关于后备人才培养管理办法[1]
医院学术技术带头人及后备人才选拔培养和管理办法
医院学术技术带头人及后备人才选拔培养和管理办法第一章总则第一条为深入贯彻落实科教兴院、人才兴院和医院大力加强高层次科技人才队伍建设的有关要求，结合本院实际，特制定本办法。
第二条通过选拔、培养学术技术带头人及后备人才，在重要学科和技术领域，逐步形成一支规模适当、结构合理、素质优良的学术技术带头人及后备人才队伍，从整体上带动全院专业技术人才队伍建设，切实提高医院技术支撑和技术保障能力，努力为全院跨越式发展提供智力支持和人才保证。
第三条成都市中西医结合医院学术技术带头人及学术技术骨干选拔培养和日常管理应坚持下列原则：（一）公开、平等、竞争、择优的原则；（二）注重实绩、群众公认的原则；（三）重点扶持、优势互补的原则；（四）动态管理、宁缺勿滥的原则。
第二章选拔条件第四条学术技术带头人及后备人才的选拔范围主要在全院从事卫生技术工作的专业技术人员中选拔。
第五条选拔学术技术带头人必须符合以下条件：（一）思想政治素质好，热爱医疗卫生事业，事业心和责任感强，模范履行岗位职责，学风严谨，作风正派，有较强的组织管理能力。
（二）在本学科领域具有系统、深厚、坚实的理论基础，对本学科的发展有预见性，业务水平高，富有开拓创新能力，学术上有较突出的成就，有解决重大技术问题的能力。
（三）一般应具有相关专业大学本科以上学历，且具有高级专业技术职务，年龄在55岁以下，特别要注意选拔40岁以下的拔尖人才。
具备下列条件之一者优先推荐：1. 国务院、省政府、市政府特殊津贴人选。
2. 国家自然科学奖、技术发明奖、科技进步奖的获得者。
3. 省部级科技一、二、三等奖的获得者。
4. 省部级以上科研课题或相当于省部级科研课题的主要完成者。
5. 在国家级学术刊物上独著或作为第一作者，发表本专业领域具有较高学术价值或较大社会影响的学术论文，或者出版过有一定影响的学术专著。
6. 作为主要成员参与过国家级专业技术管理规范或法律法规的制、修订1项以上或者参与起草省级专业技术管理规范或法规的制、修订2项以上。
企业后备人才培养方案
企业后备人才培养方案企业后备人才培养方案「篇一」关于后备人才的培养方案3篇后备人才培养方案（一）一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。
企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。
导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。
另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。
究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
首先，企业软环境。
在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。
通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。
第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。
企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。
一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。
企业后备人才库管理办法(实用版)
后备人才库管理办法第一条为保障公司持续健康发展，着力打造一支素质优良、德才兼备、结构合理、作风过硬的项目管理队伍，建立选拔、培养、聘用、晋升的人才梯队建设长效机制，将能干事、肯干事、干成事的项目部优秀管理人才纳入后备人才库，制定本办法。
第二条后备人才库选拔原则坚持“德才兼备、任人唯贤、注重实绩、关注潜力、动态管理”的原则，秉承公平、公正、公开，以遴选、培养、使用、退出等四个环节为着力点，动态管理后备人才库。
第三条后备人才库储备岗位后备人才库设有XXXX、XXXX、XXXX等储备岗位。
第四条后备人才库选拔范围公司所有在职合同制员工。
第五条储备岗位申报条件（一）XXXX岗位1．基本条件（1）本科及以上学历，从事一线项目管理5年以上；专科、中专学历，一线项目管理7年以上；技校学历，一线项目管理9年以上。
以上学历均指第一学历。
（2）具有XXXX及以上职业资格证书。
（3）至少担任过1个及以上XXXX岗位及有丰富经验。
