e袋洗张荣耀：15年艰难转型在泪水中度过

张荣耀：我用了15年时间艰难转型，有时候真的是在泪水中度过正和岛找过我很多次要我做分享，我一直拒绝的原因不是因为我谦虚，真是觉得自己做的特别艰难，不知道明年还能不能好好的活下去。

移动互联网思维的核心是纯市场经济我刚从硅谷回来，在硅谷居然有好几个比较著名的投资人问我什么是O2O，我当时很惊讶，我说这是硅谷，你们又是很著名的投资人，怎么问这个问题。

说明两点：一是他们不了解O2O，他们对移动互联网的认识不一定比中国更早、更新。

另一方面也说明了，O2O 或者是移动互联网的思维在美国不像在中国那么普及，那么颠覆，那么被颠覆。

所以在美国为什么没有移动互联网思维，我非常认同许小年教授说的话，他说为什么美国没有互联网思维，因为在美国可能根本就不存在这个互联网思维的说法，但是在中国不一样。

我现在的观点就是我觉得性价比较高的产品和服务，有一些核心元素跟互联网思维你说有关系吗，其实你也可以说没关系，我有时候觉得互联网思维这几个字的核心有可能是市场经济。

假定小米的手机卖四千块钱一台，我相信再怎么借助互联网思维也不可能像现在这么火爆，高性价比的产品和服务还是他的核心。

15年艰难转型：在泪水中度过我觉得这是我们发展的历程。

真正对于中国我其实更多感受到的是市场经济，而不是颠覆式的互联网思维。

2000年当时一个网站做电商，我们和该网站联合做了一个网上洗衣。

当时所有的电商网上洗衣的流程都是他们做的，我们只是做服务，但是跟该网站的合作使我明白了这个行业真正最有价值的是庞大的用户数和消费频次。

我一下子感觉到一片蓝海，死路一条。

我当时是真的不想干了，因为就像做房地产，中国能盖多少套房子，估计4年盖完，盖完了就没饭吃了，卖设备也是，卖完了一个地方开一个店，多少个社区开完了以后就没了，这个买卖虽然非常赚钱，但赚不了几年的时间，那我干嘛不早点走。

2000年的时候就琢磨着转型，我老以为一两年就转完了，没想到转了十多年，当然了当初我也不知道怎么转。

现在我们最终实现了由客户到终极客户的转型，或者到用户的转型，如果没有前几年，就没有后面的e袋洗。

整个过程我基本上是做了快十年，真的是在泪水中过。

2008年的时候，我的员工只有十多人，股东也走了，员工也走了。

因为我没想到我在改制的过程当中，中国政府会加大房地产投资力度，房价上涨，资源要上涨。

我在这种情况下转型，本来我是五千万人民币，但是你房地产狂涨、股票狂涨，就意味着事实上机会成本变成5个亿了。

我在硅谷的时候就讲，如果硅谷的房子涨10倍、20倍，我相信乔布斯手下也会少的。

真正脚踏实地的转型真的是非常艰难。

所以我就说，为什么移动互联网在中国是致命的、颠覆性的，但是在美国其实没什么，因为人家都是这样的。

有一个银行行长跟我聊转型的时候问怎么转型，我说你没法转，他说怎么没法转，我说你没用户，他说我怎么没用户，我的储户有那么多，我说你跟美国不一样，因为美国的银行的存款来自于中小企业和老百姓，你来自于大客户，你把你大把的时间都花在大客户上面，你现在面临着转型当然很难过。

我真觉得PC互联网是工具，移动互联网真的是价值观，是人人平等、自由、开放的价值观。

为什么大家看到美国的前10家电商企业只有亚马逊是纯互联网的企业，其它9家都是非互联网的企业，但是中国正好相反，中国是前10大的电商企业里面，大多数都是纯互联网企业。

