美国董事学会正确评价绩效
目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责
一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责1．日本（戴明)式和美国（目标）式管理在1９8０年代决出了胜负１940年代,戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学（ＳPC–Ｓｔatis ｔical Process Contｒol）。
１95０年代,统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。
美国采用目标管理（MBO–Managｅmｅnt by Oｂjectives）绩效考核(Peｒfoｒmaｎce Appraisａl)。
戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控制（TQC –Totａl Ｑuaｌity Contrｏl）,日本设立戴明奖（日本最高质量管理奖)。
１9６0-１970年代,美国继续采用目标管理。
戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。
日本经济繁荣。
美国渐失市场。
１980年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业,美国企业不是被压得喘不过气来,就是被迫退出了行业竞争。
戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。
美国人开始反省，NBC纪录片《日本能,为和美国不能?》使戴明在美国一夜成名，美国产业界普遍认为:“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。
”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚,美国开始采取全面质量管理（TＱM –Total QuaｌitｙＭanagｅｍeｎt),美国设立鲍丁格奖（美国最高质量管理奖）,开始批评并放弃目标管理。
1990年代，日本经济萧条。
目标管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理，强调领导力企业文化,以及从丰田管理体系（ＴoyｏtａＳystem）改进而来的精益化制造/工程管理(Lean Manuｆacturing / Ｅｎgiｎeeｒing)，美国工业重新站了起来。
２.戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量瑞法尔·阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr.Ｄeｍing)》一书中写道：“彼得·德鲁克（Peter Ｄrucker）,著名的管理学者,管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统,该系统被德鲁克称为：‘目标管理（MBO–Ｍa ｎagemｅnt By Objｅctivｅ）’。
美国上市公司高层管理人员的薪酬结构及启示
美国上市公司高层管理人员的薪酬结构及启示南开大学经济研究所 孙 凤 我国企业改革正处于一个“主动式改革”阶段,企业在自身的改革与发展中能否充分发挥其主观能动性,将决定着一个企业的生死存亡。
企业在其自身改革与发展中的主观能动性发挥得如何,又取决于企业高层管理人员的主观能动性发挥程度。
而企业高层管理人员个人在企业改革与发展中能否充分发挥其主观能动性,又往往取决于企业高层管理人员的激励机制。
美国上市公司高层管理人员薪酬结构的设计,对于我国企业经营体制改革进程中激励机制的创新具有借鉴意义。
一、美国上市公司高层管理人员的薪酬结构美国上市公司高层管理人员的薪酬结构可以分为以下三部分:基本工资和年度奖金、长期激励机制、福利计划。
(一)基本工资和年度奖金基本工资和年度奖金是传统薪酬体系的主要部分,主要用于回报高层管理人员现期或上期对公司所做的贡献。
其评定标准主要是上一财政年度的业绩和一些其他因素。
1、基本工资水平的确定。
高层管理人员的基本工资水平是由公司薪酬委员会每年一次或两次对其业绩进行评估来确定。
评估依据为:(1)公司业绩。
主要指标为:上一财政年度财务指标的增长性;财务指标与公司预定目标的差距;市场占有份额;本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异。
(2)高层管理人员业绩。
主要指标为:高层管理人员的职权范围;对公司上一财政年度业绩作出的贡献;对公司长期战略发展作出的贡献;对公司关键职位招聘工作作出的贡献。
(3)劳动力市场上相似人才的报酬情况。
主要指标为:劳动力市场上的相似人才一年期薪酬数据;劳动力市场上相似人才五年期薪酬数据;该高层管理人员加入本公司以前的工作经验及薪酬状况。
不同公司所参考的薪酬数据范围不可能完全相同,部分公司只参考本行业的薪酬数据。
如花旗集团,该集团每年参考19家与花旗有竞争关系的银行以及其他金融服务机构的薪酬数据。
通用汽车公司除了参考其主要竞争对手克莱斯勒公司和福特公司的薪酬情况以外,还要参考一些在全球范围内提供工业产品或服务的大公司的薪酬情况。
美国公司董事薪酬管理方法
美国公司董事薪酬管理方法有关美国公司董事薪酬管理方法董事在公司以及社会中扮演着独特而又关键的角色，美国公司董事薪酬管理目的、原则与最优实践。
因此,董事薪酬也应获得相应的重要地位。
当前关于董事薪酬计划设计与管理的指导思想非常缺乏,尤其缺乏董事激励观念。
全美董事协会(NACD)蓝筹委员会认为,公司应该并且能够解决这个问题。
本报告目的不是描述“是什么”,而是:为建立有效的薪酬计划设计指导思想,使它不仅能够吸引并留住董事,而且能够传递期望的绩效并给予奖励。
一、董事薪酬设计的目的董事薪酬设计的目的主要包括两个方面:(一)使董事和股东的利益一致企业股东无法有效监督公司管理者,他们需要“信托”给胜任的、值得信赖的人为他们完成这项任务。
董事作为股东的代理人,使董事与股东二者利益统一起来非常重要。
薪酬是实现这种统一的一个强有力的工具。
(二)为股东创造价值董事履行职责要求努力工作并且应具备一定才能。
多数董事候选人都自愿承担这一具有挑战性的工作。
董事经过几十年的商业与社会实践,已经具备特殊的能力;成为董事为他们在公司活动中发挥才能提供了难得的机会，经济学论文《美国公司董事薪酬管理目的、原则与最优实践》。
为董事提供合理、有效薪酬时,股东能够获得董事的'良好工作表现,从而提高公司价值。
