格力渠道变革

CHAPTER THREE
渠道模式解析
渠道模式解析
一、组织形式 三、优势分析
二、管理方式
一、组织形式
从格力渠道模式发展历程可以看出，格力的渠道模式主要可归结为其独创的一 度被格力誉为制胜法宝的“区域股份制销售公司”及其旗下的“格力专卖店”，其 它的渠道所占份额小仅为补充。其渠道调整也主要是加强了对股份制销售公司的控 制与专卖店的建设。 渠道组织结构如下图所示：
二、管理方式
（１）权责划分： 总公司、区域销售分公司、卖店。 （２）激励形式： 以１９９４年首创的“淡季贴息返利”模式和１９９６年首创的 “年终返利”模式为基础返点激励。通过返点，格力平衡了季节性 生产波动，激励了销售积极性并吸引其继续合作；每年销售体系的 返点率并非固定不变，需要与第二年相应比例的提货匹配，与严格 的价格、窜货控制相匹配，由格力总部权衡决定。 （３）联系纽带： 利益共享。厂商通过共同发展，互惠互利。格力一直所坚持的 “三个代表”值得称道，即代表经销商利益、代表消费者利益、代 表厂家利益。
二·发展阶段
创业阶段渠道
格力电器集中开发强势品 牌影响力和覆盖力较弱的地 区，重点经营专卖店和百货 店，通过良好的售后服务维 持客户关系。随销售业务急 速扩展，格力电器的销售渠 道却显得混乱，缺少章法。
发展阶段渠道变化
变化背景： 1994 年，空调市场 竞争激烈，商家普遍亏本，同样艰 难的格力依然决定拿出一个亿返还 给经销商，增强了经销商的信心 因此“淡季返利”和“年终返 利”策略被董明珠首次运用到股份 制区域销售公司中，并为很多业内 厂模仿。。
目录
基本概况
渠道发展历程
渠道模式解析
CHAPTER ONE
基本概况
基本概况
珠海格力电器股份有限公司 成立于1991年。
是目前全球最大的集研发、 生产、销售、服务于一体 的专业化空调企业。
2015，格力进入世界500强。
CHAPTER TWO
渠道发展历程
四个阶段
一·创业阶段
三·壮大阶段
四·国际化阶段
（三）2012年被公认为中国家电行业的“寒 冬”之年，而在去年惨淡的市场预期之下，格 力竟然不可思议地迈入了千亿俱乐部。格力电 器给出的解释是：业绩增长主要得益于坚持自 主创新，通过技术、管理升级推动企业转型， 另外通过深化销售渠道管理、做强自主品牌出 口提升公司综合盈利能力。对于格力的强势， 业界的共识是，这主要得益于格力抛开家电连 锁卖场通过绑定经销商自建渠道的分销模式。 格力目前在山西正进行着渠道变革，逐步 削弱山西格力总经销商的力量，直接成立新的 管理公司取代原山西格力总代理，加强与二三 级经销商的合作关系。据悉，实际上，不止山 西，格力在国内的很多门店都在升级。据了解， 格力在业内独创的“股份制区域性销售公司” 模式，由于将厂商利益进行了有机的捆绑，充 分抓住了当时渠道的性格，建成了所谓的“利 益共同体”，为其稳步发展提供了强有力的动 力支持，被业内人士称为“格力模式”。
Байду номын сангаас
（二）2004年，格力与国美决裂，引发家电行业一场渠道论战。
决裂背景：2004年，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，格力电器认为成都国美擅自降价破坏了 格力空调长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。国美则称格力电器在价格方面与国美“薄利多销”的 原则相违背，开始在全国卖场清理格力空调。双方决裂本质上源于利益冲突，生产厂家考虑的是对产品价格体系 和品牌的维护；商家国美则素以低价为主导树立形象，往往不按常规出牌。 其后，格力开始全面自建渠道，与各 省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终 端的销售体系。此举引发渠道模式的一场论战，甚至有学者指出离开国美格力必死无疑，后因其业绩稳健发展， 格力模式又被誉为传统制造企业自建渠道的典范。 尽管各地总经销商在格力的成长过程中起到了举足轻重的作用，但随着企业的发展以及市场的变化，为了减 少渠道费用，格力悄然推进渠道改革，在增加盈利的同时提升产品价格的市场竞争力。在家电行业，一直挂在嘴 边的说辞是“成也渠道，败也渠道”
壮大阶段渠道变化
成立背景：1996年，格力在湖 北的四个业绩很好的空调批发大 户，为抢占地盘，开始恶性竞争， 商家和厂家利益都受到严重损害。 1997年底，在董明珠倡导下， 中国第一家由厂商联合组成的区 域性品牌销售公司 ——“ 湖北格力 空调销售公司”正式诞生。 中心 内容：以资产为纽带，以格力品 牌为旗帜，在每个区域选定几家 大的经销商，共同出资参股组建 一家专营格力品牌的股份制销售 公司。其中，格力只输出品牌和 管理，在销售分公司中占有少许 股份，厂方在该区域的一切市场 开拓、管理和售后服务工作均由 该销售公司来实现。
国际化阶段渠道变化
（一）2001年初，格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年销售逾5亿的湖北格力 销售公司，即所谓“湖北兵变” 事件。类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。
事件背景：湖北销售公司作为区域大户与格力矛盾爆发。格力电器认为，湖北公司一些人个人注册小公司， 借格力品牌搞“体外循环”，从中牟取暴利；湖北格力公司却认为，格力由于发展迅速，不把各地的销售公司放 在眼里。事件本质上是厂商对渠道控制力与利益之争。 其后，格力吸收小经销商参股，同时加大资金投入增持股份，削弱原大股东的地位，达到控股目的；作为大股东， 总部派遣人员在各销售公司管理层任职，牢牢掌握控制权。同时，格力适应市场的变化，积极地尝试与以国美、 苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，选择两条腿走路。
三、优势分析
权责明确，利益共享
可控性强。
四大优势
有效调动经销商积极性
利于三、四级市场开拓
谢谢观看
材料搜集：2013112668 郭家一 2013112669 王丽 2013112670 周彤 演讲：2013112671 陈秀娟 PPT制作：2013112673 王钰