（4）岗位素质：认同公司企业文化；具有履行岗位职责所必须的专业知识、法律法规知识、实践经验，有效预防和解决工作中的风险和问题；爱岗敬业、清正廉洁，有较强的事业心、责任心和沟通协调能力；有良好的心理素质和能够正常履职的身体条件。
2．其他条件：具有其他相关证书，创优夺杯、工法、专利、QC成果等外部荣誉或公司内部荣誉称号的优先考虑。
（二）XXXX岗位1．基本条件（1）本科及以上学历，从事一线项目管理3年以上；专科、中专学历，一线项目管理5年以上；技校学历，一线项目管理7年以上。
以上学历均指第一学历。
（2）具有XXXX及以上职业资格证书。
（3）认同公司企业文化；具有履行岗位职责所必须的专业知识和实践经验，有效预防和解决工作中的风险和问题；爱岗敬业、清正廉洁，有较好的沟通协调能力、良好的心理素质和能够正常履职的身体条件。
2．其他条件：具有其他相关证书，创优夺杯、工法、专利、QC成果等外部荣誉或公司内部荣誉称号的优先考虑。
集团公司后备人才管理办法
集团公司后备人才管理办法第一章总则第一条为培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理的后备人才队伍，满足集团公司改革发展需要，结合实际，特制定本办法。
第二条管理原则（一）任人唯贤、德才兼备；（二）平等择优、注重实绩；（三）注重发展潜力，重视培养提高；（四）坚持备用结合，实行动态管理；（五）服从工作大局，统一调配使用。
第二章管理机构第三条集团公司党委作为后备人才管理机构，履行决策、审批职能，负责入库人员名单、动态调整方案的审定。
第四条集团公司人力资源部为后备人才日常管理工作机构,负责后备人才的日常管理工作。
其工作职责为：拟定人才库的遴选方案，并组织实施；对入库人员资料进行初审、汇总和考察；负责后备人才培养、考核评价。
第三章人才库分类第五条集团中层正职后备人才库（一）入库范围：符合条件的集团公司M9级管理人员；以及表现突出、特别优秀的M8级管理人员（占比不超过30%）。
（二）入库条件：主要在符合年龄、学历、专业管理背景、集团公司M9级或M8级中具有一定任职年限的人员中遴选。
（三）入库规模：原则按中层正职职数的1:2比例确定。
第六条集团中层副职后备人才库（一）入库范围：符合条件的集团公司M8级管理人员；以及表现突出、特别优秀的M7级管理人员（占比不超过30%）。
（-）入库条件：主要在符合年龄、学历、专业管理背景的集团公司M8级或M7级中具有一定任职年限的人员中遴选。
（三）入库规模：原则按中层副职职数的1:1比例确定。
第七条集团关键岗位后备人才库（一）入库范围：符合条件的集团公司关键岗位（所属企业财务部门和招投标部门负责人）所在岗位职等以下两级人员。
（二）入库条件：主要在符合年龄、学历、职称、专业管理背景的集团关键岗位所在岗位职级以下两级人员中遴选。
（三）入库规模：原则按关键岗位职级职数的1:1比例确定。
第四章选拔程序第八条拟定入库条件。
由集团公司人力资源部牵头拟定各类后备人才遴选条件，报集团党委审定后，作为遴选依据。
机关后备人才管理制度
机关后备人才管理制度第一章总则第一条为了加强机关后备人才队伍建设，提高机关工作效率和人才素质，制定本制度。
第二条机关后备人才是指具备相关岗位技能，有较高发展潜力，能够在未来担任重要职务的人才。
第三条机关后备人才管理的目标是培养和选拔一支高素质、专业化的后备人才队伍，为机关的长远发展和人才储备提供支持。
第四条各级机关应制定相应的后备人才管理政策和规定，明确后备人才的选拔、培养、使用和激励机制。
第二章后备人才的选拔第五条各级机关应建立健全后备人才选拔机制，根据工作需要和人才储备情况，制定合理的选拔标准和程序。
第六条后备人才的选拔应注重综合能力和潜力评估，综合考虑个人学历、工作经验、专业技能和团队合作能力等因素。
第七条后备人才的选拔应公开、公正、公平，倡导竞争和选拔优秀人才，杜绝任人唯亲、搞关系选人的现象。
第八条后备人才的选拔应根据不同岗位需求和工作特点，采取笔试、面试、考核等多种形式进行综合评定，确保选拔流程科学有效。
第九条后备人才的选拔结果应及时公布，对进入后备人才库的人员应进行培训和培养计划，并签订相关协议。
第十条后备人才的选拔工作由机关人事部门牵头负责，各部门要积极配合，确保选拔工作的顺利进行。
第三章后备人才的培养第十一条各级机关应根据后备人才的实际情况和岗位需求，制定个性化的培养计划，提供系统化、专业化的培训服务。
第十二条后备人才的培养应注重理论与实践相结合，注重知识与技能的提升，注重全面发展和创新创业能力的培养。
第十三条后备人才的培养应积极开展专业技能、领导能力、沟通能力等方面的培训，提升人才的综合素质和竞争力。
