0916目标管理手册一--设计方案
目标管理方案
目标管理方案目标管理方案引言目标管理是一种非常重要的管理方法，它可以帮助个人和组织实现明确、可衡量和可达成的目标。
正确的目标管理可以帮助人们提高效率，增强动力，追求卓越。
本文旨在探讨一种有效的目标管理方案，以帮助个人和组织实现目标。
一、确定目标目标管理的第一步是明确目标。
目标要具有明确性、可衡量性、可达成性和相关性。
在确定目标时，应该考虑当前的情况和资源，并制定合理的时间表。
此外，目标还应该具有挑战性，能够激励人们更进一步努力。
二、拆分目标将大目标拆分为小目标是目标管理的关键步骤之一。
通过将大目标分解为容易实现的小目标，可以帮助人们更好地了解任务的细节，有利于合理规划和有效执行。
同时，拆分目标还可以减少压力，增加动力。
三、制定行动计划为了实现目标，必须制定详细的行动计划。
行动计划应该明确指出具体的行动步骤和时间要求，帮助人们清晰明了地了解需要完成的任务和所需的资源。
在制定行动计划时，应该确定责任人，并确保他们理解和接受他们的责任。
四、监控和评估目标管理是一个持续的过程，在执行过程中需要不断监控和评估进展情况。
为了有效监控和评估，可以使用各种工具和技术，如关键绩效指标、项目管理软件等。
通过及时了解进展情况，可以及时调整计划和策略，确保目标的顺利实现。
五、激励和奖励激励和奖励是目标管理的重要组成部分。
在实现目标的过程中，应该及时给予激励和奖励，以增强员工的积极性和动力。
激励和奖励可以是一种肯定、一种奖励，也可以是一种赞扬或晋升。
通过适当的激励和奖励，可以增强团队合作，推动个人和组织的发展。
六、持续改进目标管理是一个不断完善和改进的过程。
在实践中，人们应该不断总结经验教训，找出问题所在，并采取相应的措施加以改进。
持续改进可以帮助人们更好地实现目标，提高效率和竞争力。
结论目标管理是一种重要的管理方法，它可以帮助个人和组织实现明确、可衡量和可达成的目标。
通过明确目标、拆分目标、制定行动计划、监控和评估、激励和奖励以及持续改进等步骤，可以使目标的实现更加系统和有效。
目标管理计划课程设计
目标管理计划课程设计一、教学目标本课程的教学目标是使学生掌握目标管理计划的基本概念、方法和技巧，能够运用目标管理计划提升个人和团队的工作效率和绩效。
具体包括：1.理解目标管理计划的概念、原则和流程。
2.掌握目标设定的SMART原则。
3.了解目标管理计划的实施和评估方法。
4.能够运用目标管理计划的方法制定个人和团队的目标。
5.能够运用目标管理计划的技巧进行目标实施和评估。
情感态度价值观目标：1.培养学生的自主学习能力和团队合作精神。
2.培养学生的责任感和执行力。
二、教学内容本课程的教学内容主要包括目标管理计划的基本概念、方法和技巧。
具体包括：1.目标管理计划的概念和意义。
2.目标设定的SMART原则。
3.目标管理计划的制定和实施方法。
4.目标管理计划的评估和反馈。
三、教学方法本课程的教学方法包括讲授法、案例分析法、小组讨论法和实践活动法。
具体包括：1.讲授法：通过讲解目标管理计划的概念、原则和方法，使学生理解并掌握相关知识。
2.案例分析法：通过分析实际案例，使学生了解目标管理计划的实施和评估过程。
3.小组讨论法：通过分组讨论，培养学生的团队合作精神和自主学习能力。
4.实践活动法：通过实践活动，使学生能够运用目标管理计划的技巧进行实际操作。
四、教学资源本课程的教学资源包括教材、多媒体资料、实验设备和网络资源。
具体包括：1.教材：选用权威、实用的目标管理计划教材，为学生提供系统的理论知识。
2.多媒体资料：制作精美的PPT、视频等多媒体资料，增强课堂教学的趣味性和生动性。
3.实验设备：提供一定的实验设备，让学生能够进行实践活动。
4.网络资源：利用网络资源，为学生提供更多的学习资料和实践案例。
五、教学评估本课程的教学评估将采用多元化的评估方式，以全面、客观、公正地评价学生的学习成果。
具体包括：1.平时表现：通过观察学生在课堂上的参与程度、提问回答、小组讨论等表现，评估其学习态度和积极性。