董事通过自己的努力完善公司治理并最终提高企业绩效,获得相应报酬。
每个企业必须选择合适的薪酬水平和结构,平衡上述两个目的。
这是企业董事与企业所有者之间的事情。
二、确定董事薪酬的一般原则不同公司因面临的情况不同,需要不同的解决方案。
但确定董事薪酬有一般性原则。
(一)董事薪酬应该由董事会决定,并对股东完全公开理论上,董事薪酬应该由股东投票决定,但上市公司股权分散的特点决定了不能采用这种方式。
董事薪酬必须由董事会决定,虽然这样做存在内在的自决与利益冲突风险。
由于董事自己决定自己的薪酬,因此,董事薪酬计划的各方面应该尽可能客观、公开地进行管理。
如何正确认识卓越绩效模式
如何正确认识卓越绩效模式作者：陈宗平 2010-09-08 15:36:00发布来源：清溢和衡管理咨询【卓越绩效模式】源自美国波多里奇国家质量奖评审标准，它是一套以顾客为导向、追求卓越绩效的管理理念和准则。
1987年，基于美国商务部的研究和建议，美国国会通过了马尔科姆•波多里奇国家质量提高法(Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act of 1987, Public Law 100-107)，依据此法，正式设立了波多里奇国家质量奖。
卓越绩效模式是一种世界级企业的成功管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
二十多年来，卓越绩效模式得到了美国企业界和管理界的公认，该模式广泛适用于企业、政府部门、事业单位、医疗机构和学校，并分类设立了三大类质量奖（企业与非赢利业类、保健类、教育类）。
后来，世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、波音公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。
目前，世界上八十多个国家和地区都已经采用卓越绩效模式作为本国或本地区的质量奖标准，实施卓越绩效模式已成为继推广ISO9000标准之后又一轮波及全球的管理浪潮。
中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜，这是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。
卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
2001年起，中国质量协会在研究借鉴卓越绩效模式成功实践的基础上，启动了全国质量奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力并取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
2004年，我国制定并颁布了国家标准--【卓越绩效评价准则】（GB/T 19580-2004）和【卓越绩效评价准则实施指南】（GB/Z 19579–2004），以帮助企业提升产品质量和管理水平，激励和引导企业追求卓越经营，增强企业乃至国家整体竞争力。
谈美国波多里奇国家质量奖绩效评分标准
美国波多里奇国家质量奖绩效评分标准1 领导（120分）“领导”项用于评审组织的高层领导如何确立价值观、方向、绩效期望和以顾客及其他相关方为中心的经营观念，以及如何授权、创新、学习。
同时还用于评审组织的管理和组织如何致力于履行公共责任、支持主要的社会活动。
1.1组织的领导（70分）描述高层领导如何领导组织、组织的管理体系、高层领导如何评审组织的绩效。
在组织的申报中，包括回答以下问题：a.高层领导方针1）高层领导如何确立和贯彻组织的价值观、短期和长期目标、绩效期望？在绩效期望中高层领导如何把为顾客和其他相关方创造和衡量价值作为中心？高层领导与全体员工、主要供方和合作者对价值、方针和期望的交流沟通如何？高层领导如何确保上述容的双项沟通？2）高层领导如何创建一个授权、创新和灵活的环境？如何创建一个组织和员工不断学习的环境？如何创建一个养成和遵守法律和道德行为的环境？b.组织的管理如何在组织的管理体系中纳入下列关键因素：——组织行为的管理责任；——财务责任；——部和外部审核中的独立性；——必要时，包括对相关方的保护和相关方的利益。
c.组织的绩效评审1）高层领导如何评审组织的绩效和能力？如何利用评审结果来评价组织的成功、竞争力、短期和长期目标的进展，以及适应不断变化的需求能力？2）高层领导定期评审的主要绩效的测量方法？组织最近的绩效评审发现了什么？3）高层领导如何把对组织的绩效评审结论用于决定主要经营结果的持续改进和突破性改进的优先顺序和创新？这些优先顺序和创新机会如何在组织得到贯彻执行？必要时，如何恰当的传达到供方和合作者以确保组织的一致性？4）如何评估高层领导，包括总经理的绩效？必要时，如何评估董事会成员的绩效？必要时，高层领导如何运用绩效评审发现的问题改进自身领导的有效性，以及改进董事会和领导体系？1.2公共责任（50分）描述组织如何履行对公众的责任，确保道德行为和尽好公民义务。
在组织的申报中，包括回答以下问题：a.公共责任1）组织的产品、服务和运作是如何给社会带来影响的？必要时，为了达到和超过规章和法律要求，组织确定的主要过、测量和目标是什么？与组织的产品、服务和运作相伴而来的风险所涉及的主要过程、测量和目标是什么？2）对目前和将来的产品、服务和运作，如何预测其对社会的影响？如何积极主动地对待这些问题？b.道德行为如何确保在部和外部所有相关方中遵守职业道德？在管理结构中，与主要合作者共同监视整个组织道德行为的主要过程和测量或指标是什么？c.支持主要社会活动组织如何积极地确保和加强其主要社区关系？如何识别主要社区活动，确定组织参与和支持的重点方面。
董事会和经理层的业绩考核与薪酬制定
董事会和经理层的业绩考核与薪酬制定作者：陆正飞来源：《财会学习》2012年第05期美国是当今世界第一大经济体，其公司治理在世界上也处于领先水平，本文就美国公司对董事会和经理层的业绩考核及薪酬制定做比较系统的讨论和分析，以资借鉴。
一、对董事会的业绩考核全美公司董事联合会提出，董事会的业绩评估包括三个部分：董事会整体业绩、董事长业绩、董事个人的业绩。
每个董事会都应该为董事会整体和每个委员会建立目标，即使董事长或委员会主席是由公司CEO担任，也应制定董事长专门的职位说明，董事会应该按照这些目标、职位说明和职责来测评董事会、董事长和委员会的业绩。
对董事会的业绩进行评估时，董事会首先要对自身完成基本职责情况进行考察；其次，还要评估董事会自身的角色、结构与程序是否有需改善的地方等等。
全美公司董事联合会对董事会评价的关键因素确定为：确保独立董事的控制权，设定评价程序和目标，为公司和董事会制定评估程序，确保坦诚、保密和信任，定期评议、评估程序，向股东披露评估步骤和标准。