第十四条后备人才的培养可以通过内部培训、外部培训、学历教育等多种形式开展，培养机制要灵活多样，激发人才的学习热情。
第十五条后备人才的培养工作要与机关实际工作密切结合，注重培训成果的应用和转化，不断提高人才的实际工作能力。
第十六条后备人才的培养工作应建立健全评估机制，定期对培训效果进行评价和改进，确保培养工作达到预期目标。
集团后备人才培养方案-(1)
*＊集团后备人才培养方案（试行）一、培养目的：1、解决目前集团人才资源匮乏、发展后劲乏力的局面；2、将有发展潜质的员工纳入人力资源开发体系,倡导员工敬业爱岗、追求进步和发展，践行员工职业规划，提升员工的敬业度；3、指导和规范后备人才梯队的培养工作,落实各级管理人员人才培养的职责,探讨后备人才的造血机制。
二、培养原则:1、后备人才培养作为各级现职管理人员的基本职责之一，纳入年度述职、考评的范畴；2、选有所用的原则。
进入后备人才培养库的人员,应有相对确定的培养方向；3、宁缺勿滥的原则。
坚持客观、公正推荐后备人才，避免过多、过滥，做到唯才是用；4、持续性原则。
后备人才培养库及后备人才库原则上至少每年更新一次，保证优秀人才生生不息；5、共同培养的原则.集团人力资源部组织各公司制订培养方案，各公司、部门作为培养基地，共同实施培训计划；6、人才共享。
培养合格后，推荐部门优先选用，根据其培养方向集团亦可推荐到其他公司或部门任用。
三、培养职责：1、集团人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各级公司、部门人才培养工作提供支持；2、各公司、部门负责所在公司、部门的后备人才推荐、培养及评估；3、导师负责后备人才的培养具体实施;4、集团管理层对培养过程实施控制和考核。
四、培养对象：满足以下条下的有发展潜力的在职员工.五、培养方向：1、管理岗位：班长、工段长、主管等基层管理岗位，经理助理、副经理、经理等中层管理岗位；2、专业技术岗位：如设备工程师、技术员等。
六、人才甄选：1、人才推荐:1）基层管理岗位由部门主管、工段长推荐、部门经理初审；2）专业技术岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审;3）中层管理岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审;4）填写《后备人才选拔报名表》（附件1），提交至人力资源部。
2、人才选拔：初选程序至少要包含以下三个环节：1）基本资格条件筛选【人力资源部负责】2）职业性向测试：MBTI性格测试【人力资源部负责】3）面谈:由公司领导和人力资源部组成面谈小组，对候选人进行面试和素质测评.面试采用案例分析、演讲、结构化面试三种相结合的方式。
后备人才培养方案
后备人才培养方案总则一、目得建立与完善公司人才培养机制,通过制定有效得关键岗位继任者与后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我公司得人才梯队,为公司可持续发展提供人才资本支持。
二、培养目标始终坚持“专业培养与综合培养同步进行"得人才培养政策,即培养专家型得技术人才与综合型得管理人才。
专家型得技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平得人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平得人才。
三、主要内容1、后备人才得甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;４、人才调配;６、人才培养得考核评价;7、晋升与淘汰。
四、适用范围公司全体员工后备人才得甄选一、目得通过科学得测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质得后备人才,以树立公司用人及人才晋升理念。
二、甄选条件(一)知识经验与工作业绩:知识全面、经历丰富、业绩出色,综合素质较强,并且服众得人员(二)关键资质:１、沟通能力;２、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;１0、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力得能力。
注: 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类2、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据各部门用人理念可进行适当调整。
