管理的诊断和提高，在绩效考核完成后，结合绩效记录文档，我们就要发现绩效中的不足，并分析原因，找出对策，进一步提高绩效。
作为HR经理应该很清楚总经理的作用，过程中的绩效管理没有他们的支持，效果恐怕还不如结果式的绩效管理，因为，过程中的绩效管理将改变企业高层和中层主管的管理方式，而且他们的作用至关重要，所以，接下来我们应该利用我们的计划书说服总经理，得到他们的认可，这是过程绩效管理的成功关键。
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绩效管理：从鸡肋到美味又到财政年度的年末，除了要做会计结算工作外，公司经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效评价会议。
由于人事部门的催促，主管们给员工每人发送一份评价表，待他们填好后，主管就表中内容同每人谈上15分钟，然后签上名。
乌拉，问题解决了，纸面上的工作完成了，人力资源部也很满意，每个人又都从纸上回到现实中去。
这一幕情景或许大家并不陌生。
如今，曾被无数企业家奉为圣经的绩效管理，星斗移转中，反而成为可有可无的“鸡肋”。
更有甚者，索尼公司前常务董事天外伺朗在2007年初撰写文章，旗帜鲜明地批判“绩效主义毁了索尼”。
但这些难道真的是绩效主义自身的缺陷吗？答案显然是否定的。
从饮誉北美的绩效管理专家罗伯特·巴克沃专着《绩效！绩效！绾慰计涝惫さ谋硐帧芬皇橹校颐强梢郧逦卣页霾庑┪侍獾母矗涸诩ㄐЧ芾沓晌凹摺钡哪切┢笠担亲裱牟还且旎募ㄐЧ芾砝砺郏侵室傻耐膊皇钦嬲募ㄐЧ芾怼? 巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他从绩效主义理论源头上系统地阐述了绩效管理究竟是什么，如何进行绩效管理才可能创造出一种对管理者、员工和所在的组织都有帮助的绩效管理方法。
巴克沃倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。
绩效管理是链式投资如同股市投资，在购买一只股票之前，需要系统研究目标企业的基本面，包括财务状况、人力资源、产品特色等等，研究工作做得越充分，未来获得的收益也会越高。
绩效管理也是如此，成功运用绩效管理的经理们都知道对绩效管理花点时间，是防止问题发生，提高绩效水平的一项高回报的投资。
对组织、管理者、个人都有着明显的好处，起到“三赢”的效果。
当然，主管投入的时间不应该花费在填表上，绩效管理本质上包括听和说两个方面，是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。
该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成，在协议中对期望员工完成的实质性的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，以及清晰地说明工作绩效如何衡量等问题有明确的要求和规定。
合作双方必须要通过双向沟通明白他们为什么会成为合作伙伴。
对主管而言，他们认为需要进行费力管理的一个重要原因，就是他们对员工是否按照他们要求的方式完成工作不放心。
通过绩效管理就可以帮助员工更好地理解主管意图，对经理而言，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。
通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么地步，何时管理者必须介入。
这将允许经理去完成其他更重要的工作，从而节省自己的时间，从日常事务中脱身，致力于更有价值的工作。
如果下属出现工作绩效低下和重复犯错误的问题。
绩效管理也可以有针对性地找出错误的原因，很明显，错误不能自行消失，尽管绩效管理解决不了所有的问题，但它为去除其中大部分管理问题提供了可能性。
