超越预算案例

超越预算案例介绍一、 案例公司介绍前程公司的于1972 年在香港注册成立，当时只是一家私人有限责任公司。

1978 年，我国实行对外开放政策，鼓励外商来华举办“三来一补”企业，前程公司在这情况下进到国内开办了他的第一间来料加工厂，将生产活动由香港搬到国内生产，而向外接订单、产品设计、原料物料采购及会计账务等工作仍留在香港的公司。

此后前程公司的业务蒸蒸日上，在 1982 间更取得美国数家大型企业的生产订单，成为这些企业的原始设备生产商。

1993 年间，前程公司为了加强公司实力，争取更多客户，将电算化的设备引进了香港公司，把订单、生产及采购情况的跟进和会计账务处理进行了电算化，为客户提供优质及快捷服务。

与此同时，前程公司还实施了预算管理制度，以财务指标作为预算指标来进行规划、控制、考核及评价企业。

随着公司规模的扩大，市场环境的变化，前程公司的管理层觉察到单单以财务指标作为预算指标来管理企业己不合适于今天多变化的市场环境，因此在 2001 年初开始对传统的预算管理制度进行研究改革，期望能建造一个既有效率又能对市场变化能快速反应的预算管理系统。

二、前程公司现有预算模式在变革预算管理制度前，前程公司实施的是财务预算管理制度。

前程公司的预算编制是采用自上而下的预算编制模式，以整个企业为重点，由上层管理者制定公司策略目标，再将目标下达至中层管理人员制定战略计划及制定以战略为核心的公司预算，然后将计划及预算分配到各执行单位。

这一预算模式在过去数年间一直在前程公司中实施着，前程公司管理层根据这数年间的预算管理经验，对所实施的预算管理及其结果有着下列的一些评价：1.预算编制周期长从上层管理者制定公司策略目标、中层管理人员制定战略计划、上下层间对预算内容的商讨、数据汇总等，往往需要花费数月的时间来完成，这严重影响到公司及部门间的日常业务工作。

2.预算编制过程不好控制前程公司预算单位众多，管理又具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，在一定程度上影响了编制的周期；同时在预算编制过程中，各单位缺少合作与交流，各自编制自己的预算，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。

自上而下模式企业战略计划及预算制定分配各部门战略计划及预算执行编制模式重点流程结果。

3.预算数据缺乏准确性前程公司在每年的预算编制时都定下了公司策略，但是却没有考虑具体业务的长远发展目标。

目前每年所定下来的公司策略和目标都是短期的，每年度的预算都是为了编制预算而预算，使预算成为一个数字游戏，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，形同虚设。

4．执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析机制由于数据量大，数据来源广，而前程公司的电算化设备跟不上实际使用需要，管理层对预算与实际发生情况的数据与分析无法及时有效获取，预算管理渐渐地无法对实际的业务起指导和控制作用，无法做到预算分析的及时性、全面性和深入性，导致近年间的预算流于形式化，起不了真正的指导和控制作用。

5.预算目标考核不力目前前程公司存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核标准随意性强，究其原因都是没有建立一个强而有力的预算管理组织体系，致使考核与监督都不能落到实处。

6.缺乏完整的预算控制网络前程公司缺乏一个完整的财务预算控制网络，结果往往是成本预算、费用预算、采购预算控制较好，而销售预算、资本支出预算、资金预算控制较差，这样的顾此失彼的预算体系影响到企业整体的预算成效。

三、转向超越预算的原因为适应社会环境的不断发展及商业环境的急速变化，前程公司在 2001 年初对现行的预算制度进行研究改革，希望能找出一套既有效率又有效用的预算管理制度。

当时，前程公司的管理层留意到欧洲一些企业正实施着一种新的预算管理模式——超越预算(Beyond Budgeting)，并获得到很好的效果。

这种预算管理模式强调：1.缩短预算编制时间，不再像传统预算般花费管理人员大量时间去编制；2.企业有限的资源可更加有效地分配运用；3.预算编制过程透明化；4.企业对市场变化能快速反应。

因此，前程公司尝试从传统的预算管理模式转向到这种新的预算管理模式上，希望能改变企业过去不健全的预算管理制度，进行有计划的企业成长。

前程公司预算制度转向的基本思想是要提高企业的运行质量，实现企业价值的最大化。

要大家认识到预算管理不再只是财务部门的工作，而是整个企业内部各部门的共同参与，体现自我约束、自我控制、自我发展的良好机制，使企业的各项资源得到最优配置与整合。

为此，前程公司定出了新的预算制度必须要能达到下列四个目标：改善现行的财务管理及业绩评估；权力及决策下放；简化预算编制过程；对外部商业环境变化能有快速反应。

为了确定达到这些目标，前程公司拟定了达到这些目标的基准：1.改善财务管理及业绩评估基准：每月的财务报告(包括实绩与预算差异分析及对策行动)要在下月的十天内完成。

每季度做出业绩评估、检讨及修订战略。

这一基准的最终目标就是要使企业价值最大化。

为了能达到目标，财务信息的及时性是十分重要的。

在过去的时间，前程公司的财务信息传递严重滞后，管理层不能及时获得最新的信息，难于做出管理及业绩评估。

2.权力及决策下放基准：基层经理和中层主管能做出决策、加快决策时间及改善管理效率。

前程公司定出这一基准是因为前程公司过去的管理模式是采用中央集权式管理方法，当事情要做出决策时往往需要请示上级，这一做法在今天急速变化的商业环境中使前程公司错失了商机。

