项目管理条例实施细则

项目管理条例实施细则

1 总则

为促进分公司工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化，根据局《项目施工管理条例》及上级有关文件要求，特制定本实施细则。

明确分公司是项目管理的主体，相应成立项目管理领导小组和工作小组。领导小组负责项目管理实施中的重大决策，工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施，并对实施中存在的问题进行调研，提出解决办法。

明确地区经理部是分公司派出机构，负责所管辖范围内的项目经理部的监督、指导、控制和服务。相应成立项目管理领导小组和工作小组，负责贯彻和执行分公司关于项目管理工作的具体实施。

本实施细则适用于分公司属在新建、改建和扩建等施工项目。

2 项目全额承包

2.1 分公司属工程项目均实行全额承包。分公司在项目正式施工前与项目经理签订全额承包责任书；项目经理与项目班子成员共同对全额承包责任书负责，实行风险抵押，交纳风险抵押金。项目领导班子交现金；一般管理人员从工资中扣除，时间规定在半年内；学生打借条上缴。

2.2 项目全额承包责任书的主要内容包括：承包方式、承包费用、承包责任指标（成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、上交费用等）、内部分配规定、奖励和兑现、风险抵押、公司（分公司）的义务和权限、项目经理部的义务和权限等。

2.3 项目承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：①、承包基数测算按分公司《项目承包基数测算实施细则》执行；②、承包基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险；③、承包的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算的费用；④、在公司（分公司）与项目研究讨论的基础上，采用民主集中制的原则及时确定。

2.4 项目经理部在满足以下条件时解体：

2.4.1 项目已竣工验收，且形成书面备案资料移交档案管和分公司档案室；

2.4.2 与各分包单位已结算完毕；

2.4.3 已有业主签订“工程质量保修书”；

2.4.4 “项目全额承包责任书”已全部履行完毕；

2.4.5 项目经理部与分公司各职能部门办妥各项交接手续。

2.5 项目兑现与审计

2.5.1 凡实行全额承包的工程项目，必须在竣工结算后，经过审计认定，方可按项目承包合同兑现。对于停工一年以上的项目，应进行事中审计，审计项目结算和成本控制的情况。

2.5.2 局重点工程项目、单位造价在一亿元以上的项目，在分公司审计基础上上报上级单位审核；

2.5.3 在工程项目竣工结算后一个月内或停工超过一年，项目经理部应提出审计申请，由分公司按权限对项目经理部进行审计和评价。

2.5.4 在项目审计结束后两个月内，公司（分公司）应按照全额承包责任书的约定和审计报告的结论对已经结算的项目发放兑现奖或扣除风险抵押金，兑现额度应与工程款回收相匹配。承包兑现不得市场风险、经营风险（如垫资、压价）与挂钩。

2.6 分公司项目管理工作小组建立项目经理部工作档案，遵循全面、准确、真实、实用原则。档案内容包括：项目概况，项目全额责任承包书，项目管理组织机构，国家、地方政府、总公司、工程局以及公司（分公司）检查、考核、评优情况，项目相关报道，项目审计报告等。

2.7 分公司项目领导小组与工作小组分别按月、季、年对项目的项目管理进行检查与考核。

2.7.1 检查分专业和综合两种，综合检查由项目管理工作小组组织全员参加，专业检查由相关业务部门组织相关人员参加。

2.7.2 综合检查内容围绕质量、安全、成本、工期四条线展开，以以下项次展开：项目组织管理、合同管理、项目组织管理、合同管理、劳务管理、材料管理、机械设备管理、安全控制及环境管理、质量控制、工期控制、技术管理、成本管理和信息管理等。

2.7.3 次年一月份分公司领导小组及工作小组对各项目的项目动态管理进行考核评分，根据相关文件要求奖惩兑现，在一定程度上促进和推动项目管理的发展。

3 项目经理责任制

3.1项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以“项目全额承包责任书”为依据，以“四控制”（工期、质量、安全、成本）、“三管理”（现场、信息、合同）、“一协调”（组织协调）为中心任务，以实现合同为目标，以获得最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程管理。

3.2 项目经理是受企业法定代表人委托和授权，在工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织者，对工程项目施工全过程、全面负责的项目管理者。

3.3 项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应与项目规模相匹配。特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目的项目经理应具有三级以上项目经理资质。

3.4 项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。

3.5 发生以下情况之一时，分公司有权解除项目经理职务，另行选聘项目经理。

3.5.1 项目发生四级以上重大事故；

3.5.2 项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；

3.5.3 项目在国家、地方政府、总公司、工程局、公司（分公司）组织的检查中被评定为不合格；

3.5.4 项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为。

3.6 分公司人力资源部建立项目经理工作档案，主要内容包括：教育、培训经历，专业特长，职业爱好，工作经历，所管辖项目的综合评价，工作业绩及不良记录等，是对项目经理晋级、聘用、评先、培训以及淘汰的主要依据。

3.7 分公司人力资源部于次年第一个月组织对项目经理进行业绩考核，并按职业项目、合格项目经理、准项目经理和不合格项目经理划分。凡被评定为职业项目经理优先晋升资质等级、聘用、评优；凡被评定的不合格项目经理在两年内不得晋升项目经理资质等级，不得担任项目经理职务；凡被评定的合格项目经理和准项目经理根据个人特点进行培训和学习。

4 分公司、项目经理、项目部职责与权限

4.1 分公司服务职能：

4.1.1 负责编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实施规划；

4.1.2负责编制分公司内部定额，定期提供内外部人工费、主材单价、周转料具与机械设备租赁价格；

4.1.3负责选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目管理班子，并按程序要求审批或上报；

4.1.4负责建立项目成本测算体系，公平、合理到测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书；

4.1.5 负责工程项目资金调度、平衡管理、控制使用，并负责项目月度资金需用计划的审批；

4.1.6 负责单项工程分包商和大宗材料供应商的资格审查，负责工程分包和材料供