对员工，也有着明显的益处，由于绩效管理是一个主管同员工合作完成的过程，能帮助员工清楚他们应该做什么和为什么这样做，因此它能让员工更清晰地了解自己的工作业绩情况和工作现状的反溃退一步而言，即使没有绩效问题，绩效管理也能帮助员工提高工作绩效，这为员工提高技能提供了可能，并且很可能找到诸如原料不合适等之类阻碍绩效提高的原因。
概括起来说，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益。
如果他们知道了自己的职责范围，他们将会在其中尽情发挥。
当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。
绩效管理就是要告诉员工这种关联关系。
其实，类似索尼公司前常务董事天外伺朗认为绩效管理毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神这一类指责根本无从成立。
他们出现的问题同绩效主义并没有必然的因果联系。
恰恰相反，绩效管理对组织的贡献显而易见，如果组织内部及其下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任务都相互关联，那么组织明显将会更有效率。
以目标和标准评价法为考核评价首先需要回答的问题是：为什么绩效管理在有些公司饱受质疑？巴克沃指出，管理人员对绩效考核环节的错误理解是根源之一。
在考核环节遇到重重阻力和困难，是很多公司在实施绩效过程中共同面临的问题。
在这些公司的高层领导看来，绩效考核就是只看结果不看过程、把员工分出三六九等的工具。
在中层管理者眼里，考核更是企业用来管制员工的工具。
对他们来说，绩效考核仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免。
其实，反过来，如果把考核看成是双方的一种合作、提高员工绩效的过程，将会减少冲突。
绩效管理不是仅仅讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题。
重点放在这三个方面时，员工和经理是站在一起的。
当员工意识到绩效管理是一种帮助而不是责备时，他们会更加合作和坦诚。
为实现这一目标，公司需要在考核的制度上作出相应的转变。
绩效考核一般有三种方式，排名法、层次评级法、目标和标准评价法。
在这三种方法中，排名法和层次评价法极为流行，特别是在管理理论西学东进的热潮中，中国企业管理人员对此如获至宝，权力掌控欲望强烈的管理人员将其作为一种控制员工的高效方法。
但排名法违背了绩效管理的初衷，并不值得提倡。
它是根据一些设定的尺度(例如销售额、管理能力等)对员工相互比较，以确定某位员工是比他的同事好、相同还是差。
排名系统可能会短期刺激一些员工更努力的工作，以取得头名。
但从长期来讲，对组织是有害的。
一位员工欲取得好的名次，只有两种途径，一是通过自己的不断努力，创造出高水平的绩效，这是管理者乐于见到，对组织绩效提升也多有裨益。
遗憾的是，管理实际中的经验告诉我们，这并不多见。
另一种途径是他们想尽办法压低同事的工作绩效，为他们工作设置障碍。
显然，在排名系统里，由于参照标的就是同事，所以同事工作绩效低就意味着自己的高绩效。
在这种紧张的氛围里，团队精神往往被弱化，员工之间开始勾心斗角，互助合作也成为表面文章因为他们明白，帮别人就是损害自己的利益。
长此下去，容易形成官僚化的文化，团队精神的丧失会渐渐侵噬组织的健康。
与之相似，把员工分为A、B、C类的评级方式也有明显的缺陷。
评级方式太过模糊，在计划绩效、预防问题和保护组织、发展员工方面没有什么作用。
而且，评级的方式比较肤浅，虽然比较容易评价，但没有多少作用，甚至是负作用远大于正向效应。
而目标和标准评价法是根据一系列事先同员工协商制定好的标准来度量员工绩效的方式。
目标和标准评价法在制定目标阶段，需要经理和员工深入沟通，在执行和反馈时时，也需要双方的多次协调，这种建立在深入沟通基础上的考核，有助于组织协调单位之间的工作，有助于使个人的目标和组织的大目标相一致。
