某企业管理咨询有限公司项目管理讲义(PPT 40页)
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某公司项目管理概论.ppt
创新性
项目管理是对于创新的管理，项目管理需要创新，没有一成不 变的模式和方法。
项目管理与运营管理的区别?
2 项目管理的概念和内涵
项目管理与运营管理的区别
➢ 管理对象不同（一次性、独特性的项目和重复性、经常性的运营管理） ➢ 管理原理不同（项目基于活动和过程的管理，运营管理基于分工和职
能的管理） ➢ 管理方法不同（项目是集成性和创新性的管理，运营则是职能性和程
1 项目的概念和特性
项目与运营活动的区别
• 目的不同：项目为创造有某种独特性的新成果，运营是使用特定项目 的成果开展周而复始的日常工作；
• 工作性质与内容不同：项目为一次性、创新性工作，运营为确定性、 程序性、重复性工作；
• 环境不同：项目环境开放与复杂，运营的环境相对封闭与确定； • 组织管理不同：项目一般为基于合作的团队管理模式，运营一般为基
1 项目的概念和特性
项目的基本目标
质量
在限定的时间、 成本和功能条件下:
目标 成本
被客户接受
工期
1 项目的概念和特性
项目的特性
(1)目的性: 指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。
(2) 独特性 每个项目在某些方面都是全新的和独一无二。
(3)一次性 指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，
成本 (Cost)
质量 (Quality)
客户满意度 (Customer)
2 项目管理的概念和内涵
明确需求、确定目标
调查研究、收集数据
进行可行性研究 任命项目经理
项目起始
组建项目团队
识别项目利益相关者
确定项目范围 编制项目进度表 制定项目质量保证计划
配置项目人力资源 项目计划
项目管理是对于创新的管理，项目管理需要创新，没有一成不 变的模式和方法。
项目管理与运营管理的区别?
2 项目管理的概念和内涵
项目管理与运营管理的区别
➢ 管理对象不同（一次性、独特性的项目和重复性、经常性的运营管理） ➢ 管理原理不同（项目基于活动和过程的管理，运营管理基于分工和职
能的管理） ➢ 管理方法不同（项目是集成性和创新性的管理，运营则是职能性和程
1 项目的概念和特性
项目与运营活动的区别
• 目的不同：项目为创造有某种独特性的新成果，运营是使用特定项目 的成果开展周而复始的日常工作；
• 工作性质与内容不同：项目为一次性、创新性工作，运营为确定性、 程序性、重复性工作；
• 环境不同：项目环境开放与复杂，运营的环境相对封闭与确定； • 组织管理不同：项目一般为基于合作的团队管理模式，运营一般为基
1 项目的概念和特性
项目的基本目标
质量
在限定的时间、 成本和功能条件下:
目标 成本
被客户接受
工期
1 项目的概念和特性
项目的特性
(1)目的性: 指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。
(2) 独特性 每个项目在某些方面都是全新的和独一无二。
(3)一次性 指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，
成本 (Cost)
质量 (Quality)
客户满意度 (Customer)
2 项目管理的概念和内涵
明确需求、确定目标
调查研究、收集数据
进行可行性研究 任命项目经理
项目起始
组建项目团队
识别项目利益相关者
确定项目范围 编制项目进度表 制定项目质量保证计划
配置项目人力资源 项目计划
项目管理培训资料PPT课件
需求变更管理
在项目执行过程中，对需 求变更进行控制和管理， 确保项目范围不发生偏离。
验收与交付
在项目结束后，对项目成 果进行验收，确保项目范 围得到满足。
时间管理时间规划来自任务分配与调度制定详细的项目时间计划，包括项目 各阶段的起止时间、关键节点等。
根据项目需求和资源情况，合理分配 任务和资源，确保项目按计划推进。
总结词
通过失败的项目管理案例，分析失败原 因，避免类似错误。
VS
详细描述
介绍一个失败的项目管理案例，分析失败 的原因，包括项目目标不明确、团队沟通 不畅、资源分配不合理等，让学员了解如 何在实际项目中避免类似错误，提高项目 成功率。
案例三：项目管理中的常见问题及解决方案
总结词
详细描述
总结项目管理中的常见问题，提供解决方案， 提高项目管理效率。
可持续发展和绿色项目管 理
随着社会对可持续发展和环保 的关注度提高，项目管理将更 加注重可持续发展和绿色项目 管理，以实现经济、社会和环 境的综合效益。
跨界和融合发展
未来项目管理将更加注重跨界 和融合发展，跨越组织、行业 和国家，整合各种资源，实现 更广泛的合作和创新。
个性化和定制化
随着市场竞争的加剧和客户需 求的变化，项目管理将更加注 重个性化和定制化，以满足客 户的特殊需求和市场变化。
项目总结
对项目执行过程进行总结，分 析项目的成功经验和不足之处。
总结词
完成项目所有工作，进行项目 收尾和总结
项目文档整理
整理项目过程中产生的文档， 包括项目计划、预算、质量报 告等。
项目后评估
对项目成果进行后评估，评估 项目的实际效益和影响。
03
项目管理中的关键要素
企业管理咨询课件MicrosoftPowerPoint演示文稿
企业管理咨询课件 MicrosoftPowerPoint演示文稿
v 5、独立性 管理咨询组织所从事的工作不为企业领导人的意见或企业职工的情 绪所左右。他们根据调查研究、科学分析所得出的结论，不因外部 的干预而轻易地改变，咨询人员独立思考的工作方法，贯穿于企业 管理咨询的整个过程。
6、艺术性 咨询组织要在了解客户领导及企业文化的基础上，慎选咨询顾问和 工作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接 受。
4、咨询层次的提升
对企业管理咨询层次，由对企业基层的生产经营现场咨询，逐步发 展到对企业中层的专业管理咨询，再发展到企业高层次的战略管理 咨询
5、咨询时限的延伸
由对企业短期性生存问题的咨询，发展到对企业中长期的发展问题的咨
询。
企业管理咨询课件 MicrosoftPowerPoint演示文稿
三、企业管理咨询在我国的兴起和发展
1、咨询主体
由请企业外部的咨询顾问（有关专家）进行咨询，发展到请专业咨 询组织如咨询公司进行咨询。
2、咨询客体的增长
咨询客体即企业咨询的对象由少数工业企业发展到越来越多的工业 企业，由向工业企业咨询发展到向商业、交通运输业、服务业、农 业等各业部门进行咨询。
3、咨询内容的变化
由初级的战术性问题发展到战略性问题咨询为主，战术和战略相结 合。
企业管理咨询课件 MicrosoftPowerPoint演示文稿
v 二、企业管理咨询的特点 1、科学性
管理咨询工作的这个过程都是建立在科学分析的基础上，这种科学 分析不仅必须运用科学的理论、知识和方法，还必须按照反映咨询 工作的客观规律的工作程序进行。 2、创造性 帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞争力的道路。 3、系统性 管理咨询要用系统的观点去分析客户企业，全面地把握客户企业的 内外环境，在分析问题的原因时，充分注意各方面的相互联系。 4、合作性 这个咨询小组成员必须相互协作，咨询小组成员与客户企业之间比 寻密切配合