为了增强竞争能力，前程公司定出了这一基准。

3.简化预算编制过程基准：新预算编制所需时间要比传统预算编制时间减短。

前程公司定出这一基准是因为传统预算编制花去了管理层人员及财务部人员不少时间，而花这些时间在一些不能为企业增效的工作上是不划算的。

4.对外部商业环境变化有快速反应基准：推行滚动式预测、权力及决策权下放给中层及基层人员，成立公司策略研究发展小组。

前程公司定出这一基准主要是借着滚动式的特性来加紧分析实际情况与预测情况的差异，让管理层能尽快做出相应行动：将权力及决策权下放到中层及基层人员是借着他们与市场及顾客有紧密接触的关系来缩短对市场的转变及需求做出反应的时间；成立公司策略研究发展小组〔小组成员由管理层组成〕来专门负责研究市场的走势及顾客需求。

前程公司确定上述标杆基准的主要依据是“信息及时”、“决策快速”及“反应敏捷”这三个原则。

在过去的数年间，前程公司在传统的预算管理制度下所面对的问题是预算编制周期长、信息的传递及获取严重延误、管理层人员不能及时做出决策及适当行动等。

此外，前程公司传统的“中央集权”式的决策制度亦影响了前程公司在这个急速变化的商业环境中未能做出敏捷的反应而错失了业务机会。

前程公司的管理层尝试从传统的财务预算管理转向超越预算管理，并确定了这些标杆基准作为达到新预算管理制度目标的基准。

四、超越预算的实施过过程前程公司实施超越预算的过程分主要为两步。

在 2001 年初，前程公司的经营者(股东之一)在公司的 2001 年度预算审核会议中向公司管理层人员提出预算改革的要求，要将传统的预算制度革新，建立一套有效率及效益的现代化预算管理制度，并提出“超越预算”作为改革的参考。

随后，公司成立了预算改革委员会，并由财务总监带领。

经过一番探讨研究，向董事会提出可行性报告并得到核准通过放弃传统的预算制度，转向超越预算的新预算管理制度。

前程公司从传统的预算转向新的预算过程中，重点的工作在下列各方面：1.企业策略及目标设定；2.编制方法及程序的转变；3.主管人员及前线经理的教育及培训；4.预算差异分析及对策。

（一）企业策略及目标设定前程公司转向的第一项工作就是要定下公司的发展目标及策略。

前程公司的传统预算编制过程中都包括有企业策略及目标的设定，但这些策略及目标都是短期的、单独的，与企业的长期发展策略目标没有太大的关联。

经过董事会的议决后，前程公司的长远发展目标是希望在 5 年内能成为一家上市的公司并拥有自己品牌的产品；策略方面则采用控制成本、降低成本、创造自我品牌的产品来扩大公司的销售额及利润，目标是能做到符合公司上市的要求。

此外，前程公司还计划取得 IS09000 及 ISO14000 的认可证书(此两项认可证书己在2003 年中获取)。

（二）编制方法及程序的转变前程公司的第二项工作就是转变以往传统的预算编制方法及程序。

这一转变是参照超越预算的模式，将参与预算编制的参与者推前至前线经理，增加预算编制的可靠性及透明度。

以往的编制模式是自上而下的编制方法，由高层制定策略、目标、战略计划及年度预算，再将战略计划及预算分配到各个单位执行。

新的预算编制模式则是自上而下、由下而上的编制方法。

企业在目标设定后，最高管理阶层先向各单位部门的高级主管〔如生产、业务、行政等〕加以说明，并共同商讨，使他们对企业目标有充分的认识、了解及认同。

每一单位部门的高级主管应对企业目标加以思考，并制定其须达成的部门目标，然后送上级主管核定。

每一单位部门的高级主管在设定部门目标前将自己的目标告知其所直辖的主管，部属人员按相同的步骤，将上级的目标演绎为各项必须采取的行动方案，而成为自己的目标。

此种目标设定的程序，是采用自上而下的沟通方式，以加强目标执行单位或人员的承诺与责任(见图 5-3 及图 5-4)。

此外这种模式所达成的目标可反映出各级目标执行人与其直属主管的共同意见，更重要的是，主管与部属所共同决定的目标可使部属乐于接受并承担达成目标的责任。

当企业的目标上下一致认同后，预算的编制就变得简单了。

前程公司编制预算不再使用传统的编制方法，不再在数字上花费时间，前程公司采用了“超越预算”的编制方法——没有预算的预算，由管理层下达要完成的绩效指标（Performance Target），这些指标的设定是根据外部有关同行业的基准(External Benchmark)所定下来的，不再是传统的由下级与上级主管间相互谈判协商而来。

例如，前程公司管理层定下净资产收益率的指标是同行业平均水平的增加 3 个百分点，若同行业的净资产收益率是 10%，则前程公司的净资产收益率应是13%；若同行业的净资产收益率是12%，则前程公司的净资产收益率应是15%。

这种绩效指标的制定方法除了让目标自我制定目标外，更可除去传统预算编制时所发生的“预算游戏”情况。

此外，因为是没有预算的设定，经理及前线人员就有了足够的自由度去完成指标。

（三）主管人员及前线经理的教育及培训在转向的过程中，员工的教育及培训亦是一项重要的环节，因为过去传统模式的预算编制全是由上级制定及指派给各部门去执行，前线经理只有按指示去遵行，都是站在被动的位置，而新的预算制度则要求他们也参与到预算管理中，因此对他们再教育及培训是十分重要的；此外过去的传统预算管理概念在各阶层的管理人员的思想中已根深蒂固，所以前程公司只有对他们进行再培训，使他们改变过往的思维，才能带领下属向公司的发展方向前进。