华为港湾渊源
华为并购案例(终稿)汇总
港湾网络（被并购方）：
港湾网络有限公司从事宽带网络通信技 术和产品的研究开发、生产销售和服务， 提供系列技术领先的万兆IP电信网、NGN 综合接入网等具有特色的产品和方案，产 品规模服务于电信、网通、移动、联通、 铁通等各大运营商和政府、教育、金融、 电力等行业市场，同时一定规模地进入日 本、欧洲、东南亚等海外市场及香港地区 ，逐步成为广大客户值得信赖的宽带网络 主流设备供应商。
并购后的整合：
业务整合： 员工整合： 人力资源是企业的活资源，在企业的生 华为的业务与港湾业务相 产经营活动中起着决定性的作用。并购后， 似，在业务整合中要避免业务 李一男以及港湾普通员工的去留成了一个最 重复，提高效率，业务互补， 值得关心的问题。华为的组织人事整合结果 发挥并购的优势。 是：港湾创始人李一男出任华为副总裁兼“ 首席电信科学家”。而对港湾的普通员工也 抛出了橄榄枝。其中，不愿意去的职工根据 工作年限继续补偿。这是一个比较人性化的 决策，可以很好地凝聚人心。
并购的影响
二、对港湾的影响： 港湾虽然获得了大量资金，解决了企 业面临的巨大债务问题，但是出售了大部 分的核心资产和业务，使得产品线缩短， 业务减少，无论是技术、员工，还是市场 都被华为迅速地消化，时至今日也不能重 现往日的辉煌。并购后，港湾的发展发生 重大变化，失去了市场竞争力，必须改变 企业的发展战略及目标，根据市场发展， 对企业的主营业务重新定位。
动因分析
其它动因：
2、谋求战略重组。 华为并购港湾，以低成本的方式迅速进入 了港湾增长相对较快的路由器、交换机等核心 业务当中，一定程度上还分散了华为的业务风 险，同时也相当于并购了港湾这些业务的市场 份额以及与这些业务有关的各类资源，同时还 拥有了优秀的管理团队、科研人员、科研技术 、产品等无形资产，从而保证了华为的这些业 务有持续不断的盈利能力，增强的资产安全性 ，实现了战略重组。
十大并购案例
并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。
有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。
中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。
中海油和海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克，华为欲重磅并购英国马尼可，都以失败告终，但却大大开阔了中国企业家及其企业的国际化视野，并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。
这也就有了中石油等企业的再次成功起航。
并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。
凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔(21.76,-1.14,-4.98%)都引起了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科，同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。
并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。
并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。
中国与世界正一同进入并购时代。
这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。
No.1联想并购IBM PC时间：2004年12月8日并购模式：“蛇吞象”跨国并购。
联想以12.5亿美元并购IBMPC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。
联想5年内无偿使用IBM品牌。
联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。
而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。
并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC 老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。
最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险；3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。
华为并购港湾
任正非vs李一男
并购动因
为适应市场经济的发展， 华为并购港湾是不可避免 的。华为并购案中的动因 是在很多因素的综合平衡 下产生的，以实现多方面 的并购利益。 感情因素 实现战略重组
获得特殊资产 谋求经营协同效应
并购动因
感情因素： 港湾网络的创始人李一男曾
深得华为董事长任正非看重，
也是华为最年轻的副总裁，他 独立出走后，华为成立“打港
仍将继续存在。目前港湾的股权结构是：李一男持
有约24%股权，员工持股亦占约25%，其余51%左 右的股权则掌握在风险资本手中。
并购过程及结果
华为、港湾已经就港湾网络转让部分资产、业务
及部分人员给华为达成意向协议书并签署MOU(谅
解备忘录)，李一男重回华为。
收购港湾的业务将与华为现有的业务相融合；至
购转让协议。
并购原因
华为 港湾