在美国，由非投资相关者专门针对董事会进行考核评估的方法主要有三种：一是董事会内部的自我评估。
董事会内部的自我评估是评估、改进董事会治理状况的最普遍、最简便，成本最低的方法。
考核董事会的治理状况之所以现已成为许多美国大公司关注的焦点，主要是源于美国的机构投资者。
因此，评价董事会的治理状况一方面可以吸引投资者，另一方面还能一定程度上增进董事会与管理层、非执行董事与执行董事之间的相互了解，提高非执行董事的地位和作用。
二是外部评价机构对董事会治理状况的考核。
除了董事会自我评价以外，外部评价机构也经常对董事会的治理状况进行考核。
三是新闻媒体不定期组织的调查研究。
媒体的舆论监督在任何一个国家里都起着举足轻重的作用，它总是以公正、客观的原则来引导着社会公众的看法。
因而媒体对董事会治理状况的调查不仅会影响公众投资者而且也会促使被调查的公司本身调整、改进董事会治理状况。
绩效考核美国军方才能评鉴法课件
目 录
• 引言 • 才能评鉴法的历史与发展 • 才能评鉴法的核心要素 • 才能评鉴法的实施步骤 • 才能评鉴法的优势与挑战 • 案例分析
01
引言
目的和背景
目的
介绍绩效考核美国军方才能评鉴法的概念、应用和重要性，帮助学习者更好地 理解这一评估方法。
背景
随着人力资源管理在组织中的地位日益重要，有效的绩效考核方法成为了关注 的焦点。美国军方才能评鉴法作为一种独特的绩效考核方法，在军队中得到了 广泛应用，并逐渐被其他组织所借鉴。
可达成性
评估标准应具有一定的挑战性，但也 要考虑到员工的实际能力和工作难度 ，避免标准过高或过低。
一致性
评估标准应与公司的战略目标和价值 观保持一致，能够反映公司对员工的 期望和要求。
04
才能评鉴法的实施步骤
制定目标与计划
明确绩效评估的目的和意义
确保评估结果能够为组织的发展提供有效指导，促进员工个人和 组织整体绩效的提升。
未来的发展趋势
01 02
个性化评估
随着人才竞争的加剧，组织越来越需要针对员工的个性化需求进行评估 ，以激发员工的潜力和创造力。因此，未来才能评鉴法将更加注重个性 化和差异化评估。
技术应用
随着人工智能和大数据技术的发展，未来才能评鉴法将更加依赖于技术 手段进行评估和分析，提高评估的准确性和效率。
03
面临的挑战与解决策略
评估标准制定
制定客观、公正、可衡量的评估标准是才能评鉴法的关键，但实际操作中可能存 在主观因素和人为干扰，需要制定科学合理的评估标准和程序。
员工抵制
部分员工可能对新的评估方法产生抵触心理，需要加强沟通和培训，让员工理解 才能评鉴法的目的和意义，提高员工的参与度和接受度。
冒出个一言堂
也许，正是这样的风格，使得站在台上的他，反而确实比较适合将打擂台挑战转换为演讲的形式，因为你很可能会猜想，如果没有数据说话，他大概会先于听众怀疑自身。而问答提问和对话环节，他的干脆、简短，排除其他因素或者干扰，倒是对于这个猜测的小小佐证，当然比较牵强。所以，还是不妨理解为他的第二个特点，就是干练和果断！
我近几年一种在从事并购方面的咨询，从我的经验看，在企业面临重大不确定时，比如被收购了，员工最关心的是其自身的利益：老板是否会被炒，老板走了之后我怎么办？老板之前的承诺、培训是否还在？等等。企业要尽量在沟通等方面做好，安定人心。切不能让谣言四起，影响员工的工作，影响对客户的关注。虽然大家都在过冬，但是我们能跌得没有别人惨、别人快，回得比人家快，就有了能够持续下去的理由。即所谓狼来了时我不必跑的太快，我只要比你跑的快就可以保证被吃掉不是我。
—— “绩效管理更高效、薪酬更弹性”主题演讲
杰克·韦尔奇第一份工作是在一家很小的公司，有一天他回家很高兴，他未婚妻问他为什么，他说给公司我100块钱的奖励。第二天他回家很生气，他未婚妻又问他为什么，他说我辞职了，因为隔壁那个混蛋也拿了100块钱，但是他什么事情都没有干！
编者按：
这是接近演讲尾声的时候，王宪亮先生给大家讲述的一个小故事，最后这家公司失去了潜在的优秀员工，但是全球多了一个卓越的管理天才！道理很明白，对于公司管理者而言，就是要注意奖金的效用，尤其是对于表现杰出的优秀员工，更是要注意给好“韦尔奇的奖金”。这也算得上是一个很精辟的“寓言”，而与这个故事相媲美的，是王宪亮先生那些让人几乎眼花缭乱的PPT内容。
美国卓越绩效评价准则
根据战略实施情况，组织应及时调整战略目标或优化实施计划，以 确保战略的有效性。
04
顾客与市场
顾客需求
顾客需求识别
准确识别和理解顾客的需求、期望和偏好，以确保产品和服务满足 其要求。
顾客反馈机制
建立有效的顾客反馈渠道，收集顾客对产品和服务的质量、性能等 方面的意见和建议。
顾客关系管理
通过有效的沟通、互动和服务，建立和维护与顾客的良好关系，提高 顾客满意度和忠诚度。
将用户需求和体验贯穿于整个产品和服务设计过 程中，以提高产品的易用性和满意度。
创新设计
鼓励创新思维，不断优化和改进产品和服务设计 ，以满足不断变化的市场需求。
3
设计评审与验证
对产品和服务设计进行多轮评审和验证，以确保 设计的可行性和有效性。
05
测量、分析和知识管理
绩效测量
关键绩效指标
建立清晰、可度量的关键绩效指标，用于评估组织在关键 领域的表现。
美国卓越绩效评价准则
contents
目录
• 引言 • 领导 • 战略 • 顾客与市场 • 测量、分析和知识管理 • 过程管理 • 组织结果
01
引言
目的和背景
目的
美国卓越绩效评价准则是用于评估组 织在质量管理方面的卓越程度。
背景
该准则起源于美国，旨在提高组织绩 效和竞争力。它基于全面质量管理（ TQM）的原则，并融入了现代经营管 理的理念和方法。
准则概述
内容
01
准则包括领导力、战略策划、顾客和市场、测量和分析、过程
管理、结果等几个关键领域。
特点
02
该准则强调组织在实现卓越绩效时应关注顾客需求、创新、组
织文化和员工参与等方面。
美国Andrew集团绩效考评指标体系
