群体动力学的研究

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群体的消极现象
1、责任分摊和社会惰化
责任分摊：个体在群体会比他们单独时有更小的责任
感，并且这种责任感会随着群体规模的增大而减小。
社会惰化( social loafing)：一个人在群体中工作不如
独自承担工作时 更努力。
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群体动力学的研究
5、非正式群体的动力学
• 非正式的社会网络具有巨大的影响力，有时会超过 正式组织等级和规范的影响。 • 领导力不仅限于个人的正式职位，也包括非正式的、 隐藏的和非授权的影响。
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1、群体形成的动力
交往 相近 交换
群体动力学的研究
情感 &
动机
群体可以满足大多数人的社会性需求
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群体动力学的研究
2、群体凝聚力
• 群体成员对群体目标的认同程度 • 群体成员之间的吸引力（情感投入程度） • 群体对成员的吸引力（需求满足程度）
不成熟
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领导-成员交换理论（leader-member exchange,LMX, G.Graen)
领导者
信任 资源
沟通
下属1 下属2 下属3
圈内
正式关系和管理
下属4 下属5 下属6
•更高水平的自我效能感 •承诺责任，更努力 •外倾的个性 •双方的相似性
圈外
更高的绩效 更高的满意度
2）领导者和追随者
什么影响人们的合作与竞争？ —— 奖励 —— 沟通
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群体动力学的研究
4、群体的规范
• 标准化 ——效率 • 去个性化——创新
规范的形成、执行和改革 核心规范和边缘规范的区分
法律外英雄的存在
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自己人--------- -------外人
Y
X
高
低
高
低
强
弱
高
低
契合
不契合
多
少
多
少
大
小
慈爱
严厉
终生
短期
快
慢
升迁幅度
大
训练机会
多
生涯规银划行业 调查 08级 起点班 任务型有
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小 少 无 31
4、组织结构 5、工作设计 6、资源分配
7、工作态度
组织行为变项 层次 核心 功能 工作结构 角色弹性 绩效控制 奖励标准 奖励水准 其他资源 工作满足感 角色服从性 组织承诺
工作取向型领导
关系取向型领导
情境不利
情境有利
领导与成员的关系 差 差 差 差 好 好 好 好
任务结构性
低低高高 低 低高 高
职位权力
小大小大 小 大小 大
费德勒领导权变模型（Fiedle contingency model,1967）
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差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，2002）
组织成员归类模式
关系亲密
组织 成员
忠诚度高 忠诚度低 忠诚度高
胜任力强 胜任力弱 胜任力强 胜任力弱 胜任力强 胜任力弱
类别1：经营核心 类别2：业务辅佐 类别3：恃才傲物 类别4：不肖子弟 类别5：事业伙伴 类别6：耳目眼线
决策者
决策效果
问题性质
准确 速度 创造性 可接受性 思考型 判断型 任务型 人际型
个体
*
群体
*
*
*
*
*
*
*
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工作团队
改进团队决策的方法
• 在团队启动时，尽快使成员熟悉并相互了解 • 绘制团队与外人的关系图 • 采用结构化的决策技术：头脑风暴、具名群体技术 • 角色扮演克服从众：“魔鬼代言人”、“反对者” • “尝试错误”——在行动中决策 • 剧情建构——假设各种可能性，准备应变性、替代性
起源与创造
维持
发展
正确地做事
做正确的事
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2、关于领导的理论
特质论
领导行为 权变领导
30,40年代 50,60年代
70年代
领导替代
90年代
有效的领导
领袖魅力 归因理论
变革型
交易型 交换理论
领导
银行领业导调查 08级 起点班 任务型
❖ 群体动力学的研究 ❖ 群体的消极现象 ❖ 工作团队 ❖ 有效的领导
第3讲 群体与领导
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The Group Level in the OB Model （群体行为）
Group decision making
群体决策
Communication 沟通
Teams 团队
Leadership 领导
Group 群体
Intergroup relations
Productivity Absence Turnover
Satisfaction
Conflict 冲突
Power and
Politics 权力与政治
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工作团队
1、工作团队和工作群体的区别
群体
3~20人 广泛
个人行为 个人
互不依赖 有力的明确的
区别特征
规模 目标 责任 技能 绩效结果 领导角色
团队
少于10人 具体 共同行为 互补 个人和集体的产品 分享的
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群体动力学的研究
3、群体中的竞争与合作
• 当其他人实现或接近目标时自己才能实现目标，人们就 会产生合作行为。合作者认识到自己达到目标的机会存 在于同他人的关系中。
• 当其他人实现或接近目标时自己就不能实现目标，人们 就会采取竞争行为。竞争者认为自己达到目标的机会存 在于同他人的对抗中。
组织公民行为 流动性
自己人--------- -------外人
高
低
核心
外围
重要
不重要
模糊
清晰
大
小
宽松
严密
非绩效取向
绩效取向
高
低
多
少
高
低
高
低
高
低
高
低
低
高
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差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，2002）
差序式领导方式，表现为企业内部的管理运作不是根植 于明确的规章制度和完善的管理机制，而是以老板与成员间 的“关系”为依据。差序式领导的用人原则，首先考虑的是血 缘关系、亲缘关系、地缘关系、同学关系、朋友关系，重要 职位更是依照“差序格局”的原则取舍。