v 5、独立性 管理咨询组织所从事的工作不为企业领导人的意见或企业职工的情 绪所左右。他们根据调查研究、科学分析所得出的结论，不因外部 的干预而轻易地改变，咨询人员独立思考的工作方法，贯穿于企业 管理咨询的整个过程。
6、艺术性 咨询组织要在了解客户领导及企业文化的基础上，慎选咨询顾问和 工作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接 受。
4、咨询层次的提升
对企业管理咨询层次，由对企业基层的生产经营现场咨询，逐步发 展到对企业中层的专业管理咨询，再发展到企业高层次的战略管理 咨询
5、咨询时限的延伸
由对企业短期性生存问题的咨询，发展到对企业中长期的发展问题的咨
询。
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三、企业管理咨询在我国的兴起和发展
1、咨询主体
由请企业外部的咨询顾问（有关专家）进行咨询，发展到请专业咨 询组织如咨询公司进行咨询。
2、咨询客体的增长
咨询客体即企业咨询的对象由少数工业企业发展到越来越多的工业 企业，由向工业企业咨询发展到向商业、交通运输业、服务业、农 业等各业部门进行咨询。
3、咨询内容的变化
由初级的战术性问题发展到战略性问题咨询为主，战术和战略相结 合。
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v 二、企业管理咨询的特点 1、科学性
管理咨询工作的这个过程都是建立在科学分析的基础上，这种科学 分析不仅必须运用科学的理论、知识和方法，还必须按照反映咨询 工作的客观规律的工作程序进行。 2、创造性 帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞争力的道路。 3、系统性 管理咨询要用系统的观点去分析客户企业，全面地把握客户企业的 内外环境，在分析问题的原因时，充分注意各方面的相互联系。 4、合作性 这个咨询小组成员必须相互协作，咨询小组成员与客户企业之间比 寻密切配合
项目管理培训讲义(PPT 42张)
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
通过适当的渠道传达给适当的人， 并确保相关人的正确理解
三大原则： 及时 准确 信息恰到好处
制定好项目例会制度
项目管理流程——计划
项目计划阶段TOP3
计划阶段的三个关键点 1. 明确项目范围及具体任务 2. 全面的风险认识 3. 各关键人员的识别与沟通计划
计划阶段常见问题 1. 对工作任务的分解不充分 2. 风险意识不强及没有沟通计划 3. 计划通常由个人制定，项目组没有达成共识
– 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
实际项目管理中的挑战
• 领导对项目的重视程度
• 组织结构
• 项目管理者的授权（人力、金钱……）
• 责、权、利的平衡 • 实施与控制 • 工作绩效的评估
思考、思考、思考
• 思考、思考、思考
• 沟通、沟通、沟通
项目经理
• 负责实现项目目标的个人
– 从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、 成本、时间、范围等管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的 重要管理岗位
项目管理流程——实施 项目沟通
会前准备
会中阐述
会后落实
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
n识别计划的偏离 n采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 n接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 n必要时重新调整项目活动 n必要时调整资源水平 n得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标并 n监控项目进展，把控项目实施进程
咨询公司项目管理课件-非常经典
计
• 风险管理
划
•风险日志 •进度表 •预算 •资源计划
控
• 估算 • 沟通 • 微调 • 终止
制
• 详细工作进度表 • 估算
反馈、变化、微调
Page 21
项目计划
在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 ——项目计划有助于项目的组织管理
制定计划的工具
风险管理
工作明细结构图（WBS） 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控
•
•
•
资源分配与平衡
资源平衡主要集中于人员和设备 资源使用开始于初始进度表及工 作资源需求
• • •
People 第三步 Establishing correct
organizational structure Clearly defining business 在每一个资源使用高峰期， functions of each 推迟非关键任务 organization
范围和交付成果 第一步 开发工作明细结构图 所有项目任务 第三步 工作量估算
预先计划
工作明细结构图 使用项目说明和 风险管理的输出 ，它识别的任务 是所有后来计划 的基础
风险管理
设备要求及员工和技能的估算 非员工成本 第六步 编制预算 项目计划 所有项目任务 进度表 职责 预算 资源预测
Page 26
利益相关人是项目成功的关键
每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任
Page 14
规则的制定和明确
项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素
目标一致
控制范围 领导支持
使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
某公司项目管理培训课件(PPT62页).ppt
项目管理
2002/08/29 华为－惠普公司
目标
理解项目管理的要素 升华您的项目管理技能 在您的有关工作中应用项目管理 理解影响项目管理成功的因素 了解项目管理软件的作用
项目
相关活动 确定的目标或结果 开始和结束
项目管理
明确项目目标 计划项目活动 确保项目实施成功 客户满意
确定子项目
为了更容易地管理工作 问：
项目是否太大或太复杂？ 某部分的工作是否比较特别？ 某部分工作的资源管理是否有所不同？ 一系列相关元素的工作是否要委派给某人？ 分解成几个小项目是否更容易安排？
为每一个子项目编写项目声明
计划阶段
计划 是项目第二个阶段，分配职责，制定工作时 间表
为了组织工作和避免将来的问题
“the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project”.