2.作业：布置适量的作业，评估学生对课程内容的理解和运用能力。
团队目标设定方案模板
团队目标设定方案模板引言：在一个团队中，设定明确的目标是确保团队成员共同努力、协作高效的关键。
团队目标设定方案模板是一种有组织、系统化的方法，帮助团队明确目标、制定计划并追踪进展。
本文将介绍一个通用的团队目标设定方案模板，以帮助团队达成既定目标。
一、目标设定目标设定是团队成功的第一步。
在设定目标时，团队应该考虑以下几个方面：1.明确目标：目标应该具体、明确且可衡量。
例如，团队的目标可以是“提高销售额10%”，而不是“提高销售额”。
2.与团队愿景和使命相符：目标应该与团队的愿景和使命相一致，以确保团队的努力朝着正确的方向前进。
3.可行性评估：目标应该是可行的，并且可以在给定的时间内实现。
团队应该考虑资源、时间和能力等因素，以确保目标的可行性。
二、制定计划一旦目标确定，团队需要制定详细的计划，以确保目标的实现。
以下是一些制定计划的关键步骤：1.分解目标：将大目标分解为更小的、可管理的任务和里程碑。
这样可以更好地跟踪进展，并确保团队在实现目标的过程中保持动力。
2.确定责任人：为每个任务和里程碑指定责任人，并明确他们的职责和权责。
3.制定时间表：为每个任务和里程碑制定明确的时间表，以确保团队按计划前进。
同时，要留出适当的缓冲时间，以应对可能出现的延误或问题。
4.资源分配：评估所需的资源，包括人力、物力和财力等，以确保团队能够顺利完成任务。
三、追踪进展团队目标设定方案模板的另一个重要方面是追踪进展。
以下是一些追踪进展的方法：1.设立关键绩效指标（KPIs）：为每个任务和里程碑设立关键绩效指标，以便团队可以定期评估进展情况。
2.定期会议：定期召开会议，讨论团队的进展情况，并解决可能出现的问题和挑战。
会议应该有明确的议程，并记录决策和行动项。
3.沟通和协作：团队成员之间的沟通和协作是追踪进展的关键。
团队应该建立一个有效的沟通渠道，并确保信息的及时传递和共享。
4.持续改进：团队应该定期评估目标的实现情况，并根据需要进行调整和改进。
目标管理及计划方案PPT83页
（五）目标管理的误区
•
★ 讨价还价，没完没了； ★ 目标模糊，完成困难； ★ 部门目标没有取得下属的共识 ★ 下属无目标,等待分配,不主动 ★ 工作业绩无法正确评估
一、怎样设定好目标
(一)、无法设定好目标的原因
(三)、工作目标的类型
• 工作目标类型一般分为三大类型：
（1）、达成型工作目标：重点分析在什么条件下才能实 践目标；
（2）、解决问题型工作目标： 重点分析引发问题的原因，找到原因后再解决问题
（3）、例行工作目标：工作重点是设定有效的规程，规 范，标准．
案例
松下有一句口号：“经理人要把每一次意 外事件变成例行工作．”这就是说，第一次发 生的事件是突发事件,再一次发生就是例行工 作了.换句话讲,就是把反应变成预应,反应是亡 羊补牢,预应是接受教训采取措施,避免再次发生. 如2003年中国政府面对突如其来的非典是反应, 到2004年面对禽流感和少数非典现象的时候是 预应.
是这个增长率应该定多少才合适?用形象的话来说，具有适度挑战 性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目 标。也就是说目标要具有一定的难度，但如果难度太大， 下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。 制定的目标
相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战 性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业
明确具体的 可衡量的 具有挑战性的 切实可行的 有时间期限的
1.什么是SMART五大要素?
• Specific,表示明确具体的,即一定是明确具 体的,不能是模糊的,粗略的.
• 一定要把管理变成最简单的事情，越复 杂越成问题.目标制定一定要明确简单.
