海尔的MA人才观

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海尔集团人力资源管理分析

海尔集团人力资源管理分析海尔集团是一家优秀的家电企业，以拥有一整套严格的人力资源管理模式而闻名，在整个管理上借鉴了日本、德国等模式，注重员工对个人的管理，在对海尔电器的人力资源管理模式进行梳理中发现海尔电器人力资源在整个企业日常运营中存在的问题，提出相应的策略。

海尔的整个人力资源体系包括“有生于无———海尔文化观；人人是人才，赛马不相马———海尔人才观；先谋势，后谋利———海尔战略观；海尔模式———人单合一；企业如同斜坡上的球———海尔的日清日高oec的管理法；市场无处不在，人人都有市场———海尔的市场链；品牌是帆，用户是师———海尔的品牌营销；企业生存的土壤是用户———海尔的服务观；走出去，走进去，走上去———国际化的海尔；管理的本质不在于“知”而在于“行”———海尔的管理之道；真诚到永远———海尔的形象。

”通过本文对海尔集团的人力资源问题进行分析，希望能够寻找适合我国企业发展的人力资源管理之路。

一、海尔集团人力资源管理模式海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。

第一，企业文化体系。

海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。

海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。

第二，绩效考核体系。

首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以oec管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。

其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6s、t模式，希望实现创新的突破。

再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。

(完整版)海尔企业文化

企业文化课程报告泰山医学院管理学院07级人力资源管理本科一班2010年5月18日引言：21世纪是一个竞争的世纪，随着经济全球化进程的加速，国际间交往日益频繁，企业间的竞争也日趋激励，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力，企业竞争力强弱已成为一个企业成败的关键，因此，企业文化建设也越来越受到众多企业的重视。

海尔集团作为我国全球500强之一的企业，其文化建设相对较完善，对其产品竞争力的提升起到了至关重要的作用，对其他企业有一定的借鉴意义。

随着知识经济的发展，企业文化对企业兴衰发挥着越来越重要的作用。

21世纪企业之间的竞争，实际上就是企业文化的竞争。

企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内容、科学的管理思想、开放的管理方式、柔性的管理手段，为企业管理的创新开辟了广阔的新天地，也是形成企业竞争力的重要根基、源泉和动力。

一、企业文化与企业竞争力（一）企业文化的含义关于企业文化的含义，全球学者众说纷纭。

美国麻省理工学院教授爱德加•沙因（EDGAR.SCHEIN）认为,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。

国内学者普遍认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。

这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。

简而言之，企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。

这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。

它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。

企业文化是企业的无形资产，也是其他企业难以模仿的核心资源。

二、认识海尔（一）海尔集团简介：海尔集团总部位于中国青岛，是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

智慧365：浅析海尔公司的用人理念,‘赛马不相马’

浅析海尔公司的用人理念，‘赛马不相马’韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。

海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。

这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。

海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。

上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划。

关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。

但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。

“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。

海尔为员工设计了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。

每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。

比如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。

如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。

到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。

如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。

海尔的人才观

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观。

1.“人人是人才，赛马不相马”——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。

管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。

在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员才；三是合理流动，动态管理。

在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。

在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。

海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

案例：“我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。

当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。

这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。

这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“‘妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！’8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。

回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也‘忍痛割爱’，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。

海尔公司成功用人之道

海尔公司成功用人之道公司1984年创立于青岛。

创业以来，海尔以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。

20xx年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。

那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道。

海尔公司成功用人之道一、人人是人才海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。

他说：“兵随将转，无不可用之才。

作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

要能够容人之短，用其所长。

”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。

张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。

用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。

”人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。

所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。

在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。

在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。

这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。

很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。

海尔服务口号

竭诚为您提供优质文档/双击可除海尔服务口号篇一：海尔集团设计企业理念,经营宗旨,经营方针,形象口号海尔集团企业概况：海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。

截至20XX年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。

20XX年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自20XX年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将u-home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。