美国Andrew集团股份有限公司绩效考评指标体系人力资源部制作2017-7-7目录绩效考评指标体系说明 (4)一、高层管理岗位 (5)董事长 (5)总裁 (7)执行总裁 (9)副总裁 (11)董事会秘书 (13)总裁助理 (15)二、廉政督察室岗位 (17)廉政督察室主任 (17)廉政督察室督察员 (19)三、审计室岗位 (20)审计室主任 (20)审计室审计员 (22)四、办公室岗位 (23)办公室主任 (23)办公室文秘处处长 (25)办公室文秘处秘书 (27)办公室文秘处档案管理员 (28)办公室文秘处文印员 (29)办公室文秘处内勤 (30)办公室宣传处处长 (31)办公室宣传处编辑记者 (33)办公室公关接待处处长 (34)办公室公关接待处接待员 (36)办公室公关接待处司机 (37)办公室人事处处长 (38)办公室人事处人事管理员 (40)办公室人事处劳动工资员 (41)驻英国代表处主任 (42)驻英国代表处办公室主任 (44)驻英国代表处内勤 (45)驻英国代表处司机 (46)驻美国办事处主任 (47)驻美国办事处办公室主任 (49)驻美国办事处内勤 (50)驻美国办事处司机 (51)五、财务中心岗位 (52)财务中心总经理 (52)财务中心财务统计处处长 (54)财务中心财务统计处审核报销员 (56)财务中心财务统计处统计员 (57)财务中心财务统计处预算与财务信息汇编 (58)财务中心资金结算处处长 (59)财务中心资金结算处主办会计 (61)财务中心资金结算处信贷员 (62)财务中心资金结算处现金出纳 (63)财务中心资金处银行出纳 (64)财务中心资金结算处银行外勤 (65)六、投资发展中心岗位 (66)投资发展中心总经理 (66)投资发展中心投资管理处处长 (68)投资发展中心投资管理处成员企业管理员 (70)投资发展中心投资管理处秘书 (71)投资发展中心项目投资处处长 (72)投资发展中心项目投资处投资助理 (74)七、信息中心岗位 (75)信息中心总经理 (75)信息中心信息管理处处长 (77)信息中心信息管理处软件工程师 (79)信息中心信息管理处信息分析员 (80)信息中心信息管理处文档管理员 (81)信息中心信息管理处管理分析员 (82)信息中心电子商务处处长 (83)信息中心电子商务处门户网主管 (85)信息中心电子商务处商务网主管 (86)信息中心电子商务处软件工程师 (87)信息中心电子商务处美术编辑 (87)信息中心电子商务处网站编辑 (88)信息中心应用推广处处长 (90)信息中心应用推广处副处长 (92)信息中心应用推广处系统管理员 (94)信息中心应用推广处网络工程师 (95)信息中心应用推广处通讯管理员 (96)信息中心应用推广处应用工程师 (97)信息中心应用推广处培训教师 (98)信息中心应用推广处商务主管 (99)客户服务中心主任 (100)客户服务中心协调员 (102)客户服务中心服务员 (103)客户服务中心话务员 (104)八、法律事务中心岗位 (105)法律事务中心总经理 (105)法律事务中心综合管理处处长 (107)法律事务中心综合管理处内勤 (109)法律事务中心法制处处长 (110)法律事务中心维权打假处处长 (112)法律事务中心维权打假处打假队长 (114)法律事务中心维权打假处打假队队员 (115)九、党群系统岗位 (116)党委书记 (116)党委办公室主任 (118)文明委主任 (120)工会主席 (122)工会干事 (124)团委干事 (125)XX集团股份有限公司部分通用业绩指标注释表 (126)核心能力注释表 (128)副处长（含）以上岗位工作态度注释表 (135)副处长以下岗位工作态度注释表 (137)绩效考评指标体系说明♦每个岗位的绩效考评指标体系由核心能力考核表、关键业绩考核表和工作态度考核表组成，核心能力、关键业绩、工作态度为一级考核指标，根据重要性，赋予相应的权重（总权重为100%），一级指标包含二级指标。
美国高校校长的绩效评价
学 校 职 员 、学 生 、其 他 相 关 委 托 人 ２￣４ 个月
①校长的自我评价 ②以前所有的自我评估 ③从理事和其他委托人那里得到的广泛的评价文件和面谈数据 ④学校优先发展的事项 ⑤董事会提供的其它信息
目标
①就 事 先 商定的目标进行绩效管理 ②为来年设定目标 ③增进校长和董事会之间的沟通 ④确定校长的薪酬水平
— ３８ —
重要意义， 强调“如果事前没有很好的构思和有效 的执行， 对校长的评估可能会产生很糟糕的结 果”。这对于我国高校校长的绩效评价工作有很好 的借鉴意义。
在美国， 针对高校校长的考核指标设计倾向 于个性化， 每个学校都会根据自己的要求和目标 来制定， 而对于高校校长个人素质的评价， 通常也 是必然的考核内容。但与我国高校校长考核不同 的是， 用于评价校长的这些素质是与胜任校长本 职工作直接相关的。这一思想在美国校长考核指 标的设计上得到了充分的体现。如西密歇根大学 （ Ｗｅｓｔｅｒｎ Ｍｉｃｈｉｇａｎ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ） 为学校高层管理人员 设计的考核指标主要包括：（ １） 提升和支持学生的 成长与发展；（ ２） 荣誉的差异化和机会的平等化； （ ３） 培 养 一 种 有 效 的 校 园 文 化 ；（ ４） 支 持 学 校 的 改 变；（ ５） 激励、关 注 和 支 持 学 校 教 学 的 改 进 ；（ ６） 有学校的财务和设施；（ ８） 提供一个稳定有序的
董事会和经理层的业绩考核与薪酬制定——美国经验
员参与评 价。 理层 是否 参与评 价， 经 由首 席 公 司财 务 指 标 。 用的 公 司 财 务 指 标 有 以 常 董 事 或治 理 ／ 名委 员 会 主 席 决 定 。 正 规 下 几 种 ： 税 前 利润 ； 提 在 ① ②税 后 利 润 ； ③每 股 盈
二 董事 会 考核 的具 体 方法
机 构也 经常 对 董 事 会的治 理 状 况进 行 考 核 。
统 一 思 想 认 识 ， 是 选 择 评 价 方 式 ， 是 明 比 例 以 风 险 性 薪 酬 （ 括 年 度 和 长 期 激 励 ） 二 三 包
的 方 式 进 行 支 付 ， 此 确 保 高 管 薪 酬 和 业 以 绩的关联。 实 践 中一 般 只 采用 业 绩 指标 考 核 Ｃ ０ Ｅ 。
理 解 并 满 足 独立 性 。 是 董 事 会 的技 能和 结 计 师 、 业 内 部 审 计 人 员 参 加 对 审 计 委 员 二 企 构 。 点 看 董 事 会 的整 体 技 能 、 识 、 景 和 会 的 评 价 打 分 。 董 事 个 人 的 评 价 很 敏 感 ， 重 知 背 对
经验 是 否 适 应 企 业 发 展 特 别 是 主 业的 发 展 ， 因此 一 般 只 在 董 事 任 期 届 满 、 要 对 该 董 需 结 构 上 是 否 满 足 独立 董 事 占多 数 。 是 董 事 事 再 提 名 时 才进 行 评 价 ， 且 以自我 评 价 为 三 而
四、 薪酬制 定 高管
１ ． 高管薪酬由薪酬委员会决定
公 司 薪 酬 委 员会 决 定 高 管 会 运 作 的 有 效 性 。 是 董 事 会 会 议 的质 量 。 主 ； 据 需 要 ， 理 ／ 名 委 员 会 有 时 也 组 需 要 考 虑 以下 因素 ， 要 是 市 场 指标 、 司 和 四 作 战略 性 价 值 、 管 保 留的 风 高 重 点 看会 议 讨 论 的议 题 是 否 恰 当（ 是否 超 越 织 其 他 董 事 评 价 该 董 事 候 选 人 ， 为 决 定 个 人 业 绩 贡 献 、
美国卓越绩效评价准则