华为并购港湾的主要动因是 港湾上市失败后，陷入困境， 保证华为和港湾的生存和尽 因在资金等方面非常紧缺， 力扩大华为对周围的影响力。 又迫于风投的压力，港湾就 根本的目的就是为了追求在 陷入了还债的泥潭当中，在 并购后实现的价值最大化， 巨大的还债压力面前，港湾 增强华为的竞争力。华为并 管理层走上出售的“华山一 条路”。 购港湾的另一动因来源于市 场竞争的巨大压力。
并购影响及分析—并购战略分析
企业并购是否服务于企业长期发展战略是并购成败的关 键因素之一。只有符合科学合理的企业发展战略，建立在理 性并购动机之上的企业并购行为才能保持正确的方向，为企 业创造效益。 经营战略整合
华为通过对港湾一些核心业务的收购，最直接的表现就是延长了产品
线，重叠的业务就扩大了市场占有率以及产生了一定的规模效益。此次
办”对港湾进行打压，因此，
成功领导者的例子
成功领导者的例子1：都快8岁了，他10以内的加减法还是算得一塌糊涂。
父亲把正在墙根下玩打石头的他拽起来，给了他一个书包说，上学去吧。
那年秋天，他蘸着黑墨水，在自己家的围墙上画了一个四角的亭子，几棵高树，还有一些波光粼粼的水。
邻居说，这孩子画得不赖，将来当个画匠吧。
他以为，他将来能当走村串户的画匠了，就有意无意地留心看画匠干活儿。
那年，有一个人给他大舅家画墙围子，也画了一处水，还题了“桂林山水贾天下”几个字，他明知道那个“贾”字错了，但没敢讲出来。
就在他还不能确定是否能当画匠的时候，父母又发现了他的另一个“长处”。
有一次他和隔壁的男孩儿，剪下许多猫猫狗狗的纸样，拿着手电钻进鸡窝里“放电影”。
在浪费了好几节电池之后，父亲去公社找放映队的人，看能不能给他找下一个营生，哪怕打打杂、抱抱片子什么的都可以。
后来公社倒是给了他们村一个名额，不过，不是给了他，而是给了村支书的儿子。
眼看当画匠无望，又当不成放电影的，父母盘算着该让他回家种地了，并预谋着要为他订下邻村的一个女孩儿。
就在这时候，他竟然稀里糊涂地考上了县里的高中。
父亲一下子发了愁——上吧，不但会误了田地的活儿，而且还会错过邻村的女孩儿，更要紧的是，村里边从来没有谁考上过大学，于是父亲坚信，自己家的祖坟也不会有这根草。
父亲说，别上了。
母亲见他支支吾吾的，说，上吧，走一步算一步。
他考上了一所三流的专科学校。
那时，学校办着一份自己的报刊，一个月要出一两期的，他常常见有同学的文章在上面发表。
他想，在毕业之前，自己要完成一个小小的愿望，那就是一定要在校报上发表一篇文章，把自己的名字变成铅字。
他开始疯狂地写东西，写完后，就拿去让教写作的老师看，有得到赞许的，就投给校报编辑部。
到后来，老师也不愿给，他就埋下头来自己琢磨。
他为此许多的书，也浏览了不少报刊。
然而，投给校报的稿件都如泥牛入海。
他不想把这些凝聚着自己心血的文稿扔了，抱着试试看的想法，他向本市的日报社投去几篇，结果意想不到的事情发生了，他的文字竟然出现在了日报上。
资本运营华为并购港湾
华为并购港湾华为并购港湾案例分析摘要第 1 页共12 页随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。
当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。
从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。
并购充满风险，这一点已经为人们所认识。
并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。
为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。
本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。
【关键词】：企业并购整合案例启示与思考Abstractwith the development of China's economic, the events about merger will第 2 页共12 页be more and more. There are many problems when merger in the market of economy . From the historical data, the success of merger was not expect as much, even more some of them fell into difficult because of unsuccessful merger. Merger which is full of risk has been realized. Mergers research is not only the inevitable requirement of present merger practice but also the objective requirement of enriching and improving the existing theory. For the future of the development the merger should be cause people's considerable attention. This paper select a case about the issue, in order to give merger and combine some useful inspire【Key words】：Enterprise Merger Combine Inspire and think目录摘要 (1)第 3 页共12 页英文摘要 (2)前言 (4)一企业并购概述 (5)1．