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群体的消极现象
2、从众、群体盲思
从众（conformity)是指实际存在或想象存在的群体压力下，
个人放弃自己的独立性，在意见和行为上表现出与大多数 人一致的现象。
群体盲思 （group-think）是指由于群体高度倾向于寻求
一致所导致的思考能力、事实检验和道德判断的退化。
的方案 • 两手准备——最佳方案和备选方案
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有效的领导
1、什么是领导？
制定计划和预算 设定方向
组织和调控人员 团结成员
控制和解决问题 激励和鼓舞
短视的
远视的
集中于系统和结构 集中于人
询问如何和何时 询问什么和为什么
复制和模仿
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工作团队
现代工作场所中的团队：
当前最流行的团队有两种类型—— 长期的工作团队和临时的解决特殊问题的团队
有巨大产出的高绩效的团队——跨职能团队 由远距离的成员组成、完成以知识为基础的任务
的团队——虚拟团队
如果一个团队有权做出如何工作的决策， 它就被视为自我管理型的团队。
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工作团队
步骤四：确定决策原则
• 一致原则 • 多数原则 • 小组决定 • 领导者参考他人意见做出决定
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工作团队
3、关于群体决策
个体决策与群体决策的对比
以支持 • 文书或记录员：在团队会议中做记录
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工作团队
步骤三：制定团队的目标与章程 • 团队使命与目标 • 各项职责 • 确认团队需要与之共同工作的其它团队、部门
和客户 （边界管理） • 成功的度量标准 • 指导团队行为的规范
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6、群体动力的技术
• 角色扮演 • 头脑风暴 • 专题小组讨论 • 无领导小组讨论 • 敏感性训练 • 交互作用分析（PAC） • Johari视窗 • 创造性磨擦 • 拓展训练 • 群体治疗
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群体动力学的研究
形成：出于政治、友谊或共同的兴趣而形成 形式：联盟、会员群体、参考群体 积极影响：1）使组织成为一个更有效的完整系统；
2）减少管理者的工作量； 3）弥补管理上的缺欠； 4）为雇员的情绪提供一个安全的帮助和释放渠道； 5）促进沟通。 消极影响：1）与组织目标相冲突； 2）限制产出； 3）阻碍进取、抵制变革； 4）传播小道消息。
情境领导理论（situational leadership theory, Hersey & Blanchard)
高
参与
R3
关 系 取 向
授权
R4
推销
R2
指示
R1
低
成熟
任务取向
高
R4
R3
R2
R1
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能干
能干 不能干 不能干
想干 银行不业想调干查 08级 起想点干班 任务型不想干
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背景
组织文化 团队设计 奖励
团队运作
内部团队过程 边界管理
工作团队
团队有效性
绩效 成员满意度 团队学习 外人满意度
2、团队有效性的模型
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工作团队
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群体动力学的研究
增加或减少群体凝聚力的因素
增加
认同组织目标 频繁互动 人际间吸引 群体间的竞争 有利的评估方式
减少
不认同组织目标 群体规模大 不愉快的经历 群体内的竞争 由一个或更多成员控制
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关系疏远
忠诚度低
胜任力强 胜任力弱
类别7：防范对象 类别8：边缘人员
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差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，2002）
自己人意识与 差异管理
1、情感依附
2、领导作风
3、雇佣关系
组织行为变项 管理哲学 亲密感 义务感 吸引力 信任感 上下关系 决策参与 双向沟通 授权幅度 对待态度 雇用期限 升迁速度
张瑞敏说： “要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着 员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工“
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群体动力学的研究
沙赫特的实验：凝聚力与群体绩效的关系
凝聚力
积极诱导
（+） （-）
消极诱导
绩效
凝聚力可能是管理者手中的定时炸弹
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群体的消极现象
3、服从权威
服从权威（obedience) 即按照他人命令行动的行为。
人们为什么服从权威？
• 合法权力 • 责任转移 • 合理定义的情境
人们何时反抗权威？
• 他人的支持 • 行为后果的反馈 • 个性和道德发展水平高
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有效的领导
1）领导行为及权变理论
• 员工取向还是工作取向（近距离和远距离） • 4种典型的领导行为风格
参与式
员 工 取 向
放任式 授权式
推销式
命令式 指导式
任务取向
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领导绩效
3、启动团队
步骤一：挑选团队成员 ➢ 人数 ➢ 资源——专业技能
——人际关系能力 ——解决问题能力和决策能力
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工作团队
步骤二：确定角色和职责
• 团队领导者：培育团队的发展 • 团队顾问：在组织内部支持团队 • 促进者：安排和主持团队会议 • 支持者：在推动团队文化上给领导者和促进者