开发一个项目前导列表
优先规则
硬性逻辑 资源冲突 客户推 最好的实践经验
网络图
是表述终端元素之间前后顺序的图形
为了帮助工作排序和表示项目关键区域
选择一种格式：
Activity-on-Node Activity-on-Arrow
画出开始和结束节点 按照前后顺序从开始到结束画出终端元素的一个
项目定义 RAM和日程
确认或协商每个资源对确切日程安排的承诺 要注意体会和获知资源管理者的优先性和局限性
客户 满意
工作与结果
对项目经理的要求
2002/08/29 华为－惠普公司
目标
理解项目管理的要素 升华您的项目管理技能 在您的有关工作中应用项目管理 理解影响项目管理成功的因素 了解项目管理软件的作用
项目
相关活动 确定的目标或结果 开始和结束
项目管理
明确项目目标 计划项目活动 确保项目实施成功 客户满意
确定子项目
为了更容易地管理工作 问：
项目是否太大或太复杂？ 某部分的工作是否比较特别？ 某部分工作的资源管理是否有所不同？ 一系列相关元素的工作是否要委派给某人？ 分解成几个小项目是否更容易安排？
为每一个子项目编写项目声明
计划阶段
计划 是项目第二个阶段，分配职责，制定工作时 间表
为了组织工作和避免将来的问题
“the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project”.
开发一个项目前导列表
优先规则
硬性逻辑 资源冲突 客户推 最好的实践经验
网络图
是表述终端元素之间前后顺序的图形
为了帮助工作排序和表示项目关键区域
选择一种格式：
Activity-on-Node Activity-on-Arrow
画出开始和结束节点 按照前后顺序从开始到结束画出终端元素的一个
项目定义 RAM和日程
确认或协商每个资源对确切日程安排的承诺 要注意体会和获知资源管理者的优先性和局限性
客户 满意
工作与结果
对项目经理的要求
管理咨询基础知识讲义(PPT 66张)
问题 子问题 子-子问题
总的市场规模是多少？ 潜在的销售额？ 我们可能的市场份额？ 增加的营销及销售费用？ 产生的费用？ 增加的运营费用？
首次购买者对我们是 否是可获利的？
我们是否应该把首 次购买电脑者作为 目标客户之一？
是否与品牌形象一致？ 首次购买者的战略是 与企业总体相一致？ 可否保持我们的竞争 性？ 是否与我们的目标细 分市场一致？
宣贯材料
PPT
第十六周
内容导读
一、管理咨询的概述 二、管理咨询的基本规范 三、管理咨询的一般过程 四、常用分析工具
问题即是开始
以问题作为关注点
客户目 前的位 置
沟通解决问 题的方案 客户希 望达到 的位置
明确问题
解决问题
解决问题的思路
• 根据事实 • 以假设为导向
• 进行有结构的逻辑推理
问题树（Issue Tree）是帮助解决 问题的最有效的办法之一
管理咨询基础知识
内容导读
一、管理咨询的概述 二、管理咨询的基本规范 三、管理咨询的一般过程 四、常用分析工具
认识管理咨询
性质上，科学与艺术。
产品上，点子与系统。
运作上，个人与团队。
企业发展过程
功效上，治本与治标。 结果上，抛弃与扬弃。
创业期
成长期
成熟 期
衰退期
策划
管理
市场游戏之迷
管理顾问的发展历史
行业结构矩阵分析
离散
数量多，没有突出者。每家企业都 是低利润。 多 比如：小卖店
竞 争 者 数 量
专业
很多竞争者；最成功者垄断某一特 别市场。特别市场垄断者具有高利 润率。 比如：化妆品
对峙
数量少，没有企业占据明显优势。 行业周期性明显；一家投资成长， 其余的很快跟进。 少 比如：国外造纸、航空。
总的市场规模是多少？ 潜在的销售额？ 我们可能的市场份额？ 增加的营销及销售费用？ 产生的费用？ 增加的运营费用？
首次购买者对我们是 否是可获利的？
我们是否应该把首 次购买电脑者作为 目标客户之一？
是否与品牌形象一致？ 首次购买者的战略是 与企业总体相一致？ 可否保持我们的竞争 性？ 是否与我们的目标细 分市场一致？
宣贯材料
PPT
第十六周
内容导读
一、管理咨询的概述 二、管理咨询的基本规范 三、管理咨询的一般过程 四、常用分析工具
问题即是开始
以问题作为关注点
客户目 前的位 置
沟通解决问 题的方案 客户希 望达到 的位置
明确问题
解决问题
解决问题的思路
• 根据事实 • 以假设为导向
• 进行有结构的逻辑推理
问题树（Issue Tree）是帮助解决 问题的最有效的办法之一
管理咨询基础知识
内容导读
一、管理咨询的概述 二、管理咨询的基本规范 三、管理咨询的一般过程 四、常用分析工具
认识管理咨询
性质上，科学与艺术。
产品上，点子与系统。
运作上，个人与团队。
企业发展过程
功效上，治本与治标。 结果上，抛弃与扬弃。
创业期
成长期
成熟 期
衰退期
策划
管理
市场游戏之迷
管理顾问的发展历史
行业结构矩阵分析
离散
数量多，没有突出者。每家企业都 是低利润。 多 比如：小卖店
竞 争 者 数 量
专业
很多竞争者；最成功者垄断某一特 别市场。特别市场垄断者具有高利 润率。 比如：化妆品
