第三章职位薪酬体系与职位评价

选取合适报酬要素 界定报酬要素程度和水平 报酬要素在评价体系中所占权重 确定报酬要素的等级或水平的点值 运用报酬要素来分析和描述职位 将职位根据点数高低排序，划分点值范围，建
立职位等级结构
报酬要素
报酬要素（compensable factors）是被组织认定 为有重要价值的工作特征。这些工作特征是组 织决定给予报酬的重要依据
职位薪酬体系缺点
薪资与职位直接挂钩，员工晋升无望时，没有 机会获得较大幅度加薪，挫伤工作积极性
职位相对稳定，与职位联系的薪资相对稳定， 不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速反 应，不利于激励员工
强化职位等级间差别，导致官僚主义出现 不鼓励员工横向流动和保持灵活性
职位薪酬体系设计流程
组织结构分析 职位分析 职位描述/职位规范 职位评价 职位/薪酬等级
职位评价
职位评价指系统地确定职位之间的相对价值， 从而为组织建立一个职位结构的过程
以工作职责、技能要求、组织贡献、组织文化 以及外部市场等为综合依据
职位评价本质上是对职位相对价值排序，这种 排序是一种主观判断
职位评价基本假设
根据职位对组织目标的贡献大小来支付薪酬 基于员工所承担职位的相对价值确定报酬，员
②解决问题
思维环境——任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的即定规则，还是只有抽象规则 （高度常规性的、常规性的、半常规性的、标 准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定 的、抽象规定的8级）
思维难度——是否需要思维创造性，按既定规 则办事，还是需要解决没有先例可以依据（无 先例的、适应性的、中间型的、模式化的、重 复性的5级）
技能是完成某种职位的工作所需要具备的经验、培训、能 力以及教育水平等。包括技术能力、专业知识、组织能力、 教育水平、专门培训、工作资历、人际技能和监督技能
努力是完成某种职位工作所需发挥的体力或脑力程度。包 括任务多样性、任务复杂性、思考创造性、分析性问题解 决、技能体力运用和得到协助的程度
工作条件是员工所从事工作的伤害性以及物理环境。包括 工作潜在伤害性、受到别人伤害威胁程度、特定运动神经 或者注意力集中性技术影响、工作中不舒适感、暴露性或 肮脏等
最为常见报酬要素包括：责任 （responsibility）、技能(skill)、努力（effort） 以及工作环境与条件（working condition）
报酬要素
责任是组织对员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强 调职位上的人所承担职责的重要性。包括决策权、控制的 组织范围、失败的影响、与其他工作一体化程度、工作风 险等
岗位排序法的步骤
步骤1：获取职位信息 步骤2：选择报酬要素并对职位进行分类 步骤3：对职位进行排序 步骤4：综合排序结果
直接排序法
重要性高
重要性低
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
技师 接待员
交替排序法
排列顺序 1 2 3
…… 3 2 1
职位价值高低程度 最高 高 较高 …… 较低 低 最低
报酬要素 责任
定义
指管理方面的要求，包括制定、监控或 批准预算，以及对人、职能或者组织管 理监督，要求对结果承担责任
工作条件
包括会受到机械或者系统、重复性运动、 屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等 严重影响的工作环境、天气状况或者必 须同时满足多种工作要求
努力程 工作压力、脑力辛苦程度、创新与开拓、工作紧张和
度
负荷、身体疲劳程度
工作条 职业病或危险性、工作均衡性、工作时间特征、工作
件
环境、出差频率
合益公司职位评价体系
合益公司选择的职位评价要素包括3个一级要 素和8个二级要素。
三大要素包括：知识（know how）、解决问题 （problem solving）、责任（accountability）
职位含义及相关概念
任务要素 工作任务 职责 职位 职位族 职业 职业生涯