目标管理手册——目标管理体系设计方案
?5．正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上， 应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚， 做到奖惩结合。
1.2 目标管理的相关理论基础
基于上下级的工作关系
领导运用权力的程度
下属的自由度
上司提出决 策，下属执 行。（理解 的执行，不 理解的也要 执行）
命令式
上司制定决 策，向下属 推销（向下 属说明决策 方案的英明 之处）；
在管理上， ? 正强化就是奖励那些组织上需要的行为，
从而加强这种行为；
? 负强化就是惩罚那些与组织不相容的行 为，从而削弱这种行为。
? 正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、 表扬、改善工作条件和人际关系、提升、 安排担任挑战性的工作、给予学习和成 长的机会等。
? 负强化的方法包括批评、处分、降级等， 有时不给予奖励或少给奖励也是一种负 强化。
四． 制度研讨
1.1 目 标 管 理 简 述
所谓目标管理，就是管理目标， 也是依据目标进行的管理。
福特与 T型车
“只要他们照着剧本演出而能 带来票房收益，我都能容忍他们 的傲慢与坏脾气”
目标管理理论创始人:
公司目标规划管理手册
公司目标计划管理办法为保证公司战略目标、年度综合计划、全面预算的实现，全面贯彻董事会决议，加强过程控制，固本求新，提高公司各部门运行质量，不断提高公司整体工作水平，规范考核程序，提升公司的核心竞争能力，特制定本办法。
12345组织目标计划的考核。
6、目标计划管理考核是对各个部门工作业绩的评价。
第二节目标计划的内容1、指标性计划的内容指标性计划分解及责任部门（3）生产部结合车间实际情况制定期量标准，力求期量标准的准确与科学，及时进行修订。
依据年、季度产品计划，组织生产过程。
（4）财务部负责年度、月度现金、费用预算、使用分配计划的编制、实施、考核，保证经济运营有充足的资金支持。
（5）市场营销部负责提出年度、季度、月度销售计划；网络部负责反馈国内外市场信息及市场预测、质量服务信息。
（6）财务部提出年度资金运用计划、成本计划，并组织实施。
（7）开发部提出降低缺陷率指标计划、质量指标、质量管理和质量攻关工作计划，并负责实施。
2（d)每年11月20日前由计划部组织相关部门进行综合分析平衡论证，对企业生产、销售、技术、效益等指标提出年度综合计划草案初稿，交总经理办公会讨论。
数次循环，直至总经理办公会同意，报请董事会批准后定稿。
e)每年11月10日前各专项计划负责部门编制出下年度专项计划草案报计划部，由计划部组织召开计划专题会，并报请总经理办公会讨论。
数次循环，直至总经理办公会同意，报请董事会批准后定稿。
f)年度全面预算依据年度综合计划由财务部于年底前编制完毕，与综合计划同步下发。
（2）季度综合计划编制a)季度计划主要包括销售计划、产品计划（包括分月计划）、资金运用计划，提出资（c)计划部每月20日（遇节假日顺延）召开产销协调会，全面平衡技、产、销关系。
d)由计划部负责以季度计划及上期实际完成情况为依据，以成品库存为关注点，以保证销售货源为原则，每月25日前编制下月度产品计划调整表。
生产部依据产品计划，实行看板管理，组织生产。
目标管理体系设计方案2
如有你有帮助，请购买下载，谢谢!目标管理体系设计方案目标管理体系设计的理论依据错误! 未定义书签。
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二、赫茨伯格的需要双因素理论未定义书签。
三、麦克利兰需要动机理论错误! 未定义书签。
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三、期望理论错误! 未定义书签。
四、公平理论未定义书签。
北兴目标管理体系设计的基本原则未定义书签。
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三、明确目标管理的目的错误! 未定义书签。
齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理制度未定义书签。
第一章总则未定义书签。
第二章目标的设定第三章目标的执行第四章公司的目标管理第五章部门的目标管理错误!错误!未定义书签。
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如有你有帮助，请购买下载，谢谢!第六章岗位的目标管理未定义书签。
附表一累计货款回收率调整系数对照表•错误! 未定义书签。
附表二工资总额调整系数对照表错误! 未定义书签。
附表三部门考核总表错误! 未定义书签。
部门考核总表一一销售部未定义书签。
部门考核总表一一企管部未定义书签。
部门考核总表----- 财务部错误! 未定义书签。
部门考核总表一一办公室错误! 未定义书签。
部门考核总表——机电装备部•错误! 未定义书签。
部门考核总表----- 生产技术部未定义书签。
部门考核总表一一采购部未定义书签。
部门考核总表一一保供部未定义书签。
部门考核总表质保部错误! 未定义书签。
部门考核总表一一炼钢车间错误! 未定义书签。
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部门考核总表一一公辅车间未定义书签。
附表四部门纵向考核表未定义书签。
纵向考核表一一销售部错误! 未定义书签。
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纵向考核表一财务部错误! 未定义书签。
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纵向考核表一一保供部 纵向考核表一一机电装备部 纵向考核表——生产技术部 纵向考核表一一采购部 纵向考核表 ---- 质保部错误! 错误! 错误! 未定义书签。
管理导航—企业目标管理手册（1）
管理导航——企业目标管理手册管理精英宣言我是不会选择去做一个普通的人。
如果我能够做的的话，我有权成为一个不寻常的人。
我寻找机会，但我不寻求安宁。
我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意义的冒险。
我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。