美国卓越绩效评价准则（中英文对照版）-附录2评分系统2011-01-30 18:12:06| 分类：默认分类| 标签：|字号大中小订阅评分系统对准则条目应答的评分和对申奖者的反馈基于两个维度：（1）过程；（2）结果。
申奖者应该提供与这两类维度相关的信息。
以下将说明这些维度的一些具体因素。
一、过程“过程”指组织针对类目1至类目6中的条目要求所应用和改进的各种方法。
用于评价过程的四个因素为方法、展开、学习和整合（Approach、Deployment、Learning、Integration, A-D-L-I）。
“方法”指：·实施过程所应用的方法；·方法相对条目要求的适宜性；·方法应用的有效性；·方法可重复及基于可靠数据和信息的程度（即系统性）。
“展开”指以下方面所达到的程度：·方法应用于应对与组织相关的且对组织重要的条目要求；·方法得到一贯性的应用；·方法为组织所有适当的工作单位所应用。
“学习”指：·通过评价和改进的循环来改善方法；·鼓励通过创新对方法进行突破性的变革；·与组织的其他相关工作单位和过程共享改善和创新。
“整合”指以下方面所达到的程度：·方法与准则其他条目要求所确定的组织的需要相协调；·指标、信息和改进系统在过程及工作单位之间是相互补足的；·计划、过程、结构、分析、学习和行动在过程与工作单位之间相融合以支持整个组织的目标。
二、结果“结果”是指组织在实现类目7条目7.1～7.6的要求方面的产出和成果。
用于评价结果的四个因素为水平、趋势、对比和整合（Levels、Trends、Comparisons、Integration, Le-T-C-I）。
“水平”指·组织当前的绩效水平；“趋势”指·组织绩效改进或良好绩效持续的速度（趋势数据的斜率）；·绩效结果的广度（展开的广泛程度）；“对比”指·相对于适当的比较对象如竞争对手或同类组织的绩效；·相对于标杆或行业领先者的绩效；“整合”指以下方面所达到的程度：·组织的结果指标（常常进行了细分）与“组织简介”和过程类条目中所确定的重要的顾客、产品和服务、市场、过程、行动计划的绩效要求之间的联系；·组织的结果包括未来绩效的有效指标；·组织的结果在工作过程和工作单位间取得协调，以支持整个组织的目标。
美国卓越绩效评价准则(中英文对照版)
评论:0 条查看:86 次jackiefeng发表于2008-12-23 10:131 Leadership (120 pts.)1 领导（120分）The Leadership Category examines HOW your organizations SENIOR LEADERS guide and sustain your organization. Also examined are your organizations GOVERNANCE and HOW your organization addresses its ethical, legal, and community responsibilities.领导类目检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。
也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。
1.1Senior Leadership: How do your senior leaders lead?(70pts.) Process1.1 高层领导：高层领导者是如何领导的？（70分）过程Describe HOW SENIOR LEADERS guide and sustain your organization. Describe HOW SENIOR LEADERS communicate with your WORKFORCE and encourage HIGH PERFORMANCE.说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。
说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。
Within your response, include answers to the following questions:在报告中，要答复以下问题：a. VISION and VALUESa. 愿景和价值观(1) HOW do SENIOR LEADERS set organizational VISION and VALUES? HOW do SENIOR LEADERS DEPLOY your organization VISION and VALUES through your LEADERSHIP SYSTEM, to the WORKFORCE, to KEY suppliers and PARTNERS, and to CUSTOMERS and other STAKEHOLDERS, as appropriate? HOW do SENIOR LEADERS personal actions reflect a commitment to the organizations VALUES?(1)高层领导者如何确立组织的愿景和价值观？高层领导者如何通过组织的领导系统将组织的愿景和价值观展开到全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者（适用时回答）？他们的个人行为如何反映出其对组织价值观的承诺？(2) HOW do SENIOR LEADERS personally promote an organizational environment that fosters, requires, and results in legal and ETHICAL BEHAVIOR?(2)高层领导者如何身体力行地推动一种培育、要求和实现守法行为和道德行为的环境？(3) HOW do SENIOR LEADERS create a SUSTAINABLE organization? HOW do SENIOR LEADERS create an environment for organizational PERFORMANCE improvement, the accomplishment of your MISSION and STRATEGIC OBJECTIVES,INNOVATION, competitive or role model PERFORMANCE leadership, and organizational agility? HOW do they create an environment for organizational and WORKFORCE LEARNING? HOW do they personally participate in succession planning and the development of future organizational leaders?