对峙
数量少，没有企业占据明显优势。 行业周期性明显；一家投资成长， 其余的很快跟进。 少 比如：国外造纸、航空。
项目管理与企业管理讲座讲义
国际学习集团 博思艾伦 * 德勤(英国) ICF 咨询集团 华为技术有限公司
波士顿大学 *
第一资本金融公司 花旗集团 BAE系统 洛克希德马丁公司 西门子商业服务
美国国防部–国防采购大学
华盛顿国际集团 诺基亚 IBM 宝洁 SAP
基于项目管理知识体系的认证——PMP
•当今世界上最权威的项目 经理资格认证 •为衡量全球的项目经理水 平提供了统一的标准 •第一个通过ISO9000认证的资 质认证考试，并通过（ISO） ISO/IEC 17024认证
X
Y
项目阶段与 生命周期
21
项目管理九大知识领域
基准计划
• • • • 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理
资源协调和 优化配臵
• 人力资源 • 采购管理 • 沟通管理
●全球化/市场竞争激烈 ●生产力水平 社会特点 低下，产品短 缺 ●客户需求多样/生产服务复杂化 ●机器大生产， 产品极大丰富 ●技术革新加快/产品生命期短 ●企业组织扁平化、学习型组织 和知识管理的兴起
管理 关键点
●扩大生产规 模以满足需要
●客户导向 ●提高效率： 过程合理性和 ●增值解决方案 标准化 ●快速响应 ●科学管理 ●项目管理
项目管理技能对个人发展的价值凸现
PMI项目管理薪资调查(第四版)显示：
拥有PMP认证的人士在两到三年后的平均薪资比拥有类
似经验，但没有获得认证的同事多15.6%；
拥有PMP认证的人士在五到九年后的平均薪资比没有获 得认证的同事多17.2%； 拥有PMP认证的人士在十年后的平均薪资比没有获得认 证的同事多13.3%；
项目管理与现代企业发展
© 2009-10-22
波士顿大学 *
第一资本金融公司 花旗集团 BAE系统 洛克希德马丁公司 西门子商业服务
美国国防部–国防采购大学
华盛顿国际集团 诺基亚 IBM 宝洁 SAP
基于项目管理知识体系的认证——PMP
•当今世界上最权威的项目 经理资格认证 •为衡量全球的项目经理水 平提供了统一的标准 •第一个通过ISO9000认证的资 质认证考试，并通过（ISO） ISO/IEC 17024认证
X
Y
项目阶段与 生命周期
21
项目管理九大知识领域
基准计划
• • • • 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理
资源协调和 优化配臵
• 人力资源 • 采购管理 • 沟通管理
●全球化/市场竞争激烈 ●生产力水平 社会特点 低下，产品短 缺 ●客户需求多样/生产服务复杂化 ●机器大生产， 产品极大丰富 ●技术革新加快/产品生命期短 ●企业组织扁平化、学习型组织 和知识管理的兴起
管理 关键点
●扩大生产规 模以满足需要
●客户导向 ●提高效率： 过程合理性和 ●增值解决方案 标准化 ●快速响应 ●科学管理 ●项目管理
项目管理技能对个人发展的价值凸现
PMI项目管理薪资调查(第四版)显示：
拥有PMP认证的人士在两到三年后的平均薪资比拥有类
似经验，但没有获得认证的同事多15.6%；
拥有PMP认证的人士在五到九年后的平均薪资比没有获 得认证的同事多17.2%； 拥有PMP认证的人士在十年后的平均薪资比没有获得认 证的同事多13.3%；
项目管理与现代企业发展
© 2009-10-22
企业项目管理培训及流程剖析内容PPT演示
生存， ，并且
它的形 满身长
状像手 着细细
的掌像一它针样生一，活样并在的且沙刺满漠。身里记长，得着不上细需次细要水妈的源妈像也刚针它可买一生以回样活生的的在存仙刺沙，人。漠它掌记里的，得，形不上不状知次需像道妈要手是妈水掌谁刚源一把买也样它回可，放的以并在仙生且凳人存满子掌，身上，它长了不的着，知形细我道状细也是像的没谁手像注把掌针意它一一一放样样屁在，的股凳并刺坐子且。上上满记去了身得了，长上疼我着次得也细妈我没细妈嗷注的刚嗷意像买大一针回叫屁一的。股样仙坐的人上刺掌去。，了记不疼得知得上道我次是嗷妈谁嗷妈把大刚它叫买放。回在的凳仙子人上掌了，，不我知也道没是注谁意把一它屁放股在坐凳上子去上了了疼，得我我也嗷没嗷注大意叫一。屁股坐
上去了
疼得我
嗷嗷大
叫。
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样
生存， ，并且
它的形 满身长
状像手 着细细
的掌像一它针样生一，活样并在的且沙刺满漠。身里记长，得着不上细需次细要水妈的源妈像也刚针它可买一生以回样活生的的在存仙刺沙，人。漠它掌记里的，得，形不上不状知次需像道妈要手是妈水掌谁刚源它一把买也生样它回可活，放的以在并在仙生沙且凳人存漠满子掌，里身上，它，长了不的不着，知形需细我道状要细也是像水的没谁手源像注把掌也针意它一可一一放样以样屁在，生的股凳并存刺坐子且，。上上满它记去了身的得了，长形上疼我着状次得也细像妈我没细手妈嗷注的掌刚嗷意像一买大一针样回叫屁一，的。股样并仙坐的且人上刺满掌去。身，了记长不疼得着知得上细道我次细是嗷妈的谁嗷妈像把大刚针它叫买一放。回样在的的凳仙刺子人。上掌记了，得，不上我知次也道妈没是妈注谁刚意把买一它回屁放的股在仙坐凳人上子掌去上，了了不疼，知得我道我也是嗷没谁嗷注把大意它叫一放。屁在股凳坐子