同时，以“三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。

企业理念：1．有生于无——海尔的文化观2．海尔企业文化海尔企业精神、工作作风诠释人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观3．先谋势，后谋利——海尔的战略观4．海尔模式：人单合一5．企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高oec管理法6．市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链7．品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销8．企业生存的土壤是用户——海尔的服务观9．走出去、走进去、走上去——国际化的海尔10．管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道经营宗旨：面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！经营方针：海尔用工制度--三工并存，动态转换。

海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。

海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。

海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔的跨文化人力资源管理

• 按照以往的中国式的用人惯例，所谓“疑人不用，用人不疑”，指要了解属下的方方面面，优点和缺点，并且权宜用之。这就导致很多时候许多优秀人才因“一叶障目”，由于自身的某一些缺憾失去了追适合的岗位;而不少的“中庸”之才却可以凭借所谓“全才”，走马上任。 • 海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：所谓"用人不疑，疑人不用"在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。《海尔根》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人前面，就看你自己的了。""兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。"“
入乡随俗，融入多元文化
• 海尔的全球化理念正在一步步的向前推进，而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。造就当地人的海尔，而非中国海尔在当地。海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。
• 为了加快国际化进程，海尔的做法是，先把“洋人”“海尔化”，再有“海尔化”了的“洋人”来实现海尔国际化的目标。这其中的关键是怎样才能是“洋人”“海尔化”--海尔以企业文化为核心，通过各种形式让他们认同海尔的价值观。 • 美国海尔贸易公司总裁贾迈尔、欧洲海尔贸易公司总裁亚默瑞，现在都成了地道的海尔人。贾迈尔说："我爱海尔，它带给我永远创新的精神。" • 亚默瑞起初在欧洲的著名的跨国公司工作，后来成立了自己的公司，专为GE、惠尔浦和西门子等名牌家电做销售代理，于1998年加入海尔。亚默瑞的工作方式和工作作风都已经"海尔化"了：节奏紧张，分秒必争，与市场保持"零距离".他说："钱对我不重要，我给海尔感，不是为了钱。我没有孩子，没有人继承我的财产。我看重的是海尔的事业。"

海尔内部管理培训：“赛马不相马”人力资源管理

原来的人事管理
小人事是领导的秘书、依据领导意愿选人是管人，而不是用人、开发人是研究具体的事而不是研究机制是让员工服从你的管理，而不是让员工创新
伯乐相马将自己的命运寄托在一人的身上缺人才与缺出人才的机制
按劳索酬、多劳多得只要做了就可以获得报酬，而不管产品是否能卖出去，不管市场效果
三、海尔人力资源管理的创新观念－源头论
备注
事初级工业商管理部以上长
职能企业产品知识、 18个学分部长文化、ISO9001、月内 220分，级岗安全 ISO14001、学完达不到位工知识、物流管理、所有学分降作1年人力生产管理、课程，级。以上资源质量管理、达到
技能培训
技能培训是海尔培训的重点，分为岗前、转岗和在岗再提高培训。上岗前必须经过培训。员工转岗，必须先进行即将上岗的岗位知识培训，考核合格后上岗。结合岗位需求而进行的技能再提高培训，称为再提高培训。
知识培训
知识培训作为培训的辅助部分，内容包括信息、技术、语言、法律以及学历提高培训等。
海尔培训方式的多样性和适宜性
◆“案例”培训，塑造实战型的员工队伍在海尔，所有举行的培训必须采用案
例进行培训，通过案例的研究达到培训的目的。
海尔培训方式的多样性和适宜性
◆“互动”培训，找出解决问题的最佳方法。
在海尔，将传统的灌输式的培训方式改变为全方位“互动”式的培训方式。通过互动，找出解决问题的最佳方法或路线。
－张瑞敏
组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。重点必须放在一个人的长处上－放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。
－德鲁克
赛马不相马
“相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌

简析海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应

简析海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应摘要：如何让员工按照自己所期望的方向努力,即如何激励员工这一问题一直困扰着企业管理者,也是行为科学研究者一直研究的课题,并产生了诸多的激励理论.在实际的管理过程中,绝大多数企业管理者也都有意识或无意识地在使用这些理论.在本稿中,笔者以海尔的"赛马式"人事管理为研究对象,发现海尔的"赛马式"人事管理除了具有公平竞争这一竞争原理的特点之外,还具有奖惩分明,让员工有成就感和自律感,外激励和内激励有效结合等这些独特的特点,并正因为这些独特的特点,海尔的"赛马式"人事管理才能有效激励现阶段的员工.关键词：赛马式人事管理；激励；一、传统“伯乐相马式”用人制度与海尔“赛马式”人事管理制度伯乐以能相千里马而闻名于世，并常常被视为千里马脱颖而出的关键。

伯乐相千里马式的用人制度，因此得以推崇和延续。

“伯乐相马”是指通过管理人员的主观判断确定人选，然后将其放在合适的位置上。

这种方法选拔人才的问题主要有以下几个方面：第一，从千里马的角度来说，这种方法具有被动性，造成千里马的命运掌握在别人手中，需要等待伯乐来识别。

最终若是未能如愿被识别重用，容易使人才丧失信心，失去工作积极性和进取心。

第二，从管理人员和主考官的角度来说，具有封闭性和主观性。

由于伯乐式选材具有浓厚的个人感觉性，没有严格的制度规范，有较大的主观性，容易受到个人情感，偏好，知识经验等的局限。

由于上述问题，导致在现实中有些“伯乐”因私欲作祟或受地理环境，知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”、“劣质马”！由此，海尔集团提出了“相马不如赛马”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。

所谓赛马机制，就是指把一些人员提到岗位上去试用，然后根据试用业绩确定其是否是人才。

海尔人力资源【赛马不相马】

海尔人力资源开发一、有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬、很难留住和高学历和名牌大学的人才。

你如何让看待这个问题?不同公司战略，不同的人力资源规划，意思就是战略的制定和人力的规划是分不开。

海尔公司的人力资源规划，明显存在一些不合理之处。

具体体现以下几点：1）管理制度过严: 俗话说：无规矩不成方圆。

但是管理制度过严，可能会限制员工的发展并且使员工产生抵制的情绪。

在案例中我们可以看到海尔严苛的管理制度。

如：员工在上班时间不准看报纸，包括《海尔报》，如果匆忙去接电话忘了将椅子归回原位，就会要受到批评。

甚至没有犯错误的平庸之辈也要受到批评。

对于高学历的人才来说：他们一般都会具有较高的素质因此他们自控的能力也比较好，所以我认为对于其这样的事情不必去批评。

并且海尔的这些规章制度让人觉得干什么都要受到限制。

2）管理方法太硬: 海尔企业的人力资源最大的一个特点就是：奖赏分明。

一个员工不管是犯错误还是立功都会公开进行表扬或者批评。

其实奖赏分明是好;但海尔没有把这一方法用好。

首先对于一个员工的功，应公开表扬，对于其的失应在私低下告诉员工，并对其好好鼓励让其改正，努力做好而不是公开进行批评，公开对员工进行批评，让员工的自尊大受打击，而且员工以后要时时的担心自己会不会再被批。

3）管理的观念过于绝对: 张瑞敏认为：作为企业的领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。

但我想这个方案对于名牌的大学生和高学历的人才没有作用。

好学历的人才往往都会认为自己比一般的人学识好，资历高，因此她们认为她们应该站在更高的高度上，而不是和每个人去竞争。

最后我们认为对于高学历和名牌大学的人才可以建立规章制度，但应不同于其它的低层人员的管理。

应给他们充分的自由，空间去工作，而不是处处用规章的制度去规范他们。

让他们能在自由，愉快的环境下工作而不是时时担心自己会被批评的环境下工作。

二、对于传统的用人观念“用人不疑，疑人不用”，“世有伯乐，然后有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔人力资源开发思路。