(3)高层领导者如何创建一个具有可持续性的组织？高层领导者如何创建一种促进绩效改进、使命和战略目标实现、创新、具有竞争力或领军地位，以及保持敏捷性的环境？如何创建一种组织和员工学习的环境？他们如何亲自参与组织继任计划和培养未来的领导者？munication and Organizational PERFORMANCEb. 沟通和组织绩效(1) HOW do SENIOR LEADERS communicate with and engage the entire WORKFORCE? HOW do SENIOR LEADERS encourage frank,two-way communication throughout the organization? HOW do SENIOR LEADERS communicate KEY decisions? HOW do SENIOR LEADERS take an active role in reward and recognition programs to reinforce HIGH PERFORMANCE and a CUSTOMER and business focus?(1) 高层领导者如何与组织的全体员工沟通并激发他们？高层领导如何鼓励在整个组织内进行坦诚的、双向的沟通？高层领导是如何就关键决策进行沟通？高层领导者如何在员工奖励和认可方面担当积极的角色以促进高绩效和强化以顾客和业务为中心？(2) HOW do SENIOR LEADERS create a focus on action to accomplish the organizations objectives, improve PERFORMANCE, and attain its VISION? What PERFORMANCE MEASURES do SENIOR LEADERS regularly review to inform them on needed actions? HOW do SENIOR LEADERS include a focus on creating and balancing VALUE for CUSTOMERS and other STAKEHOLDERS in their organizational PERFORMANCE expectations?(2) 高层领导者如何确立对行动的重视以完成组织的目标、改进绩效和达成愿景？高层领导定期评审哪些绩效指标以便采取必要的行动？高层领导者在组织的绩效期望中如何顾及均衡地为顾客及其他利益相关者创造价值？Notes:注解：N1. Organizational vision (1.1a[1]) should set the context for strategic objectives and action plans, which are described in Items 2.1 and 2.2.N1. 组织的愿景[1.1a(1)]应为在条目2.1和2.2中阐述的战略目标和行动计划设定前提。
董事会的绩效评估
董事会的绩效评估董事会的绩效评估董事自我评估的做法已逐渐被广泛接受，董事进行自我评估的主要依据是他们认为董事能够对自己的绩效做出最好的评估。
许多公司治理顾问提议，每两年对董事会绩效进行一次评估，因为如果评估过于频繁的话，一是没有太大的必要；二是评估的过程太费时，并且还常常会中途出现问题。
然而，一般证券交易所要求其上市公司每年对董事会绩效进行一次评估。
从整体上对董事会的工作绩效做出评估，并不会引起太多的争议，然而，要在董事之间进行相互评估却一般难以受到人们的青睐，主要原因是董事不想对自己的同事评头论足。
但不管怎样，对董事会成员的个人绩效做出评估还是慢慢被人们接受了，尤其是在安然事件之后，这种对董事个人绩效的评估成了赢得股东的信赖的一种有益尝试。
董事会评估的价值及其评估的可接受性在很大程度上取决于公司在评估过程中所采用的方法和程序。
大多数董事会可能会把评估的任务交给提名和治理委员会来完成，这主要是因为提名和治理委员会有挑选和提名董事会成员的责任。
再者，他们能够对董事会的绩效有一个全面的了解，也知道董事会需要什么样的人才，知道需要什么样的专业技能才能改进董事会的工作，提升董事会的绩效表现。
在对董事会成员的个人绩效做出评估的过程中，董事成员要对自己或对自己的同事做出评估，关键是要评估他们应该具有的下列能力：对管理部门提出质疑和挑战的独立意识和意愿对公司经营的业务状况的了解具有的经验承担的义务工作准备的情况具有的资格和能力做出的贡献个性特征在团队中的协作能力对股东的关注程度从总体上说，评估标准应该符合董事提名所需要达到的标准，要符合董事会工作的基本责任。
在评估的相应周期内，可以以董事会的工作目标和方向作为其绩效评估的标准。
在进行个人评估或集体评估中，只有鼓励董事们不怕困难，勇于承担责任，评估才会发挥其应有的作用，评估才能让董事、管理人员和股东受益。
而要做到这一点，需要诚实、公平、勇气和优秀的交际才能。
在实施评估的过程中，要根据董事会的具体职责和义务，根据董事会通过的具体的工作目标，来作为评估的基准，评估和比较董事会的工作绩效。
董事会绩效谁评说
董事会绩效谁评说作者：史为建来源：《人力资源》2016年第01期不少绩效专家和企业人力资源工作者都发出过这样的感慨：最难的一项工作莫过于绩效管理。
其实，这些假定或感慨都是建立在人必须要管理的基础之上，而企业在进行绩效管理体系设计时，往往漏掉了一个重要机构，即公司董事会。
时下，董事持有的公司股票大多有相当的份额，投资者理所当然要了解他们到底做了什么。
但对于评估董事会绩效这个问题，各种观点也意见不一：有的说，不评估董事会的绩效，机构的投资者如何了解董事会的工作质量？有的说，董事个人及董事会的角色与责任如何加以界定？有的说，董事会与经营执行层之间的关系如何改进？对于评估董事会的绩效，人们还存在其他疑问：谁来给董事会打分？如何保证评估程序有效？董事个人的绩效到底由谁来评估？由于董事的个人能力不同，若建立固定的评估程序将是严重而又相当危险的问题，造成倾向于个人表现而非集团力量怎么办？不少企业首席执行官（以下简称“CEO”）和董事也会忧心忡忡，董事个人的绩效评估结果影响到董事会的共同利益，造成那些本来认为自己非常优秀的董事投奔竞争对手。
当前很多公司都抢夺优秀董事，所以是否要对董事进行绩效管理，也是一件相当棘手的问题。