我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活；宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。
我不会拿我的自由去与慈善作交县，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。
我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。
我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。
所有的这一切都是一位企业家所义备的。
目标管理概述目标管理是在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。
目标管理（Management by 0bjectives 缩写为MB0）是20 世纪50 年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954 年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
工作计划中目标设定和进度控制的操作手册
工作计划中目标设定和进度控制的操作手册在工作过程中，目标设定和进度控制是非常重要的环节。
合理设定目标，并且能够控制进度，可以提高工作效率，确保工作顺利完成。
本文将从目标设定的原则、目标的分类、进度控制的方法等方面进行详细介绍。
一、目标设定的原则目标设定的原则是合理、明确、具体和可衡量的。
合理性是指目标应该与公司的整体战略和个人的能力相匹配，不应过于苛求。
明确性是指目标要清晰明确，能够清楚地表达出工作的要求。
具体性是指目标要具体指明完成的事项和时间。
可衡量性是指目标要制定相应的指标，便于监控和评价工作的进展。
二、目标的分类目标可分为短期目标和长期目标。
短期目标是指在一个相对较短的时间内完成的目标，一般为一个季度或一个月内。
长期目标是指一个相对较长时间内完成的目标，一般为一年或更长时间。
根据目标的性质，又可分为绩效目标和发展目标。
绩效目标是指完成具体任务、提高工作绩效的目标，一般与岗位职责相关。
发展目标是指个人职业发展和能力提升的目标，一般与个人的发展方向相关。
三、目标设定的步骤目标设定的步骤可以简述为明确工作任务、制定工作计划、制定目标和确定评估指标。
首先，要明确工作任务，了解工作的性质和要求。
其次，根据工作任务制定相应的工作计划，确定工作的时间安排和具体步骤。
然后，在制定目标时，需要根据任务的具体要求，确定目标的完成时间和完成标准。
最后，在确定评估指标时，要为目标设定相应的指标，便于对目标的完成情况进行衡量。
四、进度控制的方法进度控制是指对工作的执行过程进行监控和调整，以确保工作按时完成。
在进度控制中，可以采用目标达成度的衡量、制定里程碑计划、建立工作周报等方法。
目标达成度的衡量是指根据设定的目标和评估指标，对工作的完成情况进行评估。
制定里程碑计划是指将整个工作过程分解为几个关键节点，并设定相应的完成时间和标准。
工作周报是指每周对工作的进展情况进行总结和反馈，及时发现并解决工作中的问题。
五、目标设定和进度控制的关系目标设定和进度控制是相互依存、相互促进的关系。
策划方案的目标设定与规划
策划方案的目标设定与规划1. 问题引入在面对各种复杂的任务和项目时，策划方案的目标设定与规划是至关重要的一步。
只有明确目标并制定详细的规划，才能确保项目能够有效地实施，达到预期的效果。
2. 目标设定的重要性目标设定是策划方案的基础。
设定明确、可量化的目标，有助于提升团队的工作动力和凝聚力。
只有明确目标，团队成员才能清楚地知道自己的工作重点和方向。
3. 目标设定的原则在设定目标时，需要遵循以下原则：（1）具体明确：目标应该具体而明确，避免模糊和抽象的表述。
例如，“提升销售额10%”就比“提升销售额”更为明确。
（2）可量化：目标应该能够量化并进行评估。
通过设定具体的指标，可以更好地衡量项目的进展和结果。
（3）可达成：目标应该是切实可行的，不应过于理想化。
设定过高的目标可能会让团队失去信心和动力。
4. 目标设定的方法在设定目标时，可以采用SMART原则：（1）Specific（具体）：确切地描述目标，避免模糊不清。
（2）Measurable（可量化）：设定可以量化的指标，以便进行评估和追踪。
（3）Attainable（可达成）：目标应该具有一定的挑战性，但也要考虑到可行性。
（4）Relevant（相关）：目标应该与项目的整体目标和战略一致。
（5）Time-bound（有时间限制）：设定明确的时间表和截止日期，有助于推动工作进展。
5. 规划的重要性规划是实现目标的关键步骤，它帮助我们制定合理的行动计划和资源安排。
通过规划，我们可以更好地掌控项目进度，并提前做好准备以应对可能出现的问题和挑战。
6. 规划的内容一个完整的规划应包括以下几个方面：（1）项目范围：明确项目的边界和目标，防止范围的蔓延。
（2）任务分解：将项目按照不同的任务和阶段进行拆分，以便于统筹和管理。
（3）时间安排：制定详细的时间表和里程碑，安排工作的优先级。
（4）资源配置：合理配置项目所需的人力、物力和财力资源。
（5）风险管理：评估项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对措施。
【制度范例】目标管理体系设计方案1.doc
【制度范例】目标管理体系设计方案1 目标管理体系设计方案目录目标管理体系设计的理论依据(1)一、需要理论(1)一、马斯洛的需要层次理论(1)二、赫茨伯格的需要双因素理论(2)三、麦克利兰需要动机理论(2)二、强化理论(3)三、期望理论(4)四、公平理论(5)北兴目标管理体系设计的基本原则(7)一、把握目标管理的基本原理(7)二、结合北兴的具体情况(7)三、明确目标管理的目的(7)齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理制度(9)第一章总则(9)第二章目标的设定(9)第三章目标的执行(10)第四章公司的目标管理(11)第五章部门的目标管理(13)第六章岗位的目标管理(14)附表一累计货款回收率调整系数对照表(18) 