海尔人力资源介绍

说明
在岗人员中，达不到按照 10 / 10 比例淘汰基本的上岗资格的比的及时率；例不超过 5 ％； 1 、 1 - 1 项没有达标，即没有得实星，即没有得实星，本项全部达标只能空星；否则不得星； 2 、 1 - 1 项达标得实星，本项全部达标得实星；如果本项有多 50% 项考核， 50 % 以上项目达标，本项可以得空星；
海尔人力资源开发的基本理论
——以人为本、 ——以人为本、能本管理以人为本创造的动能＝创造的动能＝员工群众
致力于提高业绩的成果的员工人数
X
速度
能够实现成果和形成新倡议的速度
企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工接受才能推进。不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工接受才能推进。
海尔用人观：海尔用人观：
·人人是人才赛马不相马
·你有多大能力给你搭建多大舞台
海尔认为：
中国缺的不是人才而是出人才的机制
人力本部
海尔集团发展主题：速度创新 SBU 海尔集团发展主题：
.赛马机制的三个原则；赛马机制的三个原则；
.公平竞争,任人唯贤；公平竞争,任人唯贤； .职适其能,人尽其才；职适其能,人尽其才； .合理流动,动态经营；合理流动,动态经营；
人力本部
五、机制创新是重点——人材、人才、人财机制创新是重点——人材人才、人材、升迁靠竞争
全员竞聘上岗机制人才库机制升迁竞争机制海豚式升迁机制
在位要受控
日清考核激励机制 1010业绩排序机制 1010业绩排序机制表彰警示导向激励机制，扣满3 表彰警示导向激励机制，扣满3分降职或撤职星级评价机制

企业文化（海尔观念）全文

企业⽂化（海尔观念）全⽂海尔观念海尔观念 (1)1 有⽣与⽆——海尔⽂化观 (3)1.1 海尔企业⽂化 (3)1.2 海尔企业精神、⼯作作风诠释 (4)2 ⼈⼈是⼈才，赛马不相马——⼈才观 (5)2.1 ⼈⼈是⼈才赛马不相马 (5)2.2 授权与监督相结合 (5)2.3 ⼈材、⼈才、⼈财 (6)2.4 今天是⼈才，明天未必还是⼈才 (6)2.5 TVM：海尔的“全员增值管理” (6)3 先谋势，后谋利——战略观 (7)3.1 发展战略创新的四个阶段 (7)3.2 OEC管理的推⾏的四个阶段。

(8)3.3 吃“休克鱼” (9)3.4 三个⽅向的转移 (9)3.5 东⽅亮了再亮西⽅ (10)3.6 先有市场再建⼯⼚ (10)4 海尔模式：⼈单合⼀ (11)4.1 什么是⼈单合⼀？他的意义和⽬的是什么？ (11)4.2 T模式是保证“⼈单合⼀”⽬标实现的管理⽅式。