企业项目管理培训及流程剖析PPT教学讲授课件
眼而成 得变黑
。道边 ，深无
比的、树一浓，个无有大比的晴；绿天有得，的变去绿黑访得，北发深山蓝无，只，比感淡、觉无浓一绿比无个意、比大盎亮；晴然无有天扑比的，眼。绿去而在得访成桥发北。边蓝山道小，，边坐淡只的，无感树真比觉，感、绿有觉亮意的满无盎绿身比然得生。扑变凉在眼黑，桥而，神边成深清小。无气坐道比爽，边、。真的浓感树无觉，比满有；身的有生绿的凉得绿，变得神黑发清，蓝气深，爽无淡。比无、比浓、无亮比无；比有。的在绿桥得边发小蓝坐，，淡真无感比觉、满亮身无生比凉。，在神桥清边气小爽坐。，
眼而成 得变黑
。道边 ，深无
比的、树一浓，个无有大比的晴；绿天有得，的变去绿黑访得，北发深山蓝无，只，比感淡、觉无浓一绿比无个意、比大盎亮；晴然无有天扑比的，眼。绿去而在得访成桥发北。边蓝山道小，，边坐淡只的，无感树真比觉，感、绿有觉亮意的满无盎绿身比然得生。扑变凉在眼黑，桥而，神边成深清小。无气坐道比爽，边、。真的浓感树无觉，比满有；身的有生绿的凉得绿，变得神黑发清，蓝气深，爽无淡。比无、比浓、无亮比无；比有。的在绿桥得边发小蓝坐，，淡真无感比觉、满亮身无生比凉。，在神桥清边气小爽坐。，
真感觉
满身生
凉，神
清气爽
。
一个大晴天，去访北山，只感觉绿意 一个大晴天，去访北山，只感觉绿意 盎然扑 眼而成 。道边 的树，
盎然扑 有的绿
眼而成 得变黑
。道边 ，深无
比的、树一浓，个无有大比的晴；绿天有得，的变去绿黑访得，北发深山蓝无，只，比感淡、觉无浓绿比无意、比盎亮；然无有扑比的眼。绿而在得成桥发。边蓝道小，边坐淡的，无一树真比个，感、大有觉亮晴的满无天绿身比，得生。去变凉在访黑，桥北，神边山深清小，无气坐只比爽，感、。真觉浓感绿无觉意比满盎；身然有生扑的凉眼绿，而得神成发清。蓝气道，爽边淡。的无树比，、有亮的无绿比得。变在黑桥，边深小无坐比，、真浓感无觉比满；身有生的凉绿，得神发清蓝气，爽淡。无
《管理类课件：企业项目管理PPT》
1
风险识别
识别潜在项目风险，制定风险管理计划。
风险评估
2
评估风险的可能性和影响程度，确定应
对优先级。
3
变更管理
管理项目变更请求，评估变更对项目的 影响，决定是否接受变更。
项目管理与团队建设
沟通和协作
有效的沟通和协作是项目成功的 关键，构建高效团队。
领导和激励
作为项目经理，学习有效的领导 和激励技巧，提升团队绩效。
团队建设活动
通过团队建设活动增强团队凝聚 力和合作能力。
通过团队建设活动增强团队凝 聚力和合作能力。
如何制定项目计划和项目进度控制
需求分析
确保完整理解项目需求，并将其转化源自可执行 的计划。进度控制通过监控和调整项目进度，保持项目按计划进 行。
里程碑制定
设置里程碑来追踪项目进度，确保项目按时交 付。
风险管理
识别和评估项目风险，并制定风险应对策略。
项目风险管理与变更管理
企业项目管理PPT
为了帮助您更好地了解企业项目管理，这份PPT将介绍项目管理的基础知识、 流程和方法论、工具和技巧、计划和进度控制、风险和变更管理，以及项目 管理与团队建设的重要性。
企业项目管理PPT的概述
掌握企业项目管理的基本概念和目标，以及它如何帮助组织成功实施项目并 达到预期的业务成果。
企业项目管理基础知识介绍
1 项目与日常运营的区别 2 项目生命周期
了解项目的定义、特点及其 与日常运营的区别，帮助您 理解为什么需要项目管理。
掌握项目从开始到结束的不 同阶段，以及每个阶段的任 务和交付物。
3 项目管理角色与职责
了解项目经理、项目团队成员和利益相关者的角色及其职责，确保项 目成功。
某公司项目管理概述(共 56张PPT)
项目管理的全球化
• 国际间的项目合作日益增多 • 国际化的专业活动日益频繁 • 项目管理专业信息的国际共享
发展趋势
项目管理的多元化
• 行业多元化；项目类型多元化；项目规模多元化
项目管理的专业化
•
知识体系；学历教育；学科探索
项目管理的标准化和规范化
• 规范化的定义和名词解释；规范化的项目管理工 程；统一的成本划分方法；信息系统的标准化等 作流
数量、技术指标等要求。
二 项目管理的特点
。制约性
每个项目都在一定程度上受客观条件的制
约。最主要的制约是资源的制约。
进度
项目 的三 重约 束
质量
成本
成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 1 在时间、费用和性能上的不同要求。
“铁三角”各因素之间的关系，做笔记
时间
各因素之间 各因素的重要性 互相影响 因项目而不同 互相制约 动态 平衡