(三)综合素质与潜质1、性格特征２、职业倾向3、综合能力4、心理测试三、甄选工具１、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
３、综合素质与潜质可借助一些测评软件进行测评、四、后备人才甄选后备人才主要就是指各部门为因应未来发展变化而储备得一些可替代某些中级或高级岗位得具有培养潜质得人才。
一般来说,对每一个关键岗位得继任者要选定1—2名候选人、五、后备人才甄选程序各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交得名单进行综合评定-—人力资源部策划后备人才得整体培训方案—-培训方案得实施——培训效果得反馈。
集团后备人才管理办法
第一章总则第一条通过后备人才选拔、评估、培养、评价、使用等方式建立和完善公司的后备人才，有效服务于企业的生产、经营和发展。
第二条本制度适用于集团本部各职能部门及分公司。
第三条本制度中所称人才库是集团公司按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业优势、特长专业人员的集合。
1、建立一级、二级、三级后备人才库。
一级后备人才库指集团公司职能部门厂处级以上干部及分公司副总以上干部的后备人才；二级后备人才库指各分公司车间主任、科工段长的后备人才；三级后备人才库指各分公司的后备班组长；2、一级、二级后备人才分为：行政管理类、技术管理类、生产管理类、技术类、财务类、营销、业务类、质量控制类、设备管理与维护类等等。
第四条可跨类别发展；技术类人才需参加技术等级评定。
第二章职责第五条集团企管人事处是专业人才库的归口建设和管理部门1、负责集团公司人才库的规划和建设；2、负责确定人才库人才系列、类别、层级和入库条件，并向需求部门提供人才信息以及各部门建库申请的核准；3、负责指导、监督、组织、协调后备人才的申报、审核、遴选、考核及推荐；4、负责后备人才的使用和培养；5、负责各专业评价专家的组织、管理。
第六条各分公司企管人事处1、负责指导、监督、组织、协调所管理和所属企业后备人才的申报、审核、遴选、考核及推荐；2、负责后备人才的使用和培养；3、负责所管理和所属范围内各专业评价专家的推荐。
第七条集团及分公司各部门1、负责本专业人才入库资格的申报、初审和推荐；2、协助组织并实施本专业人才的使用、培养、考核。
3、负责单位内部各专业评价专家的推荐。
第三章人才选拔的标准第八条具有大专及以上学历，年龄在35周岁以下，身体健康。
第九条遵纪守法，品行端正，能与同事团结协作。
第十条有较强的创新及持续改进意识；有良好的工作态度（在工作中少找借口，多找方法），业绩突出，业绩指工作业绩、各种奖项、出勤、违纪违规等一系列的表现。
第十一条符合以上条件，并在日常工作中能够较好完成领导交待的公司重点工作；或在制度、流程梳理方面有特殊贡献；或者专业特长相当突出都可以申请后备人才。
后备人才管理办法
后备人才管理办法往常结合一些资料写的一份公司后备人才治理方法，要紧包括权责、人才的盘点、选拔与评估、培养、考评与晋升治理、离职治理、档案治理等要紧工作程序。
第一章目的第一条为了促进公司的可连续进展，推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序，确保后备人才的素养和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的，特制定本治理方法。
第二章适用范畴第二条本方法适用于集团以及各分子公司，各单位可参照执行。
第三章原则第三条人才储备原则：集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍，满足关键岗位人才需求，突出人才储备的功能；第四条德才兼备原则：后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时，更关注其进展潜质，德才兼备是选拔后备人才最差不多的标准；第五条系统培养原则：对后备人才的培养必须是系统的、有打算的进行，规划后备人才的进展路线，与公司共同进展；第六条动态治理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境；第四章释义第七条关键岗位：关键岗位是指其职责的履行，关于公司经营治理业务的稳固运行、公司经营效益增长和风险治理，有着重要的作用。
关键岗位的范畴包括中层以上治理人员、核心的技术研发人员等，各公司按照业务重点有所不同。