企业并购的定义 (5)2．企业并购的类型 (5)3．企业并购的目的和价值 (5)3.1企业并购的目的和动机 (5)3.2企业并购的价值 (6)二并购案例介绍 (6)1．案例背景 (6)2．案例各方的概述 (7)2.1华为技术有限公司 (7)2.2港湾网络有限公司 (7)三并购动因分析 (8)1.谋求管理协同效应 (8)2.谋求经营协同效应 (8)3.实现战略重组 (9)4.获得特殊资产 (9)5.港湾上市失败，寻求出路 (9)6.感情因素 (9)四并购过程与结果 (9)五并购双方的影响 (10)1.并购对华为的影响 (10)2.并购对港湾的影响 (11)六并购启示与思考 (11)1.发挥“双品牌”优势 (11)2.慎重选择风投 (11)3.资源的优化整合 (11)【参考文献】： (11)前言随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。
企业文化的小故事
企业文化的小故事【篇一：经典的企业文化故事】经典的企业文化故事企业文化故事是最生动的企业文化培训资料，通过讲述这些企业文化故事，员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。
企业也可以汇编一些有关自己的文化故事，让员工在潜移默化中深入体会企业文化。
企业文化故事之一：海尔砸冰箱当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。
当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。
然而，冰箱确实砸了。
不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。
企业文化故事之二：海尔吃“休克鱼”从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。
海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。
而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。
什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。
先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。
华为与港湾的恩怨情仇
华为与港湾的恩怨情仇商业社会中的每一起收购，起主导作用的是用户和市场需求变化以及资本所带来的利益驱动，而不只是简单的个人情仇或是非恩怨。
6月6日，港湾、华为、西门子扑朔迷离的“三角”关系终于有了一个出乎意料的结局。
华为科技和港湾网络联合宣布，二者达成有关收购的意向性协定，并正式签定谅解备忘录，华为将收购港湾包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入设备在内的宽带产品线的全部资产、人员、业务以及相关的全部知识产权。
对于交易的金额，华为和港湾的新闻发言人在接受记者采访时均表示，正式协议还未最后确定，不便对外透露。
有熟悉内幕的人士称:价格为17亿元人民币。
假若此消息准确，那么对比之前传出的西门子曾希望以1.1亿美元收购港湾网络宽带产品线的价格来说，17亿元确实是一个不错的身价。
业务并购往往是发生在产品线互补的情况下，但让人看不懂的是，华为科技的产品线早已包括了路由器、以太网交换机、光网络、综合接入设备，其合资公司华为3Com和港湾网络的业务和市场定位更是基本重合。
再加上由于华为科技和港湾网络千丝万缕的复杂关系，任正非和李一男传奇般的“恩怨情愁”，使得人们对这起充满戏剧张力的收购分外关注:港湾为什么要将自己的核心资产卖给华为?华为收购港湾的真正意图是是什么?这起收购将对业界产生什么影响?港湾失去独立生存的能力华为的新闻发言人傅军向记者表示，华为收购港湾的只是部分资产，港湾网络还将作为一家独立的公司依然存在。
但是港湾的业务主要就是八块，除了被华为收购的路由器、以太网交换机、光网络、综合接入设备外，只剩下下一代网络(NGN)产品、DSL以及网络安全和网管软件。
由于中国政府和运营商对NGN仍处在实验阶段，所有的设备几乎没有销售收入。
而DSL上，港湾从来就是小打小闹，没有做过主角;网络安全和网管软件，主要是和一些安全厂商进行合作的副业。
因此，港湾内部的一些员工认为，港湾已经成为空壳，失去独立生存的价值。
李一男6月6日给内部员工的一封电子邮件中说:“续存公司将保留售后服务队伍和相当数量的存货以满足客户扩容、并保留部分技术力量，负责网上问题的处理。
华为正式宣布收购港湾主要资产和业务
华为正式宣布收购港湾主要资产和业务在港湾就被华为收购一事作出内部传达之后，昨天，华为和港湾终于就此事正式宣布。
公告称，双方就港湾网络转让部分资产、业务及部分人员给华为一事已达成意向协议书并签署谅解备忘录。
根据协议，转让的资产和业务包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。
但公告未披露收购价格。
《第一财经日报》了解到，昨天，华为内部也已就此事用电子屏的形式进行了公示，港湾内部员工则收到了港湾总裁李一男的内部邮件。
李一男在内部邮件中表示，在董事会的授权下，港湾与华为签订备忘录，将向华为出售主要业务。
相关的研发、市场，供应链和支持部门人员将追随这些业务并入华为，整合的过程预计7月底结束。
李一男在邮件中还表示：“华为表示整合之后愿意真诚地给大家提供充分的职业发展空间和激励计划，具体整合工作由公司任命的整合小组负责，相关的方案和细节在经董事会批准后将尽快传达给各位同事。