(11) 4.3 T模式的推进 (11)4.4 T模式的“4T” (12)5 企业如同斜坡上的球——⽇清⽇⾼的OEC管理⽅法 (13) 5.1 OEC 管理法 (13)5.2 斜坡球体论 (13)5.3 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ (13)5.4 ⽇事⽇毕⽇清⽇⾼ (13)5.5 6S (14)5.6 管理的三个基本原则 (15)5.7 九个控制要素：5W3H1S (15)6 市场⽆处不在，⼈⼈都是市场——海尔市场链 (15)6.1 市场链 (15)6.2 市场链流程再造的三个阶段 (16)6.3 市场链流程再造的“五要五不要” (16)6.4 市场链流程再造的“三主”原则 (16)6.5 SST 机制 (16)6.6 拆掉企业内外两堵墙 (17)6.7 零库存、零距离、零营运资本 (17)6.8 做正确的事和正确地做事 (17)6.9 速度、创新、SBU (18)7 品牌是帆、⽤户为师——海尔品牌营销 (19)7.1 优秀的产品是优秀的⼈⼲出来的 (19)7.2 砸冰箱的故事 (20)7.3 国门之内⽆名牌 (21)7.4 打价值战不打价格战 (21)8 企业⽣存的⼟壤是⽤户——海尔服务观 (21)8.1 先卖信誉后卖产品 (21)8.2 浮船法 (22)8.3 只有淡季的思想，没有淡季的市场 (22)8.4 市场不变的法则是永远在变 (22)8.5 创造感动 (23)8.6 ⽤户永远是对的 (23)8.7 市场的难题就是我们创新的课题 (24)8.8 紧盯市场创美誉 (24)8.9 绝不对市场说“不” (24)8.10 ⽤户的抱怨是最好的礼物 (25)8.11 您的满意就是我们的⼯作标准 (25)8.12 对内“⼀票到底”，对外“⼀站到位” (25)8.13 核⼼竞争⼒就是获取客户和⽤户资源的超常能⼒ (26)8.14 我是海尔我微笑 (26)9 ⾛出去，⾛进去，⾛上去——国际化的海尔 (26)9.1 先难后易 (26)9.2 ⽆内不稳，⽆外不强 (27)9.3 三个三分之⼀ (28)9.4 三位⼀体 (28)9.5 三融⼀创 (28)9.6 三个国际化 (29)9.7 五个全球化 (29)9.8 竞合 (30)9.9 ⾛出去、⾛进去、⾛上去 (30)10 管理的本质不在于“知”⽽在于“⾏”——管理之道 (30)10.1 永远战战兢兢，永远如履薄冰 (30)10.2 解决问题三步法 (30)10.3 管理就是借⼒ (30)10.4 80/20 原则 (30)10.5 10/10 原则 (31)10.6 海尔格⾔ (31)11 真诚到永远——海尔形象 (33)11.1 集团形象⽤语 (33)11.2 产品形象⽤语 (33)11.3 海尔中英⽂标准字样 (33)11.4 海尔旗 (34)11.5 海尔吉祥物 (34)11.6 海尔市场链同步流程模型 (34)1 有⽣与⽆——海尔⽂化观1.1海尔企业⽂化1.1.1海尔企业⽂化是被全体员⼯认同的企业领导⼈创新的价值观海尔⽂化的核⼼是创新。

海尔集团公司赛马不相马

专题T OPICＯＣＣＵＰＡＴＩＯＮ112013 03海尔集团公司：赛马不相马“人人是人才，赛马不相马”是海尔的人才观。

通过多种渠道的员工培训模式创新，海尔集团搭建了完善的培训体系及市场链机制，为员工的发展提供了更大的舞台及发展空间。

海尔集团公司通过“校企合作、以赛代训”的多元化培训手段，提升一线员工的综合素质水平及幸福感。

自1984年开始，海尔一直通过对服务模式的不断创新，以期望最大限度地满足用户需求。

时代在变，用户的需求也在不断变化，在这一变化日益凸显之前，海尔集团就通过对一线服务人员的培训体系进行创新，保证一线的员工技能水平及综合素质能够承接服务模式的落地，让用户享受到海尔的高品质服务。

首先，海尔在家电行业内率先建立“校企合作”模式，实现人才储备与技能培训“双丰收”。

2003年，海尔率先打破了家电行业内传统的自招聘、自培训的模式。

8月，以青岛为小三角试点整合社会资源，在青岛职业技术学院成立海尔服务中心（海尔家电学院），由海尔主导家电培训课程设计，学校辅助开展服务礼仪、企业文化及整机实践课程。

同时海尔还在青岛培训中心建立了一整套的样机实训车间，供学员学完理论知识后配合海尔样机进行实践操作，为服务商输出培育合格维修及安装人员，提升了服务队伍的整体素质。

2004年，海尔通过整合社会资源及全国大专院校师资力量，在全国范围内建立了35所海尔培训服务中心，这些培训服务中心承接了海尔全套家电数十个系列的家电培训任务，累计培训达10万人次。

海尔的培训服务中心除了对常规的一线服务人员进行强化培训外，还承担着在学院内部为海尔招聘网点管理人员等重要职责。

未出校门的学生在校期间除了能够学习专业知识外，还能够提前接触到海尔的企业文化及网点管理流程等知识，为毕业后输送到网点管理岗位奠定了坚实的基础，也使全国的培训中心成为一线网点管理人员的摇篮。