附表二工资总额调整系数对照表(19)附表三部门考核总表(20)部门考核总表——销售部(20)部门考核总表——企管部(23)部门考核总表——财务部(25)部门考核总表——办公室(27)部门考核总表——机电装备部(29)部门考核总表——生产技术部(32)部门考核总表——采购部(34)部门考核总表——保供部(36)部门考核总表——质保部(37)部门考核总表——炼钢车间(39)部门考核总表——轧钢车间(41)部门考核总表——公辅车间(43)附表四部门纵向考核表(45)纵向考核表——销售部(45)纵向考核表——企管部(47)纵向考核表——财务部(49)纵向考核表——办公室(50)纵向考核表——机电装备部(52)纵向考核表——生产技术部(53)纵向考核表——采购部(54)纵向考核表——保供部(55)纵向考核表——质保部(56)附表五部门客观考核表(57)部门客观考核表——企管部(57)部门客观考核表——财务部(58)部门客观考核表——机电装备部(61)部门客观考核表——生产技术部(62) 部门客观考核表——质保部(63)部门客观考核表——炼钢车间(64) 部门客观考核表——轧钢车间(65) 部门客观考核表——公辅车间(66) 附表六部门横向考核表(67)部门横向考核表——销售部(67)部门横向考核表——企管部(68)部门横向考核表——财务部(70)部门横向考核表——办公室(71)部门横向考核表——机电装备部(72) 部门横向考核表——采购部(73)部门横向考核表——生产技术部(74) 部门横向考核表——质保部(75)部门横向考核表——炼钢车间(76) 部门横向考核表——轧钢车间(78) 部门横向考核表——公辅车间(80)附表七员工考核用表(82) 员工工作任务表(82)员工工作完成情况表(83) 员工职责履行情况表(84) 员工考核表(85)员工投诉表(86)员工面谈记录表(87)。
目标管理计划实用文档
目标管理计划实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）目标管理计划1、目的：①、在完善公司以经理负责制为主要内容的经营管理机制的基础上，充分调动下属公司经营管理人员积极性,充分挖掘人力资源潜力；有利于动员公司所有部门及全体员工同心协力,共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质,提高经济效益.②、建立总部对下属公司的经营目标责任考核体系,以加强总公司对下属公司的有效监控;③、推动下属公司乃至整个总公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展,用详细的指标评价体系替代以前粗线条的考评；④、推动下属公司管理手段和经营风格的转变，增强下属公司管理层的责任意识和经营管理能力.2、目标体系的制定与分解：(1）根据总公司在新年度的整体发展规划，各分公司经理确定每年度经营总目标,并把它分解为中层目标、基层目标和个体目标（要求具体的，数据化的)。
包括：①、全年总体的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、人员配置目标等等，并细化分解。
②、拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力,提升品牌知名督、美誉度、忠诚度,需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式。
③、营销费用预算，分别制定出各项目费用的分配比例、各阶段的费用分配比例。
（2）各分公司经营目标设定后，经过必要的调整和修正，使公司内部上下级之间和各部门之间的横向、纵向关系达到协调一致,以书面文件的形式,最终确定切实可行的目标体系。
这里包括确定各级目标的具体责任、权利和任务，确定工作进度及考核标准，规定奖惩办法等。
3、目标管理体系的实施：目标管理体系的实施是指在工作中把工作目标、措施逐层进行分解、加以细化、具体落实到本公司各个部门和各个不同的时间阶段。
各分公司经营目标在进行分解时,还必须注重各部门、各目标层次之间的平衡与协调。
进行协商和配合，相互补充，紧密联系，加强各部门间协作精神，减少内耗。
管理导航—企业目标管理手册
管理导航—企业目标管理手册Last revised by LE LE in 2021管理导航——企业目标管理手册管理精英宣言我是不会选择去做一个普通的人。
如果我能够做的的话，我有权成为一个不寻常的人。
我寻找机会，但我不寻求安宁。
我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意义的冒险。
我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。
我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活；宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。
我不会拿我的自由去与慈善作交县，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。
我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。
我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。
所有的这一切都是一位企业家所义备的。
目标管理概述目标管理是在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。
目标管理（Management by 0bjectives 缩写为MB0）是20 世纪50 年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954 年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
(目标管理)目标管理体系设计方案