第八条后备人才；后备人才是指通过综合评估其业绩水平和进展潜力，符合公司要求，列入公司后备人才培养打算的人员。
第五章权责第九条人才工作委员会（一）审核各分子公司年度人才盘点报告；（二）按照人力盘点的结果出台有关政策、措施和方案；（三）负责举荐、选拔、测评后备人选，并确定关键岗位及后备人才长名单；（四）审核后备人才培养方案，并对后备人才进行年度考核；（五）审核后备人才晋升、调动等人事决策；第十条各公司人力资源部（一）按照集团人才工作政策制定本公司后备人才治理规定并报集团备案；（二）负责组织进行本公司年度人力盘点并撰写人力盘点报告；（三）协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作；（四）负责制定和实施后备人才培养打算并报集团审核备案；（五）协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作；（五）负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案；第十一条后备人才上级领导（一）举荐本部门后备人才名单报人力资源部；（二）参与制定后备人才培养打算，并对培养成效进行反馈；（三）对本部门后备人才给予充分的培训、业务锤炼和指导沟通；（四）参与对本部门后备人才的考核与人事决策；第十二条后备人才（一）服从工作安排，发挥先进榜样作用，保守公司商业隐秘；（二）同意公司培训、轮岗打算、项目工作等各项工作安排；（三）配合集团人才工作委员会的各项评估与考核工作；（四）对公司后备人才队伍建设工作提供反馈意见；第六章人才盘点治理第十三条各公司应建立EXCEL格式的《职员差不多信息表》，保持更新并报集团备案。
后备人才队伍管理办法
后备人才队伍管理办法一、引言随着社会的不断发展和企业的不断壮大，后备人才队伍的管理日益成为企业的重要任务。
为了培养和管理优秀的后备人才，提高企业的竞争力和可持续发展能力，制定一套科学合理的后备人才队伍管理办法显得尤为重要。
二、后备人才队伍的定义后备人才队伍指的是在企事业单位中，通过选拔和培养，具备一定潜力和能力，有望成长为核心骨干力量的人员集合体。
三、后备人才队伍管理的目标1. 建立后备人才的储备池：通过选拔和培养，建立具有潜力的后备人才库，以适应企业的发展需求。
2. 提高企业的竞争力：通过培养和选拔优秀人才，为企业引入新的血液，提高企业的创新力和竞争力。
3. 保障企业的可持续发展：通过后备人才队伍的管理，确保企业在核心人员离职或退休时有人顶替，保证企业的正常运转。
四、后备人才选拔和储备1. 制定后备人才选拔标准：根据企业的需求和职位的要求，制定相关的后备人才选拔标准，包括学历、工作经验、综合能力等。
2. 多元化选拔途径：通过内部选拔、外部引进、校园招聘等多种途径，扩大后备人才的储备范围，提高选拔的准确性和广度。
3. 培养计划和轮岗机制：针对后备人才，制定个性化的培养计划，并推行轮岗机制，使其在不同部门和岗位中锻炼和积累经验。
五、后备人才成长管理1. 建立导师制度：为后备人才分配导师，由导师提供指导和帮助，帮助其加速成长和提高能力。
2. 定期评估和调整：每年对后备人才进行评估，根据评估结果，及时调整培养计划和岗位安排，以适应企业的需求变化。
3. 提供学习和培训机会：为后备人才提供学习和培训机会，包括内外部培训、岗位实践等方式，提升其专业知识和综合素质。
六、后备人才的激励和奖惩机制1. 激励机制：建立激励机制，通过晋升、加薪等方式，激励后备人才保持积极性和发展潜力。
2. 奖惩机制：建立奖惩机制，对表现优秀的后备人才进行表彰和奖励，对不符合要求或发展缓慢的后备人才采取相应的惩罚措施。
七、后备人才的流动与岗位调整1. 积极鼓励流动：鼓励后备人才主动申请流动，提供发展和成长的机会，增加其接触不同行业和领域的机会。
企业后备人才培养方案
企业后备人才培养方案后备人才的培养在每个企业当中都是深受重视的问题，下面请看带来的企业后备人才培养方案！企业后备人才培养方案【1】一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。
企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。
导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。
另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。
究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