其次，“以赛代训”，让更多一线员工看到自身的闪光点，提升积极性。

自2004年开始，海尔集团每年至少组织一次全国性的一线服务人员技能大比武，通过全国的42个分中心的层层选拔，每个分中心、每个产品的前三名都可以获得到青岛总部免费进行7天的理论及实践知识培训的机会，并能够进入全国总决赛。

海尔的人力资源管理概述

海尔的人力资源管理概述海尔是中国著名的家电企业，也是全球领先的家电企业。

作为一家以创新和人才为核心的企业，海尔一直重视人力资源管理，通过多年的努力，海尔已经建立起了完善的人力资源管理系统。

一、海尔的人才战略作为一家拥有全球视野的企业，海尔一直积极推行人才战略，通过创新、学习和转型来实现企业的发展。

海尔明确提出：“人才是海尔的核心资源，创新是海尔的生命线，企业文化是海尔的灵魂。

” 因此，海尔不断培养人才，积极开拓市场，加强技术研发，完善产品质量。

这些方面的积极影响是，海尔成为了国内家电产业翘楚和独领风骚的行业领导者。

二、海尔的人力资源管理理念海尔的人力资源管理理念是“以人为本，建设和谐、高效、创新的团队，为员工的绩效和价值创造最大化价值。

” 同时，海尔的人力资源管理中还有几个非常重要的方面：1. 以事业为己任。

这也是海尔首要的管理理念，海尔坚信员工只有在事业的感召下才会投入和奉献。

在海尔，每个职员都被激励着去推动企业的进步和自己的成长。

2. 提高员工的参与度。

海尔重视员工的参与，鼓励员工之间的沟通和合作，为每个员工提供了展示自己的机会和平台，同时也鼓励员工发挥自己的创新精神。

3. 优化人员配备。

海尔总是根据企业需求进行人均负荷的配置，为员工提供各种必要的资源，优化员工的工作环境，让员工工作起来更加舒适高效。

4. 个人发展与企业发展相结合。

在海尔，企业愿景和每个职员的职业发展是相互联系的，这也是海尔前进的驱动力。

同时，海尔对每位职员的学习和培训都进行了精准的规划，以帮助员工更好地实现自己的职业发展。

三、海尔的人力资源管理实践1. 企业文化。

海尔不仅仅是一个企业，更是一种文化。

海尔的企业文化强调“文化贡献”和“家庭文化”的重要性。

公司不断以“家庭”为榜样，在企业建设和企业文化强化上，海尔大力弘扬家庭式管理文化。

2. 员工平台。

海尔为所有员工建立了完善的学习平台，不断提升员工的专业技能和综合素质，并为员工提供了日常工作中所需的技能和知识。

海尔文化之管理篇(第二篇)

六、市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链
4、SST机制索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合关系，如果不能“履约”，就要被索赔。跳闸：就是发挥闸口作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。 5、拆掉企业内外两堵墙。 6、零库存、零距离、零运营资本 7、做正确的事和正确的做事：首先做正确的事，才存在正确的做事。 8、速度创新 SBU 2002年至2005年的发展主题：速度、创新、SBU 2006年发展主题：人单合一，速决速胜 2007年主题：创业创新，全员升级，品牌升级 ■创新目标——创造有价值的定单。需要两点：创新的本质——创造性的破坏；创新的途径——创造性的模仿和借鉴，即借力
一、有生于无——海尔的文化观
1、海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向，以组织创新为保障，以技术创新为手段，以市场创新为目标。主动参与是海尔文化的最大特色。海尔的目标是创中国的世界名牌，这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美的结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 2、海尔愿景：员工将会心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现出自身价值；海尔集团将在创造全球品牌的同时实现对股东、社会的卓越回报。 3、海尔精神：创造资源，美誉全球 4、海尔作风：人单合一，速决速胜 5、两创精神：创业精神，锁定目标，不要借口，把不可能变为可能创新精神，以速度和差异华实现与客户零距离
六、市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链 9、SBU（StrategcalBusinessUnit)战略事业单位对外一站到位的服务，对内一票到底的流程。成为SBU的四个要素：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。 SBU的目标：对员工成为创新的主体，对企业每个人的SBU形成企业核心竞争力对用户就是对企业和品牌的忠诚度。 SBU经营三个特征：没有上下级，只有市场目标和市场关系没有起终点，只有把握市场变化不断创新建设有活力，有速度，有竞争力的市场终端