当然，目标和标准评价法比评级法和排名法对经理和员工的要求都高，经理和员工都需要投入时间，但毫无疑问，这是最好的评价方法。
把工资和绩效酬金分开建立合理的考核制度仅仅是完成了绩效管理的一个重要环节。
要使绩效管理在帮助员工取得高绩效的同时也促进组织的发展，还需要解决另一个核心问题：绩效酬金的发放。
从绩效管理理论诞生之日起，绩效酬金就一直困绕着管理界。
它是一把真正的双刃剑，威力无穷。
很多研究者和企业的人力资源总监殚精竭虑，希望能设计出一种能够完全反映员工工作状况的考核标准，并依此为依据发放员工的工资。
这看似很完美，很美妙。
但在不知不觉中，这种思维把绩效管理推向了深渊。
管理者制定了标准，度量了员工的绩效，并根据每个员工的绩效支付工资。
等于是对有些目标进行金钱刺激，也就是用排除法告诉人们，没有这种联系的目标是不重要的。
例如，你可能鼓励员工以无情的方式工作，回避帮助同事或者回避那些同绩效工资没有联系但却很重要的的责任。
换句话说，你制造了一种抓了芝麻丢了西瓜的局面，员工们忘记了他们的价值不仅来源于个人的成功，而且取决于他们对团队或者整个组织成功的贡献大校况且，没有一种度量单个员工价值的方法是完全准确和有效的。
度量和评价总是容易引起争论，如果工资不同像资历这样的东西联系起来后，如果把评价和工资联系起来了，那就更依靠评价结果了，争论变得更严重，很可能使经理和员工处于长期冲突的状态。
由于联系的事项发生了改变，人们的原动力也发生了根本变化。
这就影响了经理和员工共同努力以解决问题的能力。
更严重的是，经理为了财务指标控制费用，必须充当极力限制增长工资和充当工资监护神的角色。
这将使管理者处于一种难于应付的局面。
因为他们限制工资最有效的方法就是让他的员工不能超标或者是不达标。
这样终会造成和员工之间的怨恨，严重影响经理的管理能力。
针对此，巴克沃开出的解决药方是把工资和绩效酬金分开，这是唯一的方法。
要把绩效管理工作看作帮助员工完成目标，得到额外奖金或得到提升的工作。
要明白管理者要做的事情就是要帮助每位员工取得更好的成功。
按照这一理念，公司在制定薪酬政策之前，最好能够综合采用一些方法，例如借鉴美国NBA 的方法，将报酬同团队或者公司的绩效联系起来，而不同个人绩效联系起来。
还可以运用利润分享法。
有时运用多种绩效管理方法会更好，这样比单一的方法更有效。
需要特别提出的是，在设定目标和标准的时候，应该确保这些标准尽可能地客观和可以度量，以减少争论。
同时，管理者在绩效考核设立之初就应该规定加薪的标准。
因此，在每年年初的时候每个员工都应该知道为了得到加薪和奖金，他或她应该取得什么样的成果，但千万不要把工资同评级或排名联系起来。
先诊断系统再诊断个人假设管理者已经同员工讨论并制订好了他们的绩效计划。
他们也都清楚他们应该干什么工作和应该干成什么样。
管理者也经常同他们沟通绩效问题，因此他们之间进行了充分的交流信息。
而且，也进行了年度绩效评价，并搞清楚了每位员工工作的好坏。
但这还远远没有结束，绩效管理不仅仅只是如此，更需要在绩效好时搞清楚为什么会这么好，绩效差时为什么会这样差，并想办法多做一些能提高绩效的工作，少做一些对提高绩效不利的工作，这样管理才会形成一种闭环系统，真正让组织得到高额投资回报。
因为，确切地说，绩效诊断就是管理者同员工一起确定他或她成功或不成功原因的方法。
它可以并应该在绩效管理的各个阶段加以使用，并且在使用这种方法时应同员工保持一种合作的关系，其目的是为了找到原因以便他们消除或克服之。
在考虑个人绩效的影响因素时有两种方法：一种是考虑个人因素。
例如，管理者都倾向于，经过良好训练、聪明、受到正确激励的熟练人员的工作绩效会很好。
管理者很可能以效率最高的员工为榜样，将他或她的成功归究于一系列的个人因素。
第二种考虑成功或失败原因的方法是不常见的。
尽管我们曾经相信每个员工能控制他或她自己的命运或左右自己的成功，但个人因素并不能说明全部问题，它们甚至都不是主要的因素。
管理者必须考虑工作中的系统因素。
当谈及系统时，是指那些员工不能控制的因素，有些公司可能会建立一些类似损害个人创造力的官僚工序。