首先，企业软环境。
在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。
通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。
第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。
企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。
一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。
后备人才管理办法
后备人才管理办法第一章总则第一条目的和宗旨本办法旨在通过建立和完善后备人才库，有计划、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，建设一支高素质的后备人才队伍，为集团近期的高速发展建立人力资源的蓄水池，为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉。
第二条后备人才分类根据人才梯队建设的需要，从管理类和技术类进行后备人才储备。
二、技术类后备人才高级技术专家（一级），指具有高级技术职称，在专业领域具有一定造诣，得到权威认可，具有管理顾问的潜质，作为管理系统、产品系统、营销系统管理顾问岗位储备的人才。
技术专家（二级），指具有中、高级技术职称，在专业领域具有较高水平，业绩突出，具有一定的项目管理能力，作为管理系统、产品系统、营销系统专业技术负责人岗位储备的人才。
高级技术骨干（三级），指具有中级技术职称，在专项领域能够独当一面，具有创新意识，作为管理系统、产品系统、营销系统专业技术骨干岗位储备的人才。
技术骨干（四级），指具有初级、中级技术职称，能够胜任业务领域工作，作为管理系统、产品系统、营销系统业务技术骨干岗位储备人才之一。
第三条后备人才管理权责一、人事行政部是后备人才的组织管理部门，各职能部门是后备人才的培养基地（见附件1）。
二、集团人事行政部负责后备人才管理制度的制定、落实监督与修订完善；负责管理类一级、二级、三级及技术类一级、二级、三级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核。
三、所属公司人事行政部负责本公司管理类四级及技术类四级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核；负责协助集团人事行政部的建库工作，落实各项后备人才的选拔、培养计划与政策。
第四条适用范围本制度适用于金科集团总部及所属各公司。
第二章分则第一节后备人才选拔第五条选拔标准一、后备人才通用选拔标准●资格条件：集团正式员工●思想品德：讲诚信、公私分明、原则性强，高度认同金科文化。
●工作业绩：工作能力得到上级、平级、下级的认可，业绩优秀。
企业后备干部培养管理办法(人才梯队建设,干部队伍建设)
xx有限公司后备人才管理办法修改记录第1章总则第1条为实现公司的发展目标，建立素质优、数量足、结构合理的后备人才梯队，为公司持续、健康、快速发展提供人才保障，结合《干部聘任管理制度》有关规定，特制订本管理办法。
第2条本办法适用于xx有限公司（以下简称“公司”）及下属子公司（以下简称“子公司”）后备人才管理，后备人才包括后备干部及关键岗位后备人才。
第3条释义3.1后备干部：根据选拔标准和选拔程序，选拔出的德才兼备、业绩突出、有培养前途和发展潜力的高素质人才，为补充经理会、中层管理岗位而准备的干部人选。
3.2关键岗位后备人才：为补充关键岗位而准备的后备人选。
第4条后备人才管理原则4.1德才兼备、注重实绩；4.2注重发展潜力、重视培养提高；4.3能进能出、动态管理；4.4公平、公正、公开，引入竞争机制。
第2章管理权限第5条董事会5.1审核并批准后备干部人选；5.2审批年度后备人才发展培养计划；5.3审批后备人才专项培养管理费用；5.4对后备人才管理工作进行监督。
第6条经理会6.1对后备干部提名；6.2审核年度后备人才培养计划；6.3审核并批准关键岗位后备人选；5.4审核后备人才专项培养管理费用；6.5对后备人才管理工作进行指导。
第7条部门负责人7.1按要求进行后备人才的推荐与选拔；7.2参与拟定后备人才相应的发展培养计划，使其尽快熟悉相应职位的岗位要求、工作流程；7.3对本部门后备人才进行考核与激励。