到底什么原因导致的这些，我们不得不承认，是因为传统企业被捆的太厉害了。

我记得原来东方家园的老板说自己的连锁跨不去省，到别的省区搞不下来，因为我们的ITO是有指标的，各个省只能有一个指标，每个省都得求自己的指标。

都移动互联网时代了，PC互联网都已经被阿里京东盖过了的情况下，民生行业现在想跨省还是很艰难。

移动互联网的产品要找移动互联网的股东和团队转型完了以后我就觉得必须要有自己的移动互联网的产品，有移动互联网的价值观，就是用户至上，纯市场经济，在这类基础上设计互联网的产品。

后来我们就做的e袋洗，刚开始看e袋洗是突然蹦出来的，但是事实上，真的是绞尽脑汁为用户想的时候琢磨出来。

你说一个长衣服和短衣服洗衣成本没有多大的区别。

但是我们的客户和员工经常为长短问题打架，顾客说是短的，我们说是长的，因为价格不一样。

后来我们就设计了这么一个袋子，不管衣服长短，全部都改成99块钱一袋。

移动互联网的产品出来了，一定要找移动互联网的团队，找一个懂你的，不要光说价格，价格不重要，就像夫妻到一块，有共同语言一样，你要找跟你有共同语言的股东和员工，因为他看的比你远。

像腾讯投我的时候，投资人跟我说什么叫互联网思维，第一免费，第二烧别人的钱，千万别烧自己的钱，因为你会死的很快。

他没有说签约要派财务，把财务预算给我发过来，从来没有。

而且因为我们是移动互联网的股东，最大好处是不看合同。

看合同是这块是你的，这块是我的，很多人就把合同搞的特别严格，我和我的CEO，还有我们的移动互联网的股东们，过两天团队这样的不错，咱们再拿出10%的股份给他们，过两天又拿多少，好商量。

移动互联网的股东找完了，就是移动互联网的团队，我现在的团队就是跟我特别有共鸣。

我的员工基本上都是移动互联网的原住民，85后，老员工没有一个进来。

我们现在的CEO是87年的，相对他来讲是老少配，传统的企业家说我有身家，我有经历，那跟这样一个年轻人配合要注意什么?这个也是最难的事情了，我也觉得是最大的挑战。

但是咱们什么没见过，都到这份上了，没有什么事情对我来说是过不去的，现在只有责任和担当。

再加上我这个人骨子里就是自由平等，这个公司不是我的，财富和权力得用到正道，创造用户价值和社会价值，而不是为自己挣多少权力和钱，这真的我心里的话，大家信不信，反正这是我真正的想法。

到现在我们的员工没有一个去过我家里的，从创业到现在，财务、人事、采购从来没有一个是我家里的亲戚，都是社会上招聘的，因为我骨子里认为，公司是大家的。

事实上我们岛亲都知道，哪个岛亲愿意当别人是神，骨子里都想享受做最好的自己。

只是因为利益才得跟别人折腾。

我觉得真的是有什么样的小氛围、小环境，创造什么样的大环境，社会和国家的问题暂且不说，我们可以在小环境里面让大家开心和愉快。

因为我这样，其他的人肯定也很难树立出别的文化出来。

公司形成了这样的氛围和文化，衡量的标准就是用户满意度，其他的都是瞎掰。

我觉得这也是移动互联网公司应该具备的，现在谁愿意拍别人的马屁干活生存，你不给我好脸，我去别的公司，这个时代都是这样的。

e袋洗：分享经济+属地化就业e袋洗做的是分享经济，我们的运营和物流是做众包和外包。

小区里的住户下单，同一小区里有闲散时间的人(小e管家)直接上门取，交给小区的洗衣店洗，我们分享的是当地闲散的人力和闲散的洗衣设备、洗衣厂房。

事实上我们e袋洗的众包、外包模式是被逼出来的，去年2月份的时候，有一个物业公司跟我们挑战说今后就是不让e袋洗配送的进，另外你们有运费，我们免费。

(听到这个)我真的有点晕，开会也开不出所以然来。

去年4月份一千多单，正当我忙得不得了的情况下，我从京东、顺风挖来的人又被他们挖回去，一下子本来取送不过来，他们又这样子，当时真的是内外交困，幸亏紧接着过了两个月就是淡季了，否则那个时候我就死了。