工作分析和职位说明书
工作分析和编制职位说明书是收集岗位信息的 主要方法和手段
职位说明书主要由工作描述和工作规范两个部 分构成
职位说明书
分为职位描述和职位规范两个组成部分： （1）职位标识 （2）职位目的或概要 （3）主要职责 （4）关键业绩衡量标准 （5）工作范围 （6）工作联系 （7）工作环境和条件 （8）任职资格要求 （9）其他有关信息
职务评价方法
职务评价方法有量化评价法和非量化评价法 非量化方法指从总体上确定不同职位之间相对
价值顺序的职位评价方法 量化方法是试图通过一套等级尺度系统来确定
一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或 者低多少
职位评价方法
非量化评价方法有两种：排序法（ranking methods）和分类法（classification）
分值 按照要素对岗位进行评价，计算各岗位加权总
点值，得出岗位相对价值评价分值 按照评价分值对职位进行排序和归等，形成职
位等级结构
要素计点法构成
要素计点法通常包括三大要素： 报酬要素（compensable factors） 报酬要素相对重要程度的权重 数量化报酬要素衡量尺度
要素计点法操作步骤
第三章 职位薪酬与职位评价
本章重点： 职位薪资体系主要特点和实施条件 职位评价意义和作用 职位评价主要方法 职位结构和职位薪酬
基本薪酬
基本薪酬是最基础的薪酬组成部分，它不仅反 映了薪酬与组织以及职位设计之间的关系
而且是可变薪酬甚至一些间接薪酬项目（比如 企业补充养老金）的确定基础
职位、技能和能力薪资
除了包括有力量的要求外，还包括 对感官注意力（如看、听、嗅、触 摸等）之类能力以及在一个固定职 位工作的能力的要求
沟通
包括内部沟通和外部沟通，关注的 是沟通频率、方法及目的
对其他人责任
主要指监督活动，包括对员工的指 导与培训、协助进行员工甄选和开 发活动、提出对员工的惩戒建议以 及进行绩效管理等
职位评价要素定义表
知识
专业知识、管理范围、人际技巧
解决问题能力 思考环境、思考挑战性
责任
行动自由度、影响范围、影响性 质
合益公司职位评价体系
Leabharlann Baidu
投入
转换
产出
①知识
知识被视为职位投入要素，是为达到工作绩效 水平所必需的专业知识及相应的实际运作技能 的总和
知识分为专业知识（基本职业性—绝对权威性 8级）、管理范围（不需要—全局的5级）、人 际技巧（正常的接触—最大限度地理解、选择、 发展和激励他人3级）三大子要素
工会感到较为公平 组织通过维持基于职位相对价值的职位结构来
促成企业目标实现
职位评价原则
岗位评价的是岗位而不是员工，绩效差的员工 通过职位调配系统进行调整
让员工积极参与岗位评价中，以便让其认同岗 位评价结果
岗位评价结果公开
职位评价程序
获取职位信息 选择报酬要素并对职位进行分类 对职位进行排序 综合排序结果
二级：行销员
在行销岗位上实习期满一年。独立开 展销售业务，但业务范围仅限于公司 划定的某市或县范围内进行，定期向 资深行销员汇报业务开展情况
职位等级
等级标准
三级：资深行销员 担任行销员职位满3年以上。负责某 省范围内的业务工作、指导、监督行 销员开展业务，负责策划所在省范围 内的营销活动并组织实施。
职位得分 =（专业知识分数+解决问题分数）+ 责任分数
解决问题分数为专业知识分数×相应比例
职位评价结果
职位评价得分=A+A×B+C 上山型：40%+60% 下山型：70%+30% 平路型：50%+50%
上山型职位浮动薪酬比例较高，下山型职位浮 动薪酬比例较低
销售员工作任务描述
答复客户对价格及产品规格等内容的问询 初步评审客户的产品规格，联系制样送样 接受客户下达定单，及时汇总给相应的营销部
量化评价方法有两种：要素比较法（factor comparison method）和要素计点法（pointfactor method）
职位评价方法1—排序法
排序法是最简单职位评价方法，它根据总体上 界定的职位相对价值或者职位对组织成功所作 出的贡献将职位从高到低排列
分为以下三种类型： 直接排序法 交替排序法 配对比较排序法
经理，参与定单评审 跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客户