四、论述题 1. 项目与日常运营有哪些不同点？ 答： （1）根本目的和作用不同： （2）结果和回收模式不同： （3）工作性质与内容不同： （4）工作环境与方式不同： （5）组织管理模式不同：
第一章市场最好的移动电话案例
问题：根据以上材料，分析诺基亚公司的成功之道 1、优秀的项目团队。 2、项目注重创新。 3、项目中倾听干系人的声音。 4、项目进行中发挥项目团队成员专长。 5、合适的项目时机。 6、项目一直注重提升项目产出物质量。 7、明确的项目范围和项目目标。 8、诺基亚公司现有业务看作一个个项目进行管理。 9、应对变化的响应速度（项目变更控制流畅）
按项目的 规模分类
大项目
项目
子项目
四、项目与运营的比较
做笔记：Project与Operation比较
某某公司项目管理原理培训幻灯片
IBM 业务咨询服务部
项目计划的内容
项目计划
▪ 项目授权书 ▪ 组建项目团队 ▪ 构建项目管理主计划框架 ▪ 完成工作分解（WBS） ▪ 进行风险识别、制定风险管理计划 ▪ 修订WBS并估算每一项任务的成本（时间） ▪ 确定任务间的相互关系和优先级 ▪ 制定项目执行时间表 ▪ 完善项目管理主计划 ▪ 召开正式的项目启动会议
项目计划
构建包：
使用名词来考虑工作产品。 确保当前基线中的每个可交付资料都具有其自 己的工作产品。 以 W BS 的 最 高 层 作 为 开 始 。 使用自顶向下方法识别每个工作产品中的所有 子工作产品。 将 W BS 向 下 创 建 到 可 管 理 的 工 作 产 品 。
构建活动：
使用动词来考虑将完成什么。 检 查 在 W BS 中 识 别 的 每 个 工 作 产 品 。 识别形成工作产品所需的所有活动和任务。 确保每个活动和任务都有其自己的完成标准。 确保在所有任务和子任务符合其完成标准的情 况下，活动符合其完成标准。
项目计划
© Copyright IBM Corporation 2003
IBM 业务咨询服务部
项目计划的内容–主计划的建立：建立基线
项目计划
需求 需要 排除情况 规格 基线
客户／项目赞助人的请求、想法和业务需求 对于未来系统期望的陈述 对于未来系统所不希望发生情况的陈述 对未来系统承诺的陈述 原计划加（或减）已核准的变更
© Copyright IBM Corporation 2003
IBM 业务咨询服务部
前言
▪ 1997年《财富》杂志将项目管理列为未来最具市场价值的职业 ▪ 1996年，IBM正式宣布将公司从一个功能型的公司转变为一个项目型的公司 ▪ 目前，IBM是拥有PMI PMP认证项目经理最多的一个公司，并且将项目管理
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2
1.2 结构
• 任务领域—描述项目进行期间实施的各项基本活动。
各单个任务领域之间的重叠，反映了产品和过程开发 时基本的、必要的同步工程过程。
• 里程碑—描述任务领域进行期间的检查点。到里程碑
为止，检查提问表中所述的活动必须完成。在这些检 查点处检查所规定的工作结果的执行情况。其结果是 认可后续工作的前提条件。
11
• 处理每一里程碑时，必须确定相关的参与人员和决策 人员。 • 下面将描述在各里程碑处进行评价和决策的判据。 • 应编制本企业特定的检查提问表。 • 里程碑的数目、名称和内容可视项目的具体情况而定。
12
4.1 里程碑A：项目委托/询价
• 见图示2 • 项目委托的动因可以是一个具体的顾客委托、市场的 需求或者企业战略上的必要性。 • 项目委托由企业中拥有企业战略必要信息和对企业战 略负责的部门来进行。 • 到达里程碑A应确定以下几点：
10
4. 里程碑和检查提问表
• 里程碑是进行项目策划和项目控制的检查点。 • 在此时间点上，对项目进度进行评价(项目评审Projektreview)，以便及早地识别风险和缺口。必须建 立并执行消除风险和缺口的措施。 • 在大多数里程碑处，对项目进度的评价涉及到多个或 所有的任务领域。为简便起见，里程碑仅以最主要的 内容来命名。 • 检查提问表对应于各个里程碑，它涉及到各个任务领 域相应于里程碑的所有重要结果。 • 检查提问表可应用于整个项目的策划。还可作为辅助 工具用于检验以往所有活动的结果。
9ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3．6 生产 • 批量认可后在这一任务领域需保证顾客对产品的要求进 一步在批量生期间得到实现。 • 目标是保持过程有能力并受控，而且保证通过合适的措 施(例如SPC，维护措施，审核，培训和指导)尽快识别 偏差并加以纠正。 3．7 持续改进过程 • 持续改进过程与企业的所有职能部门均相关，它是一项 持久性的任务。 • 要分析企业中与项目相关的过程并发现须实施的改进措 施的切入点。 • 在项目开发中指出的与产品和／或项目管理相关的改进 潜力，必须在项目全过程中加以实现。必须建立相应的 系统。
VDA4.3
项
目
管
理
—1998年第一版
Quentin
SHANGHAI CO., LTD.