（目标管理）目标管理体系设计方案目标管理体系设计方案目录目标管理体系设计的理论依据 (1)一、需要理论 (1)一、马斯洛的需要层次理论 (1)二、赫茨伯格的需要双因素理论 (2)三、麦克利兰需要动机理论 (2)二、强化理论 (3)三、期望理论 (4)四、公平理论 (5)北兴目标管理体系设计的基本原则 (7)一、把握目标管理的基本原理 (7)二、结合北兴的具体情况 (7)三、明确目标管理的目的 (7)齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理制度 (9)第一章总则 (9)第二章目标的设定 (9)第三章目标的执行 (10)第四章公司的目标管理 (11)第五章部门的目标管理 (13)第六章岗位的目标管理 (14)附表一累计货款回收率调整系数对照表 (18)附表二工资总额调整系数对照表 (19)附表三部门考核总表 (20)部门考核总表——销售部 (20)部门考核总表——企管部 (23)部门考核总表——财务部 (25)部门考核总表——办公室 (27)部门考核总表——机电装备部 (29)部门考核总表——生产技术部 (32)部门考核总表——采购部 (34)部门考核总表——保供部 (36)部门考核总表——质保部 (37)部门考核总表——炼钢车间 (39)部门考核总表——轧钢车间 (41)部门考核总表——公辅车间 (43)附表四部门纵向考核表 (45)纵向考核表——销售部 (45)纵向考核表——企管部 (47)纵向考核表——财务部 (49)纵向考核表——办公室 (50)纵向考核表——机电装备部 (52)纵向考核表——生产技术部 (53)纵向考核表——采购部 (54)纵向考核表——保供部 (55)纵向考核表——质保部 (56)附表五部门客观考核表 (57)部门客观考核表——企管部 (57)部门客观考核表——财务部 (58)部门客观考核表——机电装备部 (61)部门客观考核表——生产技术部 (62)部门客观考核表——质保部 (63)部门客观考核表——炼钢车间 (64)部门客观考核表——轧钢车间 (65)部门客观考核表——公辅车间 (66)附表六部门横向考核表 (67)部门横向考核表——销售部 (67)部门横向考核表——企管部 (68)部门横向考核表——财务部 (70)部门横向考核表——办公室 (71)部门横向考核表——机电装备部 (72)部门横向考核表——采购部 (73)部门横向考核表——生产技术部 (74)部门横向考核表——质保部 (75)部门横向考核表——炼钢车间 (76)部门横向考核表——轧钢车间 (78)部门横向考核表——公辅车间 (80)附表七员工考核用表 (82)员工工作任务表 (82)员工工作完成情况表 (83)员工职责履行情况表 (84)员工考核表 (85)员工投诉表 (86)员工面谈记录表 (87)目标管理体系设计的理论依据目标管理体系设计所涉及到的理论依据包括需要理论、强化理论、期望理论和公平理论。
管理导航企业目标管理手册
管理导航——企业目标管理手册管理精英宣言我是不会选择去做一个普通的人。
如果我能够做的的话，我有权成为一个不寻常的人。
我寻找机会，但我不寻求安宁。
我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意义的冒险。
我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。
我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活；宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。
我不会拿我的自由去与慈善作交县，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。
我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。
我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。
所有的这一切都是一位企业家所义备的。
目标管理概述目标管理是在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。
目标管理（Management by 0bjectives 缩写为MB0）是20 世纪50 年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954 年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
策划方案中的目标设定步骤
策划方案中的目标设定步骤目标设定是一个策划方案中非常重要的一步，合理设定目标能够帮助我们有针对性地制定策略和实施计划，从而提高工作的效率和质量。
下面将从不同的角度，介绍策划方案中的目标设定步骤。
一、明确目标的主题在策划方案中，首先需要明确目标的主题。
目标主题相当于一个框架，它能够为后续的目标设定提供一个整体的参考。
例如，某个策划方案的主题是“提升公司形象”，那么目标设定就要围绕着如何提升公司形象展开。
二、确定目标的性质目标的性质决定了我们在设定目标时应该关注的方面。
在策划方案中，目标通常可以分为长期目标、中期目标和短期目标。
长期目标是对未来较为远大目标的设定，中期目标是对长期目标逐步实现的阶段目标，而短期目标则是对中期目标的具体细化。
三、制定具体的目标在确定了目标的性质后，我们需要具体制定每个阶段的目标。
在设定目标时，要确保每个目标具有明确的内容、可度量的指标和合理的时间节点。
例如，在提升公司形象的策划方案中，某个长期目标可以是“提高员工形象满意度”，具体的指标可以是“员工形象满意度调查得分提高10%”，时间节点可以是“一年内”。
四、考虑目标的可行性在设定目标时，要考虑目标的可行性，即目标是否能够在给定的条件下完成。
如果目标过于理想化或超出了组织的实际能力范围，可能导致无法实现或效果不佳。
因此，在制定目标时，要根据实际情况进行合理评估，并确保目标能够在资源和能力范围内实现。
五、确保目标的一致性策划方案中的不同目标之间应该是相互关联、相互支持的。
在设定目标时，要确保各个目标之间的一致性，避免目标之间的冲突或重复。
只有当各个目标相互配合、相互促进，才能最大化地实现综合效益。
六、划分目标的层次在设计策划方案的目标时，可以考虑将目标划分为战略目标、战术目标和操作目标。
战略目标是制定整体策略的指导，战术目标是在战略目标的基础上进一步确定的，而操作目标则是具体实施工作的目标。
通过层层递进的目标划分，能够更好地指导和组织工作。
管理导航—企业目标管理手册
管理导航—企业目标管理手册Last revised by LE LE in 2021管理导航——企业目标管理手册管理精英宣言我是不会选择去做一个普通的人。
如果我能够做的的话，我有权成为一个不寻常的人。
我寻找机会，但我不寻求安宁。
我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意义的冒险。
我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。
我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活；宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。
我不会拿我的自由去与慈善作交县，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。