因为死只需要一个条件，活需要一万个条件。

后来我们想物业不容易颠覆，我们颠覆业主啊，物业他怕业主，我们就让业主来取送衣服(小e管家)。

我们的众包是是这样的模式。

另外，我们的众包一定是基于服务，不是商品，所以我不跟京东的配送去竞争，没有特别的诉求我不干这个。

我觉得用户就是先从屌丝切入，然后再推高端的产品，如果最开始就推高端的产品，这样会被别人颠覆。

滴滴先从出租车开始切入，因为频次和用户数据大，现在开始是代驾、专车，就把易道和代驾搞得很难过。

e袋洗是家庭的入口，我们就是先切屌丝，庞大的用户数和烧不完的钱再加最牛逼的团队，然后想切哪个行业都比较容易。

所以后来我们就设计了一个全新的产品，不管你洗多少衣服，一万块钱一年365天随便洗。

现在很多一个窗帘就好几十万，洗一次多少钱，我们现在推一万块钱随便洗，家里面所有的床单被罩、沙发、地毯随便，针对这样的群体肯定是划算的，而且是专人来取送，这样的话就把顶尖的这些人就覆盖了。

经常洗衣服的人，我们有可能今后变成众筹的股东，这都有可能。

低估计划生育的老板会死得很惨，计划生育这个政策前无古人后无来者，但是我们国家有多少学者企业家在认真的分析这个政策带来的影响呢?e袋洗的核心是属地化就业，因为京东模式最大的一点是用外地人服务大城市人，但是这个在过去是成功的，很多人没考上大学，但在京东做配送工资比大学生薪水还高。

但是现在计划生育以后，农村的人很少了。

家里独子外地就业的越来越少，时间越来越短。

面对计划生育的后续影响的我们的对策是提供属地化就业，邻里之间相互就能帮助。

我就在想我们能不能做到有困难不再找警察，找我们小e管家。

有些人说洗衣质量怎么保证，小e管家怎么保证对他百分百的信任。

我感受最深的是越是个体越值得信任，因为个体是承担100%的责任，他的家庭住址、手机号码都知道，你有什么信不过他的。

符合这三条的创业者一定要死撑下去我最近看一个项目，刚开始谈的是一千万，两个月就变四千万，三个月，我说怎么样了，结果九千万被别人投了，我还没投进去。

短短4个月变化这么大，而且居然是红杉投资。

这么多创业项目99%是泡沫，但是这里面总有一个杀出来的，就得赌这个杀出来的，这个泡沫跟股票里的泡沫真的不一样，因为你自己清楚，你是不是强大的，你做的事情对用户是不是有价值的。

我跟谷歌亚太区总裁聊天的时候，他说颠覆式创新，第一是使命感，第二是为个体服务，不是为组织为集体，不是场面上的，第三你想干什么，第三是围绕前面两条。

我觉得符合这三条，你还怕什么，坚持下去，不管烧多少钱，10个亿，100个亿，总有一天你会爆发式增长，洗劫整个同行，变成半垄断或者是垄断，一切利益自然就来了。

所以我说移动互联网是一个新的时机和机会。

▲张荣耀的办公室陆文勇：互联网企业都是烧钱打架打出来的，不打架成不了独角兽互联网第三个阶段：通过互联网满足用户服务需求2013年我当时在找创业的机会，后来发现，目前中国没有一个非常好的、知名的家庭生活服务平台。

衣食住行、吃喝玩乐都被做遍了，旅游有携程，打车有滴滴，吃喝玩乐有美团点评，搜索有百度，社交有QQ、微信和陌陌，基本上能满足大家的需求。

我觉得应该做点目前市场上还没有的，或者是没有做得很好的，当时觉得家庭服务这个市场一直没有得到满足。

整个互联网发展了十多年，经过三个阶段：第一个阶段，信息时代;第二个阶段，物质时代;第三个阶段，服务时代。

信息时代就是当初百度、腾讯和四大门户所经历的时代，因为他们通过技术和信息改变了现在的生活习惯，能够自由的获取信息和交流。

到第二个阶段（2006年到现在），最火的可能是电商，基本上电商是主角，最近几年的双11、双12都是电商达到鼎盛的表现。