上海昆廷企业管理咨询有限公司
1
1.1 目的
• 为汽车制造商及其内、外部供方提供统一的建议和帮助， 以便确定产品开发和过程开发的步骤来满足顾客期望和 进一步的要求。
主观的优化
质量 质量
成本
时间
成本
时间
主观的优化
主观的优化
• • • • • • • 企业战略经济性框架规定 技术性框架规定 组织性框架规定 方案小组 顾客愿望、市场要求、“顾客的呼声” 优势／劣势分析。 项目委托必须记录下来，并用以启动任务领域“方案”。
13
里程碑A检查提问表
• 企业战略
• 企业必须制定确保长期经济性的战略。从中得出各方案的经济性 和技术性框架规定。
4
所要求的结果，在实施内容转化时，最高管理层的认 同与积极的支持是绝对的前提条件。 • 知识和能力 员工必须全面地、持续地提高个人素质（资格），员 工的知识可以用来实现由顾客期望所推衍出的要求。 • 交流途径 为保证项目的成功，所有的小组都必须有交流途径 （会议、电视会议或其它的商量可能性）。
5
1.4 持续改进
• 经济性框架规定
• 对经济性框架规定给出定义以便制定方案。它们是，例如： • 产品价格、开发成本、与项目有关的投资(例如生产设备、厂房)。 • 规定要针对顾客特定的要求，诸如偿还期限、通用的合同形式(例 如产品终身合同)、出于企业战略考虑的生产地选择、“自行生产， 还是采购”的决策、专利要求等。
行动 持续改进
计划 工艺和方 案开发
产品和过程 验证 检查
产品和过 程开发 实施
PDCA—循环
6
2 流程计划
• 流程计划见图示1 • 流程计划描述了汽车工业所追求的理想项目流程。它 从结构上总结了项目从方案阶段进行至批量起始阶段 的任务领域和里程碑。 • 流程计划是项目计划的基本框架。项目计划必须由顾 客(订购方)和供应商就里程碑协调商定。 • 流程计划不仅是为提供给汽车制造商使用，而且也是 为提供给供应商使用而设计的。
7
3 任务领域
• 任务须域包括了从产品构思到批量生产的所有项目活 动。任务领域的重叠表明同步工程的过程。对项目活 动必须记录结果。这些结果奠定了里程碑所描述的在 各个里程碑进行评价的基础。 3．1 方案 • “方案”的目的是制定出可供决策用的产品和过程的 候选方案，以及确定项目组织。这些候选方案以各种 不同的形式涉及经济、技术乃至组织方面的日标和框 架规定。它是里程碑B粗开发决策的基础。 3．2 产品的开发和验证 • 产品从方案的最终形式直到批量成熟的结构得到逐步 的具体化。 • 产品验证指的是，检查产品在多大程度上实现了规范 要求。它可以通过，例如，技术性计算和样件的制造 8 与测试来完成。
• 检查提问表—对于每一里程碑均有检查提问表。它
给出了在检查点应存在的结果的概况。
3
1.3 重要的前提条件
• 项目的目标和要求 项目开始时就必须确定目标，由此引出项目计划。 • 跨部门策划 确定一个具体项目的流程计划时，整个过程的所有参 加者（顾客、供应商、分供方）在早期就要集合在一 起。这样就能保证要求的所有步骤都能按计划（评审） 完成。所有参加各方应按里程碑进行不断的协调。 当项目发生必要的更改时，所有参加各方进行协商是 必不可少的。 • 最高管理层的支持和资源的准备 为从事流程计划中描述的任务领域以及为达到里程碑
3．3 生产过程的策划和验证 • 策划并完整地开发生产过程，该生产过程应能确保并 持续达到规定的要求。 • 生产过程的验证指的是，检查生产过程在多大程度上 实现了规范对产品和过程的要求。它可以通过，例如， 能力调查来完成。 3．4 从顾客的角度验收产品 • 检查产品是否符合顾客的愿望，也就是说是否符预定 的使用目的。 • 顾客愿望的偏离可能是由产品本身和／或生产过程引 起。 3．5 生产资源的采购 • 对生产所需的资源进行采购。它既涉及项目中的原材 料、零件和组件，也涉及生产所路的生产工具。 • 目标是及时准备好生产工具和材料。
1.2 结构
• 任务领域—描述项目进行期间实施的各项基本活动。
各单个任务领域之间的重叠，反映了产品和过程开发 时基本的、必要的同步工程过程。
• 里程碑—描述任务领域进行期间的检查点。到里程碑
为止，检查提问表中所述的活动必须完成。在这些检 查点处检查所规定的工作结果的执行情况。其结果是 认可后续工作的前提条件。
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• 处理每一里程碑时，必须确定相关的参与人员和决策 人员。 • 下面将描述在各里程碑处进行评价和决策的判据。 • 应编制本企业特定的检查提问表。 • 里程碑的数目、名称和内容可视项目的具体情况而定。
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4.1 里程碑A：项目委托/询价
• 见图示2 • 项目委托的动因可以是一个具体的顾客委托、市场的 需求或者企业战略上的必要性。 • 项目委托由企业中拥有企业战略必要信息和对企业战 略负责的部门来进行。 • 到达里程碑A应确定以下几点：
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4. 里程碑和检查提问表
• 里程碑是进行项目策划和项目控制的检查点。 • 在此时间点上，对项目进度进行评价(项目评审Projektreview)，以便及早地识别风险和缺口。必须建 立并执行消除风险和缺口的措施。 • 在大多数里程碑处，对项目进度的评价涉及到多个或 所有的任务领域。为简便起见，里程碑仅以最主要的 内容来命名。 • 检查提问表对应于各个里程碑，它涉及到各个任务领 域相应于里程碑的所有重要结果。 • 检查提问表可应用于整个项目的策划。还可作为辅助 工具用于检验以往所有活动的结果。
9ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3．6 生产 • 批量认可后在这一任务领域需保证顾客对产品的要求进 一步在批量生期间得到实现。 • 目标是保持过程有能力并受控，而且保证通过合适的措 施(例如SPC，维护措施，审核，培训和指导)尽快识别 偏差并加以纠正。 3．7 持续改进过程 • 持续改进过程与企业的所有职能部门均相关，它是一项 持久性的任务。 • 要分析企业中与项目相关的过程并发现须实施的改进措 施的切入点。 • 在项目开发中指出的与产品和／或项目管理相关的改进 潜力，必须在项目全过程中加以实现。必须建立相应的 系统。
VDA4.3
项
目
管
理
—1998年第一版
Quentin
SHANGHAI CO., LTD.