我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。
我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。
所有的这一切都是一位企业家所义备的。
目标管理概述目标管理是在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。
目标管理（Management by 0bjectives 缩写为MB0）是20 世纪50 年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954 年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
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1.1 目 标 管 理 简 述
所谓目标管理，就是管理目标， 所谓目标管理，就是管理目标， 也是依据目标进行的管理。 也是依据目标进行的管理。
福特与T型车
“只要他们照着剧本演出而能 只要他们照着剧本演出而能
目标管理理论创始人: 目标管理理论创始人:
带来票房收益，我都能容忍他们 带来票房收益，我都能容忍他们 的傲慢与坏脾气”
1、尽量培养每个人能力提升 2、营造一种责任氛围，使大 家都能够领悟到责任感
1、基于德鲁克三原则 为理论基础 2、相信员工都愿意和 企业共同成长和分担 责任的 3、目标管理是一种 新的有效的管理方式
结论： 1、目标管理是企业 进行管理的一种方法 2、目标管理是员工 实现自我需求和 企业需求的桥梁 3、目标管理是围绕 目标实现的一系列活动
彼得彼得-德鲁克
1.1 目 标 管 理 理 论 简 述
历史上的目标管理
今天的目标管理
德鲁克（杜拉克）的理论： 德鲁克（杜拉克）的理论： 三个原则
1、传递压力，整体事业达成 2、策略安排组织与结构，实 现人才成长，组织目标实现 3、减少层次，扁平管理，实 现围绕目标的有效率的活动
史雷理论： 史雷理论：目标管理是大 家共同分担结果以及努力 过程
什么是企业目标管理？ 什么是企业目标管理？
企业目标：企业目标是管理者按照企业的经营方向，规 企业目标：企业目标是管理者按照企业的经营方向，规 划未来所要达到的理想状态，是战略方向的具体化与定 量化 企业目标管理：目标管理就是使每一个人根据公司的总 企业目标管理：目标管理就是使每一个人根据公司的总 目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文：Management 英文：Management By Objectives〔简称：MBO〕 Objectives〔简称：MBO〕
•
•
•
目标管理实施不成功原因
二、执行过程中的问题： 执行过程中的问题： • 1、目标设定缺乏双向承诺和沟通。目标管理的推行需要很大的决 目标设定缺乏双向承诺和沟通。 需要上下一致的协同。将公司的目标体系在企业各层面进行明确， 心，需要上下一致的协同。将公司的目标体系在企业各层面进行明确， 高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的奖赏， 高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的奖赏，基 层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。 层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。 2、只关注结果而忽视对过程的管理。很多企业把“目标管理”当 只关注结果而忽视对过程的管理。很多企业把“目标管理” 成对结果的管理，到季末或年终对目标达成情况进行一个检验，而忽 成对结果的管理，到季末或年终对目标达成情况进行一个检验， 视了对过程的管理。 视了对过程的管理。 3、缺乏达成目标的策略。企业的目标制定以后，更多的工作是制 缺乏达成目标的策略。企业的目标制定以后， 定如何达成目标的策略并根据环境适时调整。 定如何达成目标的策略并根据环境适时调整。
•目标计划 • Plan
•执行DO 执行DO
•检验See 检验See
1.3 目标管理与绩效管理
• 全方位绩效评估模式 “360 ” 公
同事 上级
被考核者
同事
下属
•
以目标管理MBO为导向绩效管理 以目标管理MBO为导向绩效管理， 为导向绩效管理， “目标
公司 目标
目 标 修
实
各部门目标
施 考 核
目标 部门下各
1.1 目 标 管 理 理 论 简 述么？己所不欲 ，强加于人。
他想什么？己之所 欲，拱手让人。
管理者
作好工 作
管理者
作好工 作
监督控制、 约束惩罚。 重罚轻奖。
被管理 者
不得不努 力
指导鼓励， 外加交换。 以奖为主。
被管理 者
自己的事， 努力作。
在管理上， 在管理上， • 正强化就是奖励那些组织上需要的行为， 正强化就是奖励那些组织上需要的行为， 从而加强这种行为； 从而加强这种行为； • • 负强化就是惩罚那些与组织不相容的行 为，从而削弱这种行为。 从而削弱这种行为。 正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、 正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、 表扬、改善工作条件和人际关系、提升、 表扬、改善工作条件和人际关系、提升、 安排担任挑战性的工作、 安排担任挑战性的工作、给予学习和成 长的机会等。 长的机会等。 负强化的方法包括批评、处分、降级等， 负强化的方法包括批评、处分、降级等， 有时不给予奖励或少给奖励也是一种负 强化。 强化。
“
取得客户对公司和产 品的认可。 品
学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高
2.1 目标管理成功的原理
