绩效管理与薪酬设计操作实务

决定或影响员工绩效高低的因素
• 绩效ƒ（工作愿望 工作能力） • 工作愿望与工作能力的综合就构成了一
个人的自我管理能力。
可能产生不同绩效的四种员工
工 作 人材 愿 望
人裁
人财 人才
工作能力
衡量员工自我管理能力高低的要素
、责任心 、主动性 、创造性 、忘我精神
对员工自我管理能力的基本判断
对下属自我管理能力的基本判断，与人性假设有关。
妒心强 、总是躲避领导 、不能按时完成工作 、即使对最不敏感 问题也会大发脾气。除了愤怒和否定外，
他们没有任何回答 、总是心神不定，经常做错事 、对领导说的一切都随声附和 、经常谈论别的部门或单位对他来说怎么怎么好
过程控制的基本步骤
• 第一步，收集整理有关业绩信息 • 第二步，分析所收集到的信息 • 第三步，发现问题并界定责任 • 第四步，提出改进方案 • 第五步，检查评估绩效改进效果
第四步 签订绩效合约
• 附：绩效合约
目标设置阶段的有效激励
• 一、激励重点 • 由命令到合作 • 主管：命令 • •
• 员工；服从 • 二、激励原则 • 、期望原则 • 、参与原则
主管：期望 合作
员工：参与 案回答下列问题：
• 、部门本绩效期的目标是什么？ • 、员工在本绩效期的职责是什么？ • 、员工在本绩效期所要完成的工作目标是什么？ • 、如何判断部门和员工的目标完成程度？ • 、部门和员工应在什么时候完成这些目标？ • 、各项工作的权重如何？ • 、员工为完成绩效目标可以获得哪些资源支持？ • 、员工绩效好坏对部门绩效有什么影响？
员工自我管理能力形成的基础
• 责任心形成的基础：职责明确与胜任感 • 主动性形成的基础：职责明确与利益相关 • 创造性形成的基础：知识、经验、能力与
教育培训 • 忘我精神形成的基础：个人需求与组织文
化
什么是以目标为驱动力的绩效管理
• 所谓以目标为驱动力的绩效管理，就是以目标 为导向的管理，也就是根据目标进行管理。
员工：自我控制
结果评估
• 目标结果综合评价目标完成程度×客观 困难程度×主观努力程度或—目标修正 度
• 具体步骤： • 、自评 • 、他评 • 、综合 • 、结论
结果评估中最常见的八大问题
• 、优先效应 • 、近因效应 • 、晕轮效应 • 、成见 • 、定型化 • 、趋中倾向 • 、从众心理 • 、对比误差
薪酬资源是指企业能够提供给员工的、用来作为人力 资本投资的、纳入激励系统的所有资源，包括有形 和无形两种。
薪酬设计的原则
、公平性。所有的薪酬结构和标准的设计都应该让公司员 工感到公平合理。既要保证外部公平，又要保证内部公 平。既要保证客观公平，又要保证主观公平。
、竞争性。在社会上和人才市场中，要确保本公司的薪酬 标准绝对具有吸引力，既能吸引优秀的人才，又能留住 杰出的员工。
几项标准
目标是否可评估
不可评估的目标
获得较高的利润 提高生产部门的生产率
可以评估的目标
在本年末实现的利润
在不增加费用和保持现有 质量水平的情况下，本季 度的生产率比上季度增长
保证产品的质量
产品抽查的不合格率低于
主管人员增加与下属的沟通 主管人员每周至少要与下 属沟通小时
讨论
• 以下目标是否需要修正？ • 例一： • 、减少客户投诉事件的发生 • 、节省管理费用 • 、及时整理市场信息 • 例二： • 、监督产品包装工作 • 、编制统计报表 • 、保证发货正常 • 例三： • 、按各部门实际需要办理各项在职培训，以提高人员素质 • 、搞好与下属人员的沟通工作 • 例四： • 新聘人员培训计划拟定执行及实习生名额分配与工作分发 • 例五： • 、统计年销量于各部门交稿后日内完成 • 、××年月与次年元月于业务会议举行次日完成会议记录
目标设立应考虑的主要问题
• 、目标是否体现工作的主要特征 • 、目标是否太多？ • 、目标是否恰当？ • 、目标是否可评估？ • 、目标是否明确？（数量、质量、时间、成本） • 、目标是否具有足够的激励力？ • 、目标是否包括目标的改进与个人发展目标？ • 、部门目标是否与企业目标和其它各部门目标保持一致？ • 、是否就目标与需要了解该目标的人员进行了讨论？ • 、是否有短期目标？ • 、有关目标的基本假设是否明确？ • 、目标是否清楚地予以表达亲采取了书面的形式？ • 、实现目标是否具备足够的资源和权限？ • 、下级人员对分配给他们的职责是否有控制力？
目标设置过程
• 第一步，设立总体目标 • 第二步，配置人力资源 • 第三步，进行目标分解 • 第四步，签订绩效合约
第一步 设立总体目标
• 、设立总体目标的依据： • （）企业愿景：期望水平 • （）竞争状况：制约因素 • （）现实资源：实际水平 • 、总体目标的构成要素： • （）市场目标 • （）财务目标 • （）流程目标 • （）成长目标