上海昆廷企业管理咨询有限公司
1
1.1 目的
• 为汽车制造商及其内、外部供方提供统一的建议和帮助， 以便确定产品开发和过程开发的步骤来满足顾客期望和 进一步的要求。
主观的优化
质量 质量
成本
时间
成本
时间
主观的优化
主观的优化
• • • • • • • 企业战略经济性框架规定 技术性框架规定 组织性框架规定 方案小组 顾客愿望、市场要求、“顾客的呼声” 优势／劣势分析。 项目委托必须记录下来，并用以启动任务领域“方案”。
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里程碑A检查提问表
• 企业战略
• 企业必须制定确保长期经济性的战略。从中得出各方案的经济性 和技术性框架规定。
4
所要求的结果，在实施内容转化时，最高管理层的认 同与积极的支持是绝对的前提条件。 • 知识和能力 员工必须全面地、持续地提高个人素质（资格），员 工的知识可以用来实现由顾客期望所推衍出的要求。 • 交流途径 为保证项目的成功，所有的小组都必须有交流途径 （会议、电视会议或其它的商量可能性）。
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1.4 持续改进
• 经济性框架规定
• 对经济性框架规定给出定义以便制定方案。它们是，例如： • 产品价格、开发成本、与项目有关的投资(例如生产设备、厂房)。 • 规定要针对顾客特定的要求，诸如偿还期限、通用的合同形式(例 如产品终身合同)、出于企业战略考虑的生产地选择、“自行生产， 还是采购”的决策、专利要求等。
行动 持续改进
计划 工艺和方 案开发
产品和过程 验证 检查
产品和过 程开发 实施
PDCA—循环
6
2 流程计划
• 流程计划见图示1 • 流程计划描述了汽车工业所追求的理想项目流程。它 从结构上总结了项目从方案阶段进行至批量起始阶段 的任务领域和里程碑。 • 流程计划是项目计划的基本框架。项目计划必须由顾 客(订购方)和供应商就里程碑协调商定。 • 流程计划不仅是为提供给汽车制造商使用，而且也是 为提供给供应商使用而设计的。
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3 任务领域
• 任务须域包括了从产品构思到批量生产的所有项目活 动。任务领域的重叠表明同步工程的过程。对项目活 动必须记录结果。这些结果奠定了里程碑所描述的在 各个里程碑进行评价的基础。 3．1 方案 • “方案”的目的是制定出可供决策用的产品和过程的 候选方案，以及确定项目组织。这些候选方案以各种 不同的形式涉及经济、技术乃至组织方面的日标和框 架规定。它是里程碑B粗开发决策的基础。 3．2 产品的开发和验证 • 产品从方案的最终形式直到批量成熟的结构得到逐步 的具体化。 • 产品验证指的是，检查产品在多大程度上实现了规范 要求。它可以通过，例如，技术性计算和样件的制造 8 与测试来完成。
• 检查提问表—对于每一里程碑均有检查提问表。它
给出了在检查点应存在的结果的概况。
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1.3 重要的前提条件
• 项目的目标和要求 项目开始时就必须确定目标，由此引出项目计划。 • 跨部门策划 确定一个具体项目的流程计划时，整个过程的所有参 加者（顾客、供应商、分供方）在早期就要集合在一 起。这样就能保证要求的所有步骤都能按计划（评审） 完成。所有参加各方应按里程碑进行不断的协调。 当项目发生必要的更改时，所有参加各方进行协商是 必不可少的。 • 最高管理层的支持和资源的准备 为从事流程计划中描述的任务领域以及为达到里程碑
3．3 生产过程的策划和验证 • 策划并完整地开发生产过程，该生产过程应能确保并 持续达到规定的要求。 • 生产过程的验证指的是，检查生产过程在多大程度上 实现了规范对产品和过程的要求。它可以通过，例如， 能力调查来完成。 3．4 从顾客的角度验收产品 • 检查产品是否符合顾客的愿望，也就是说是否符预定 的使用目的。 • 顾客愿望的偏离可能是由产品本身和／或生产过程引 起。 3．5 生产资源的采购 • 对生产所需的资源进行采购。它既涉及项目中的原材 料、零件和组件，也涉及生产所路的生产工具。 • 目标是及时准备好生产工具和材料。