海尔理念(海尔企业文化)

海尔理念01有生于无—海尔的文化观海尔企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新案例：“有生于无”与“以柔克刚”有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。

该公司董事长一向热衷中国至理名言。

在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。

他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。

当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。

一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。

一个企业没有文化，就是没有灵魂。

第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。

张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。

要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。

”有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。

骄横与张扬永远是企业衰败之源。

海尔集团的人力资源管理

海尔集团的人力资源管理一、以人为本——海尔的创新用人机制1、海尔的用人理念企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。

后三者都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。

因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。

在海尔领导看来,企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。

海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行.这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。

为此，海尔人“变相马为赛马”,在全体员工高度认同的情况下,不断提升、完善这一竞争机制海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能,人尽其才；三是合理流动，动态管理。

海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力，又能够将压力转换成竞争的动力,这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争。

市场竞争说到底是人才的竞争。

有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多，谁就可以在竞争中取胜。

2、三工并存、动态转换海尔集团实行“三工并存、动态转换"制度.三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)他们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。

3、升迁机制—-海豚式升迁“海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。

有的经理职位已经很高了,但是他如果缺乏某方面的经验,也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低,也要派他到相关部门去锻炼.二、海尔员工的培训策略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展势头。

海尔的人力资源管理之谜

海尔的人力资源管理之谜海尔集团公司，从15年前一个规模不大的濒临破产的集体企业，为什么能持续跳跃发展成为一家国内外著名的名牌企业？这是一个许多人渴望揭开的谜。

深入研究海尔的人力资源管理战略，或许有助于我们揭开这个谜的谜底。

海尔的人才观与用人机制海尔集团的人才观。

人，始终是海尔管理的第一要素。

海尔的成功说到底是人力资源开发与利用的成功，是现代企业管理科学与民主相结合的管理方式的成功。

一流的企业是由一流的人组成的。

海尔认为企业发展之本，就是个人价值的实现。

员工个人的发展源于团队整体的进步，个人发展的总和又构筑提升了企业发展的层次和目标。

海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制，在每个员工价值得以实现和肯定的同时，也成就了企业的价值。

海尔集团总裁张瑞敏对人才有深刻的认识：“创造性不是几个人就可以做到的，关键是建立一个不断出人才的机制，才可以使创造性保持下去。

就海尔而言，成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于我们有不断催生新人的一个非常好的机制。

年轻人的一个好处是接受新生事物很快，可塑性很强，但一旦掌握很大的权力，自律意识又不强，很可能走向另一面。

所以，为了保证今天的年轻人能不断地出色地干下去，而且有危机感和竞争意识，我们这几年一直在为年轻人搭舞台，为所有年轻人提供机会，便跑在前面的人有危机感，才能保持自己的竞技状态，而跑在后面的人又总想超越前面的人，才会加倍努力。

”全员动态管理的用人机制。

（1）全员动态管理的用人机制：“相马”为“赛马”——十五种赛马规则。

海尔提出企业内部的人才管理应该实行“赛马制”，让每个员工都有压力，并在“赛马”的过程中增长才干，海尔人力资源管理的最成功之处也在于它的内部竞争机制。

海尔制定了十五种赛马规则，作为考核人的标准来鉴别、选拔和培养人才。

（2）“三工”并存、动态转换。

1993年开始，海尔根据员工的业绩将员工分为三类：优秀员工、合格员工和试用员工，并进行动态转换，在动态转换中实现人才流动。