董事会的权力从何而来理论上讲，健全上市公司的法人治理结构是董事会的责任，董事会的权力来源于商业法律以及证监会对董事会的定义、解释及对董事会的责任规定。
实际上讲，董事会的实际权力决定他们与CEO代表的经营执行层的关系。
所以，董事会的权力来源不外乎两个方面：一是对企业的了解，二是董事之间的团队凝聚力。
上市公司的董事会人数及内、外部董事人数都有明确界定，外部董事通过什么渠道了解企业的发展状况呢？可以说只能通过董事会议这一条途径，但即使董事会秘书将财务、市场等信息提前发给外部董事，他们面对这些信息也仅仅会产生有一种“井中望月”之感，对他们来说，财务等信息只是讲了一个故事的梗概，所以，他们常有这样的疑问：成本为什么降低了？销售费用为什么升高了？产品研发的进度为什么与计划有那么大的差异？其实当CEO面对这些问题时，往往有一种高高在上的感觉，从实质上来讲，CEO才是公司董事会议日程的决定者，也就是说CEO成为董事会议的领导者，因此，必须让CEO彻底明白董事会授权的真正价值所在。
美国企业绩效衡量制度
美国企业绩效衡量制度美国会计人员协会（National Association of Accountants，简称NAA）于1986年发布管理会计公报第四号，主要目的是为了规范管理会计衡量绩效行为。
NAA认为绩效衡量的方法要视不同环境而定，不能千篇一律。
NAA在公报中讨论的重点，在于管理人员如何才能正确衡量企业的经营绩效。
（一）计量指标选择NAA根据实务操作的要求，分别提出了下述指标作为衡量一个企业绩效的综合指标。
1．净利与每股盈余该指标的优点是：①依据GAAP计算而得，具有客观性；②指标计算简单，便于使用缺点为：①未考虑资产贬值因素；②忽视无形资产价值；③作为向导指标，容易使企业出现行为短期化倾向。
2．现金流量该指标有两大明显的优点：①可用以衡量企业绩效，以及评估偿债能力及流动性；②可帮助企业了解经营、投资及理财活动的动态层面情况。
现金流量指标的缺点也非常突出，仅仅现金流量一个指标，不能充分揭示企业经营绩效的全貌。
3．投资报酬率（R.O.I）该指标的优点为：①可用以综合反映企业运用资产的效率；②可用于衡量企业资产管理与经营策略是否有效。
缺点是：①计算口径复杂，必须前后一贯，但不易做到，结果计算容易产生误解并缺乏前后及横向的可比性；②过分强调R.O.I，对管理当局的决策将产生负面影响。
例如，放弃投资高于资金成本却低于企业平均报酬率的投资方案。
（二）企业成长阶段与业绩评价指标的选择NAA建议在评估企业财务绩效时，管理人员应注意企业所处的不同阶段，以选择比较合理的评价指标。
1．企业创始阶段此时企业发展取决于非财务事项，例如新产品的开发，设立新的组织，或寻找新的投资者等，可能都比任何财务性绩效指标都重要。
因此，创始阶段的企业，如何以有限的资源获取市场上的有利地位，通常是最关键的因素，收入的增长及经营的现金流量成为企业特别关注的指标。
2．企业成长阶段此一阶段除了仍必须关注收入增长外，还应同时考虑获利率与资产的管理效率，以实现收入与报酬的平衡。
国外评价绩效公式
国外评价绩效公式全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：国外评价绩效公式是一种用于评估个人、团队或组织工作表现的方法。
通过绩效评价公式，可以量化和衡量工作绩效，帮助管理者识别并奖惩表现优秀或不佳的员工。
国外评价绩效公式在各行各业都有广泛应用，不仅可以促进员工个人发展，还可以提高整体组织绩效。
一般来说，国外的绩效评价公式包括几个关键因素。
首先是目标设定，即根据员工的职责和岗位要求，设定明确的目标和指标。
这些目标需要具体、可衡量，并与组织的战略目标相一致。
其次是绩效评估，通过对员工在工作中实际表现的评估，确定其是否达到了设定的目标和指标。
评估的方法包括定期考核、360度评价、工作表现记录等。
最后是绩效反馈，将评估结果及时反馈给员工，帮助他们认识自己的优势和不足，制定改进计划。
在国外，有很多经典的绩效评价公式被广泛应用。
其中最著名的是MBO（Management by Objectives）管理目标法。
这种方法是由管理学大师彼得·德鲁克提出的，通过设立明确的目标和实行结果导向的管理，激发员工的工作动力，提高绩效表现。
MBO方法的核心是设定S.M.A.R.T目标，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）、时限（Time-bound）。
员工和管理者共同制定目标，定期评估和反馈，及时调整和改进工作计划。
另一个经典的绩效评价公式是KPI（Key Performance Indicators）关键绩效指标法。
这种方法通过设立关键绩效指标，衡量员工在关键任务和业绩方面的表现。
KPI可以是数量化的业绩指标，也可以是质量、效率、客户满意度等方面的指标。
通过对KPI的监控和评估，管理者可以及时发现问题并采取措施，确保员工的工作表现符合组织的要求。
还有许多其他的绩效评价公式被广泛运用。
Balanced Scorecard平衡计分卡法，通过四个维度（财务、顾客、内部流程、学习与成长）来评估绩效表现；OKR（Objectives and Key Results）目标与关键结果法，通过设定明确的目标和关键结果，激励员工实现突破性成果。
美国董事学会 正确评价绩效
编译：王梦菲 美国董事学会正确评价绩效薪酬与绩效的长期脱节很可能是由于缺乏合理测度绩效的清晰指标。
因而，会计师、咨询师和监管机构开发了许多评价指标，希望能够给予公司财务与非财务的全方位考察。
但这却导致董事会面对太多信息，无法确认哪一项才能帮助他们更好地评估自己公司的发展目标。
所以在此不得不强调，董事会应该重视自身在评价指标选择上的责任。
通常，公司管理层负责制定指标，而董事会则负责判断这些指标是否有利于公司形成长期竞争优势，实现股东价值持续增长。
美国董事学会蓝丝带委员会（Blue Ribbon Commission ）近期关于绩效指标的报告指出，在制定评价指标时，不妨关注以下几点：质量VS 数量 公司绩效的有效评估离不开定量指标和定性指标的合理搭配。
定性指标常常不易测度，因此，管理层需要设法抽象出可以量化的信息。
在操作过程中，通常会尝试寻找一些旁证。
譬如，公司员工发展情况的定性指标无法直接获得，便从“后备队实力（bench strength ）”角度进行考察：优秀的“后备队实力”也是人才培训卓有成效的重要证据。
不过，定性指标一般只能作为判断失败的标准，公司报告必文/ William J. White and John T. Dillon须采用定量指标。
董事会在进行绩效评估以及最终的高管激励补偿时，应基于确实可观察的数据进行决策。
绝对VS 相对 指标的选择也需要考虑绝对和相对情况。
董事会常认为他们应该对照同行进行绩效评估，而非制定与满足绝对目标。