• • • • • • • • • • • • 1．预测公司成长，及早制定应对措施 预测公司成长， 2．确定组织努力目标，心往一处使，提高协作效率 确定组织努力目标，心往一处使， 3．明确方向、措施，减少劳力浪费，降低生产成本，增加生产力 明确方向、措施，减少劳力浪费，降低生产成本， 4．目标管理促进计划与执行能力提高，迫使管理者为未来进行仔细规划 目标管理促进计划与执行能力提高， 5. 目标管理推进使组织所扮演的角色更明确，减少因权责引起的问题 目标管理推进使组织所扮演的角色更明确， 6．通过追求“高效率、高工资”激发员工潜能，提高员工士气 通过追求“高效率、高工资”激发员工潜能， 7. 促进沟通，通过全员参与，增进团结， 促进沟通，通过全员参与，增进团结， 8. 消除各部门的本位主义 9．鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划 鼓励协商，集思广益， 10．激励员工自觉自发的精神，提高工作效率 10．激励员工自觉自发的精神， 11．诱发员工的承诺，令员工产生追求工作成就的欲望。 11．诱发员工的承诺，令员工产生追求工作成就的欲望。 12．目标管理使管理评估具体可行，有利于总结、改进 12．目标管理使管理评估具体可行，有利于总结、
上司提出 问题， 问题，广 泛征求下 属意见和 建议后决 策。
上司容许 下属在一 定（组织 职权） 职权）范 围内自主 决定。 决定。
命令式
指导式
参与式
授权式
1.2 目标管理的精髓
•共同目标、设立及分解 最高 管理层
中层主管 〔经理 〕
•
目标管理PDS循环 目标管理PDS循环
基层主管 主管、组长、 〔主管、组长、职员 〕
2.2 目标管理实施不成功原因
一、目标体系设计的问题。 目标体系设计的问题。 • 企业因对目标管理的思想缺乏深入的了解，使目标体系本身存在诸 企业因对目标管理的思想缺乏深入的了解， 多问题。 目标设定缺乏科学性；目标之间缺乏有效的联结， 多问题。如：目标设定缺乏科学性；目标之间缺乏有效的联结，指标 过范，描述不清，定性的指标多，定量的少； 过范，描述不清，定性的指标多，定量的少；很多企业员工的目标还 停留在德、 能等方面，在未实施之前已注定无法推行。 停留在德、智、绩、能等方面，在未实施之前已注定无法推行。 1、科学的目标体系必须与企业的使命、价值、定位、核心能力相 科学的目标体系必须与企业的使命、价值、定位、 一致。 一致。 2、 其次，在把企业的业绩目标分解下去以后，如何进行横向量化 其次，在把企业的业绩目标分解下去以后， 也是成败的关键因素之一 3、 目标管理的推行缺乏有效的激励手段。 目标管理的推行缺乏有效的激励手段。
目标
•
以KPI为核心的绩效管理， KPI为核心的绩效管理 为核心的绩效管理， “
部
核
部
公 司 战 略 目 标
/
公司
IT
财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善。
•
以BSC为导向绩效管理 BSC为导向绩效管理
客户的策略目标
内部运营策略目标 内部运 完善产品质量，促进产 完善产品 品的更新换代。 品
1.2 目标管理的相关理论基础
强化理论
• 强化理论是美国的心理学家和行为科学 家斯金纳等人提出的一种理论。 家斯金纳等人提出的一种理论。根据强 化的性质和目的可把强化分为正强化和 负强化。 负强化。
强化理论具体应用的一些行为原则如下： 1．经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是 会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种 “后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增 加了这种行为重复发生的可能性。 •2．要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的 年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化 方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重 视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。 •3．小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规 定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞 人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能 进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行 分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化， 这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增 强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或 者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到 目标而做出努力的积极性。 •4．及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径， 及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就 应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在 实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种 行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用，如果领 导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就 会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化 手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一 个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因 而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。 •5．正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上， 应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚， 做到奖惩结合。
第一部分
目标管理体系设计方案