第8条人力资源部8.1负责后备人才人选的资格审查；8.2组织后备人才的定期考核、评价；8.3组织拟定后备人才发展培养计划；8.4建立后备人才人才信息库；8.5后备人才的其他日常管理工作。
第3章后备人才的资格条件与配置要求第9条后备人才入选资格9.1认同公司企业文化，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业；9.2经理会后备人才：在职经理及以上干部或外聘高级人才，硕士研究生及以上学历，专业对口，硕士38岁以下，博士40岁以下，5年以上工作经历；9.3经理后备人才：在职关键岗位员工或外聘高级人才，本科以上学历，专业对口，本科35岁以下，硕士38岁以下，3年以上工作经验；9.4 关键岗位后备人才：有培养潜质的在职员工或外聘的储备人才，本科以上学历，专业对口，本科30岁以下，硕士32岁以下；9.5 在职员工被列为后备人才者，需有良好的工作业绩，连续两次绩效考核结果为B级及以上，其中360评价综合得分在80分以上；外聘人才被列为后备的，面试评价中需有80%以上项目为良好及以上，且无差评项（是否列为后备需在面试评价表中注明）。
后备人才管理办法
后备人才管理试行办法第一条目的通过有效的后备人才甄选，建立后备人才储备库,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立和完善公司人才培养机制，优化公司的人才梯队,为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则(一)人才储备原则,公司为实现稳定、持续的发展战略,制定人力资源规划,建设后备人才队伍,保障关键岗位人才需求的满足;(二)德才兼备原则,后备人才应当德才兼备,具有忠诚敬业品格和学习创新能力;(三)公平竞争原则,公司在甄选过程中坚持公平、公正、公开的原则，并对于进入储备库的人员,一视同仁地提供学习、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争,实现职业发展规划;(四)动态管理原则,公司通过培训、调配、流动、考核与激励等机制，奖优罚劣,择优汰劣,保持储备库人员的数量和质量的稳定；(五）全面激励原则,公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利制度,优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的工作积极性。
第三条适用范围本制度适用于公司各部门、各事业部、各分子公司、各服务单位。
第四条后备人才的定义后备人才主要是指公司为适应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些关键岗位的具有培养潜质的人才。
后备人才分为4大类:专家型的技术人才、销售人才、财务人才和综合型的管理人才．专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,专家型的销售人才指在公司某一产品的销售领域有较高业绩的人才，专家型的财务人才指在公司财务管理、成本控制领域有较大创新的人才,综合型管理人才指在本单位工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才．第五条甄选范围和条件后备人才甄选的对象是各部门、各事业部、各分子公司、各服务单位的技术研发、销售、管理领域的在职人员,年龄在3５周岁以下,身体健康且满足以下条件：1、政治可靠，有事业心和责任感;2、具有岗位职责所要求的理论水平和工作能力，独立工作能力强,且有很强的执行能力;3、遵纪守法,以身作则，廉洁自律，求真务实;4、办事公正，有大局观，服从工作安排，善于沟通与合作，组织协调能力强;5、工作业绩突出,为公司的发展作出了重要贡献。
后备人才管理办法
公司后备人才管理办法第一章目的第一条为了促进公司的可持续发展,推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序,确保后备人才的素质和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的，特制定本管理办法。
第二章适用范围第二条本办法适用于集团以及各分子公司，各单位可参照执行。