个企业的员工自我管理能力的构成，可概括为：
：自我管理能力强 ：边际人 ：自我管理能力弱 在一个企业中，天生的自我管理能力强和天生的自我管理能力弱
的人都很少，绝大多数人都是边际人。也就是说，绝大多数 人既可能成为自我管理能力强的人，也可能成为自我管理能 力弱的人，关键在于管理者给予他们什么样的刺激，即采取 什么样的管理手段和方法。
目标是否具有激励力
• 目标激励力目标效价×期望值 • 目标效价：员工对目标结果的价值评价 • 期望值：一是只员工对目标实现的可能
性大小的主观估计；一是指对管理者兑 现目标协议的可能性的主观认定。
第二步 配置人力资源
• 设立目标，解决的是“做什么”的问题 • 配置人力资源，解决的是“谁来做”的问题 • 在这个阶段，应重点考虑以下问题： • 、团队建设 • 、岗前培训 • 、职业引导 • 、在职学习 • 、轮岗 • 、晋升 • 、降级 • 、离职
结果评估阶段的有效激励
一、激励重点：由考核到共同评定
主管：控制
主管：切磋
共同评定
员工：疏远 二、激励原则 、公开原则 、公平原则 、共鸣原则
员工：自我评价
绩效反馈
• 、与部门和个人利益挂钩 • 、主管与下属就目标管理全过程进行面
谈，提出意见和建议，共同谋求改进 • 、制定新的目标
如何帮助下属改进绩效
目标是否恰当
• 、以最终结果来表述，而不是以过程或活动的 形式来表述
• 、在确定的时间内可以完成，而不是没有具体 的完成目标的期限
• 、目标的完成形式明确，而不是模棱两可 • 、从实际出发，而不是过于理论化或理想化 • 、尽可能地用数量精确地说明，而不是简单的
描述 • 、包含对工作改进的要求，而不是简单的提出
• 、帮助下属制定个人绩效改进计划。个 人绩效改进计划通常应包括以下几项内 容（）有待提高或发展的方面；（）提 高或发展这些方面的原因；（）目前的 水平和期望达到的水平；（）提高或发 展的方式；（）设定达到目标的期限
• 、提供必要的资源支持 • 、进行持续的强化
考核结果与个人利益挂钩
考核结果至少应该与下列因素挂钩：
人力资源配置的原则
、因事配人 、因人施配 、人畅其流 、协商一致 、动态平衡
第三步 进行目标分解
• 、把自己的方针和目标详细且具体地告知下属 • 、下属分别设立工作目标。包括：工作内容；工作成
果；完成期限；工作标准；完成工作所需要的资源支 持；评估来源；各项工作的重要性（权重）。将这些 内容写进“绩效合约”，交给主管。 • 、主管对各人的“绩效合约”进行审议。审议的内容 包括：是否与部门目标一致；目标是否具体化、定量 化；各人的目标之间是否协调；目标的重要性是否恰 当；完成目标所需要的资源条件是否考虑周全。 • 、与各下属进行充分协商，一起把目标确定下来。 • 、把各人的目标集合在一起，公示于众。
绩效管理与薪酬设计操作实务
第一讲 以目标为驱动力的绩 效管理
绩效管理基本原理
• 、什么是绩效 • 、决定或影响员工绩效的因素 • 、什么是以目标为驱动力的绩效管理
讨论
• 猫和老鼠的故事
绩效
• 行为过程所达到的成绩及其效果，就是 绩效
• 绩效是“努力”和“能力”的函数。 • 绩效有三种形态： • 、客观绩效 • 、主观绩效 • 、组织绩效
如何开好质询会
• 、牢记过程控制的“四项基本原则” • 、保持与会成员之间的充分沟通 • 、明确自己的职责 • 、树立团队意识，互相协作 • 、适当地运用电脑、投影仪等演示工具，
便于互相交流
过程控制阶段的有效激励
一、激励重点：由控制到协助
主管：控制
主管：支持
协助
员工：遵从 二、激励原则 、授权原则 、信息提供原则 、盘问和应答原则 、持续强化原则
、工资、奖金 、认可
、带薪休假
、股份奖励
、享有自由
、个人发展机会
、团队进步
当然，最有影响力的挂钩方法应该是与工资、奖金挂钩。
在这方面，有一种很好的工资制度“岗效薪点工资 制”。
第二讲 薪酬设计实务
主要内容
• 薪酬与薪酬资源 • 薪酬设计的原则 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬调整 • 薪酬支付 • 不同岗位人员的薪酬 • 岗效薪点工资制度
几种主要的人性假设理论：经济人假设；社会人假设； 复杂人假设；自我实现人假设；文化人假设。
著名心理学家弗诺依德认为，人性的发展有三个阶段， 即本我、自我和超我。
本我——从自己的角度看自己。行为准则是享乐主义； 自我——从他人的角度看自己。行为准则是现实主义； 超我——从空灵的角度看自己。行为准则是理想主义。
过程控制
过程控制，也可以称之为质询，就是通过 制度化、法制化的平台，随时了解员工 行为过程，以发现目标实施中存在的问 题。
过程控制的特点
• 、周期性 • 、合作性 • 、民主性 • 、公正性 • 、实效性