及时反应 联系开具发票，按时收款 催缴欠款
美国联邦政府的职位评价体系
工作所需知识 工作中受到监督 工作指导方针 工作任务复杂性 工作任务范围及影响 工作中人际接触 工作接触目的 体力要求 工作环境
职位评价要素
报酬要素 知识
职位薪酬是传统的基本薪酬制度，员工担任什 么职位就得到什么样的薪酬
重点考虑职位本身价值，较少考虑人的因素
职位薪酬体系优点
实现了真正意义上的同工同酬 按职位系列进行薪资管理，操作简单，管理成
本低 晋升和基本薪酬增加的连带性增强员工提高自
身技能和能力的动力 比技能和能力薪酬休系更为客观公正
③责任
行动自由度（严格规定的—总体无指导9级） 职务对后果形成所起作用（对工作结果影响是
直接还是间接，影响作用大小。一是目标的可 分解性，完成目标是需要个人还是共同分担； 二是责任可推卸性，出现了问题，能不能或者 容易不容易把责任推卸到别人身上，分为微小 的、次要的、重要的、主要的4级） 财务责任（非常小的—大的4级）
职位名称 市场部部长 人力资源部部长 财务审计主管
…… 安全生产主管 行政采购主管 总经办行政秘书
配对比较法
总裁 首席建 高级技 技师
筑师
师
总裁 — × × ×
首席建 ○
筑师
高级技 ○ 师
技师
○
—× × ○ —× ○ ○—
秘书
○
○
○
○
评估师 ○
○
○
○
设计师 ○
○
×
×
秘书 评估师 设计师 总计
××× 6 ××× 5 ××○ 3 ×○ ○ 1 —○ ○ 0 ×—○ 1 × ×—4
职位类型
A
责任要素得分大于解决问题得分
P
解决问题得分大于责任要素得分
L
责任要素得分和解决问题得分相同
判断依据：该职位在解决问题上的得分和 在责任要素上的得分大小
据此，可以分为P4，P3，P2，P1，L，A1， A2，A3，A4，A5的序列
合益职位评价方法
合益公司职位评价方法是根据一套通用的因素， 衡量输入（需要的知识、技能和能力）、中间 量（处理输入以取得结果）和输出（建设性地 运用输入达成预期结果）来评估岗位，该方法 已在很多知名企业中运用
从总体上来看，企业可以从职位、技能和能力 三要素中选择其一来作为薪酬系统依据
以职位为基础的基本薪酬系统称为职位薪资体 系；以技能为基础的基本薪酬系统称为技能薪 资体系；以能力为基础的基本薪酬系统称为能 力薪资体系
职位薪酬体系
对职位本身价值作出客观评价，然后再根据评 价结果赋予承担这一职位工作的人与该职位相 当薪酬的基本薪酬制度
四级：片区经理
担任资深行销员3年以上。负责某区 （辖数省）范围内的业务工作，负责 在本辖区内落实公司的营销策略。
五级：销售中心经 担任片区经理3年以上。主持公司的
理
产品销售和市场开拓工作，在营销副
总的指导下制定公司的营销策略，确
保完成公司的营销计划。
职位评价方法3—要素计点法
确定报酬要素，并确定各要素权重 将报酬要素分成不同等级，各等级赋予点数或
职位评价方法2—分类法
分类法是将职位按照预先制定的职位级别标准 进行综合性评价，并将其编入相应职位等级的 职位评价方法
分类法步骤
确定合适职位等级数量 编写每一职位等级定义 根据职位等级定义对职位进行等级分类
××公司业务类职位分类标准
职位等级
等级标准
一级：实习行销员 不独立开展业务，协助资深经理处理 订单、交货、回款，根据资深行销员 的安排与客户进行联系，在资深行销 员指导下洽谈业务、签订销售合同
报酬要素构成
责任
风险控制责任、直接成本/费用控制责任、质量责任、 产量责任、安全责任、保密责任、收入责任、指导监 督的责任、内部协调责任、外部协调责任 、工作结果 责任、组织人事责任、决策层次
技能
最匹配学历要求、知识多样性、熟练期、岗位操作技 能要求、工作复杂性、工作经验、工作灵活性、专业 技术知识技能、管理知识技能、综合能力
身体能力
定义
指可以通过正规教育、生活经验、工 作经验以及在职培训等获得的关于事 实或规则的各种信息。知识能够使得 任职者在无须向主管人员求助的情况 下，就能解决特定领域中所出现的一 些非常规性问题
身体灵活性、手眼协调性以及攀登、 伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协 调性
职位评价要素
报酬要素
定义
体力耗费