第三章原则第三条人才储备原则：集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍，满足关键岗位人才需求，突出人才储备的功能;第四条德才兼备原则：后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时，更关注其发展潜质，德才兼备是选拔后备人才最基本的标准；第五条系统培养原则：对后备人才的培养必须是系统的、有计划的进行，规划后备人才的发展路线，与公司共同发展;第六条动态管理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境；第四章释义第七条关键岗位：关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。
关键岗位的范围包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员等,各公司根据业务重点有所不同。
第八条后备人才;后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，符合公司要求,列入公司后备人才培养计划的人员。
第五章权责第九条人才工作委员会（一）审核各分子公司年度人才盘点报告;(二）根据人力盘点的结果出台相关政策、措施和方案；(三）负责推荐、选拔、测评后备人选，并确定关键岗位及后备人才长名单；（四）审核后备人才培养方案，并对后备人才进行年度考核；（五）审核后备人才晋升、调动等人事决策;第十条各公司人力资源部（一）根据集团人才工作政策制定本公司后备人才管理规定并报集团备案；（二）负责组织进行本公司年度人力盘点并撰写人力盘点报告；（三）协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作；（四）负责制定和实施后备人才培养计划并报集团审核备案；（五）协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作；（五）负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案;第十一条后备人才上级领导（一）推荐本部门后备人才名单报人力资源部；（二)参与制定后备人才培养计划，并对培养效果进行反馈；（三）对本部门后备人才给予充分的培训、业务锻炼和指导沟通；（四）参与对本部门后备人才的考核与人事决策；第十二条后备人才（一）服从工作安排，发挥先进模范作用，保守公司商业秘密；(二)接受公司培训、轮岗计划、项目工作等各项工作安排；(三）配合集团人才工作委员会的各项评估与考核工作;（四）对公司后备人才队伍建设工作提供反馈意见；第六章人才盘点管理第十三条各公司应建立EXCEL格式的《员工基本信息表》，保持更新并报集团备案.第十四条每年1月份上旬，各公司人力资源部应对上年度人力状况进行盘点，并于1月15日前形成人力盘点报告，提交集团人才委员会审核备案。
分公司后备人才管理办法
分公司后备人才管理办法分公司后备人才管理办法第一章总则为加强分公司后备人才的培养和管理，提高人才储备的质量和数量，促进公司的持续发展，根据公司的实际情况，制定本管理办法。
第二章后备人才的培养和选拔1. 后备人才的范围后备人才是指具备较高的专业素养和潜力，拥有相关专业背景的公司内员工，可以在公司领导层或关键岗位任职的员工。
后备人才的管控对象为分公司中所有部门和职能岗位的员工。
2. 后备人才的选拔标准（1）基本条件后备人才应具备符合公司核心价值观和文化的基本素养，以及良好的品德、职业道德和职业操守。
（2）能力素质后备人才应具备较强的学习能力、分析能力、沟通能力和组织协调能力，能够在工作中独立解决问题和处理复杂的业务事项。
（3）岗位适应能力后备人才应具备适应公司各类岗位的能力和潜力，并具备极强的团队意识和协作能力。
3. 后备人才的培养路径（1）内部培养公司将通过内部岗位轮岗、业务培训、管理培训等方式，加强后备人才的业务能力和管理素养的培养，提升其整体能力水平。
（2）外部培养公司鼓励后备人才通过自主学习、进修、参加行业组织的培训和学习活动，提高其行业背景和专业知识，拓宽其视野和思维方式。
第三章后备人才的管理1. 后备人才数据库的建立公司将建立后备人才数据库，记录和管理后备人才的基本信息、业绩情况、潜力评估等。
后备人才的信息将进行保密处理，仅供公司内部使用。
2. 后备人才的评估公司将定期对后备人才进行评估，评估的内容包括但不限于专业能力、领导潜力、沟通协调能力等。
评估结果将作为后备人才培养和选拔的参考依据。
3. 后备人才的挖掘和使用公司将根据不同部门和岗位的需求，结合后备人才的特长和潜力，合理安排后备人才参与相关项目或岗位的工作，提供发展的机会和平台。
4. 后备人才的激励措施公司将根据后备人才的工作表现和发展潜力，提供相应的激励措施，包括但不限于晋升机会、加薪、奖金、培训机会等，激励后备人才保持激情和积极性。