这种方法看似合理，但也会带来问题。
即当经济环境不佳时，董事会将很难决定高管薪酬。
相比之下，绝对指标能清晰测度绩效，也更易为雇员所理解。
此外，在判断公司长期战略的进程时，绝对指标也十分有用。
当然，绝对指标也不完美，运用时需灵活变通，因为经济现实常使得预先设定的具体目标难以实现。
综上，建立一个相对指标与绝对指标均衡统一的系统才最为合理，其中相对指标主要用于财务报告，而绝对指标则用于公司内部的非财务情况评价。
美国公司CEO的激励体系
美国公司CEO的鼓励体系在美国，以首席执行官（Chief Executive Officer,以下简称CEO）为首的高级经理的全部收入由五部分组成：一是底薪，也就是根本人为；二是职工福利，如医疗保险、退休金等；三是津贴，如公司免费提供的高级轿车、飞机、游艇、俱乐部会员卡等；四是短期鼓励收入，是凭据一年期业绩指标的完成情况加以确定的收入；五是长期鼓励收入，是按更长的时期，如3~10年业绩指标的完成情况确定的收入。
在美国，对高级经理全部收入方案设计的根本目标就是为实现公司的生长战略而吸引、保持、鼓励以CEO为代表的企业家步队。
而最能体现这一目标的就是鼓励收入，它们占经理全部收入的比例最大，制度摆设也最庞大，因而是收入方案设计的重点和难点。
本文即以CEO 为例介绍美国公司的鼓励收入方案及其衍生的延期收入方案。
一、业绩评价指标从理论上讲，确定CEO 报酬的指标有公司业绩指标和小我私家行为指标两类。
依据公司的业绩指标即整个公司的经营结果来确定CEO的报酬，这种做法的原理显而易见。
但其缺陷也很明显：不能排除运气的成份，一个杰出的CEO 在经济萧条时期的收入可能会比在经济繁荣时期一个平庸的CEO少得多。
因此，有些学者主张以小我私家的事情态度、能力为指标确定CEO的收入，但这种要领的难点在于对CEO的小我私家行为进行识别、评价及量化。
在这些问题尚未解决之前，它只停留在理论研究阶段。
因此，在实践中一般只采取业绩指标。
凭据与市场的关联水平，业绩评价指标可分为两大类：1、市场导向指标股票代价（本文所指股票均指CEO 所在公司的股票）、股份年增长率等属于市场导向指标。
这类指标以股东投资收益尤其是资本收入最大化公司经营的第一目标，并以此决定CEO的报酬，十分重视股东利益是这该类指标的最大优点。
但其公道性的前提应是：公司业绩能够决定股票代价。
而这种推断显然是应打折扣的。
股价崎岖取决于一系列的宏微观因素，公司业绩只是影响股价的一个微观因素，有时甚至是一个次要因素。
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编译：王梦菲
美国董事学会
正确评价绩效
薪酬与绩效的长期脱节很可能是由于缺乏合理测度绩效的清晰指标。
因而，会计师、咨询师和监管机构开发了许多评价指标，希望能够给予公司财务与非财务的全方位考察。
但这却导致董事会面对太多信息，无法确认哪一项才能帮助他们更好地评估自己公司的发展目标。
所以在此不得不强调，董事会应该重视自身在评价指标选择上的责任。
通常，公司管理层负责制定指标，而董事会则负责判断这些指标是否有利于公司形成长期竞争优势，实现股东价值持续增长。
美国董事学会蓝丝带委员会（Blue Ribbon Commission）近期关于绩效指标的报告指出，在制定评价指标时，不妨关注以下几点：
质量VS 数量 公司绩效的有效评估离不开定量指标和定性指标的合理搭配。
定性指标常常不易测度，因此，管理层需要设法抽象出可以量化的信息。
在操作过程中，通常会尝试寻找一些旁证。
譬如，公司员工发展情况的定性指标无法直接获得，便从“后备队实力（bench strength）”角度进行考察：优秀的“后备队实力”也是人才培训卓有成效的重要证据。
不过，定性指标一般只能作为判断失败的标准，公司报告必
文/ William J. White and John T. Dillon
须采用定量指标。
董事会在进行绩效评估以及最终的高管激励补偿时，应基于确实可观察的数据进行决策。
绝对VS 相对 指标的选择也需要考虑绝对和相对情况。
董事会常认为他们应该对照同行进行绩效评估，而非制定与满足绝对目标。
这种方法看似合理，但也会带来问题。
即当经济环境不佳时，董事会将很难决定高管薪酬。
相比之下，绝对指标能清晰测度绩效，也更易为雇员所理解。
此外，在判断公司长期战略的进程时，绝对指标也十分有用。
当然，绝对指标也不完美，运用时需灵活变通，因为经济现实常使得预先设定的具体目标难以实现。
综上，建立一个相对指标与绝对指标均衡统一的系统才最为合理，其中相对指标主要用于财务报告，而绝对指标则用于公司内部的非财务情况评价。
短期VS 长期 指标的确定当然应该紧随公司的战略。
可持续的公司成长离不开战略与公司长短期指标的谨慎协调。
作为董事会，应更多关注长期指标。
当然，短期绩效指标也不容忽视，应始终将其置于整个公司战略与经营风险的大背景下进行考量，确定其与公司战略保持一致。
澳大利亚董事学会
战胜风险管理缺口
全球金融危机后，澳大利亚的公司普遍提高了风险管理意识，然而最近的一项研究表明，仍然存在着一些风险管理缺口。
澳洲精算师协会的一项近期调查显示，85%的受访公司在金融危机后提高了对自身及客户公司的风险管理意识，这种改善体现在董事会层面上的风险报告以及风险治理流程上；50%的受访公司表示企业的风险文化改变了，人们更愿意谈论可能存在的风险。
尽管如此，仍有许多工作需要继续。
调查结果显示，当问及受访公司及其客户公司的风险管理最缺乏什么时，47%表示缺少综合的风险模型，27%认为公司的风险管理师没有足够的地位与权力，还有25%则表示公司最紧缺能够防止短期冒险行为的高管薪酬制度。
根据调查结果，精算师协会CEO Melinda Howes 指出，确定首席风险官（Chief Risk Officer）人选，确认其工作到位是董事会不可推卸的职责。
董事会应当明确指定由谁来监督或者负责公司的整体风险管理；考察其是否理解自己的职责——他或她不仅仅要关注有关的财务风险，还应审视公司的战略风险和经营风险。
任命首席风险官后，董事会还需要确保其加入核心的董事会讨论，参与高管层的决策，否则，风险管理很可能不会奏效。
只有当公司上下认同“每做一项重大决策都应考虑风险”的思想后，风险管理才能真正起作用。
此外，董事会还应选择拥有不同背景与培训经历的风险管理团队成员，因为这能保证他们思考风险的角度各不相同，风险管理技能也各具特色，从而确保公司的风险管理团队拥有多样化的风险管理技能。
文/ Olubunmi Faley, Rani Hoitash and Udi Hoitash
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01/2011 DIRECTORS&BOARDS。