”华为公司发言人傅军对《第一财经日报》表示，此次华为收购的是港湾大部分资产与业务，而不是港湾公司。
港湾新闻发言人李琳表示，对于收购涉及的人员安排，员工可自愿选择，公司尊重员工的选择。
这种选择包括留在港湾、前往华为或者离开重新择业。
港湾内部员工表示，对今后的工作安排仍有很多顾虑，员工认为，特别是市场部人员，由于曾经与华为在市场上展开过残酷的竞争，被华为收编的可能不大。
赛迪顾问公司电信咨询总监绎明宇博士表示，而此次收购涉及的资产和业务占港湾总体收入的八成以上。
据港湾内部人士透露，名义上是收购部分资产，但实际上仍然是“全部收购”，只是有可能双方不是以股权的方式达成协议。
据了解，除了上述业务之外，唯一不在收购范围的只有DSLAM产品线。
该人士表示，港湾内部员工的说法是，这部分产品线已经以4000万美元(合人民币3亿元)的价格出售给了以色列的公司ECI。
不过记者了解到，ECI虽然有这一收购意向，但港湾与ECI仍未达成正式协议，双方仍在协议过程之中。
华为并购港湾案例分析
华为并购港湾案例分析华为是一家全球知名的通信设备和解决方案供应商，而港湾是一家在电信行业领域具有重要地位的公司。
本文将对华为并购港湾的案例进行分析，以了解并购的动机、影响和结果。
1. 并购动机：华为并购港湾的动机可以从多个方面解读。
首先，港湾在电信行业具有强大的技术和市场地位，华为希望通过并购来获得更多的技术和市场份额。
其次，港湾在某些领域拥有独特的专利技术，华为可以通过并购来获得这些技术的控制权。
此外，港湾在某些地区拥有强大的客户关系和渠道，这对于华为进一步扩大市场份额也具有重要意义。
2. 并购影响：华为并购港湾对双方和整个行业都有重要影响。
对于港湾来说，通过并入华为，可以获得更多的资源和支持，帮助其进一步扩大市场份额和技术实力。
对于华为来说，通过并购港湾，可以获得更多的技术和市场份额，进一步巩固自己在电信行业的地位。
整个行业也会受到影响，因为并购可能会导致市场份额的重新分配和竞争格局的变化。
3. 并购结果：并购的结果可能因具体情况而异。
如果并购成功，华为可以获得港湾的技术和市场份额，进一步巩固自己在电信行业的地位。
港湾也可以获得更多的资源和支持，帮助其进一步发展壮大。
然而，如果并购失败，可能会导致双方资源浪费和机会损失。
此外，失败的并购也可能对双方的声誉和市场地位造成负面影响。
总结起来，华为并购港湾的案例分析表明，并购动机可以从技术、市场和客户关系等多个方面解读。
并购对双方和整个行业都有重要影响，可能导致市场份额的重新分配和竞争格局的变化。
并购的结果可能因具体情况而异，成功的并购可以带来双赢的局面，而失败的并购可能导致资源浪费和声誉损失。
八个经典的企业文化故事
八个经典的企业文化故事引导语：企业文化故事是最生动的企业文化培训资料，通过讲述这些企业文化故事，员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。
下面是yjbys店铺为你带来的八个经典的企业文化故事，希望对你有所帮助。
企业文化故事之一：海尔砸冰箱当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。
当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。
然而，冰箱确实砸了。
不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。
企业文化故事之二：海尔吃“休克鱼”从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。
海尔18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。
而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。
什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。
先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。
而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。
李一男何处是港湾
李一男:何处是港湾作者：林岳来源：《商界·中国商业评论》2010年第03期最好的不一定是最合适的,只有与企业战略相匹配、与企业文化相融合,才是最合适的。
2010年1月18日,百度宣布其CTO李一男递交辞呈的消息。
1月21日上午,12580创始人、原无限讯奇CEO张志浩在内部会议上,宣布了李一男出任无限讯奇新CEO的任命。
李一男在百度CTO这个岗位上不过呆了一年零三个月,而回顾他的职业生涯,跳槽几乎成为一种常态。
这个1970年出生、毕业于华中理工大学少年班的高才生在正式加入华为两天后升任工程师,半年内连续被提升为主任工程师和中央研究部副总,随后晋升为华为副总裁。
几乎被内定为任正非继承人的技术天才李一男,却在2000年离开并创建港湾网络。
港湾迅速成为华为的主要对手,华为在2006年收购了港湾网络,李一男重归任正非麾下,任首席电信科学家和副总裁,2年多后,李一男再次跳槽,加入百度。
时至今日,人们对李一男跳槽的关注度远远高于其在职期间所做的成绩。
曾经创办港湾网络的李一男,为何总是找不到自己的港湾?推测1:能力与企业战略不匹配李彦宏对李一男本是十分器重,甚至称“全世界能做百度CTO的不超过三个人,而李一男就是其中一位”。
李彦宏本身是技术出身,对于互联网搜索技术的触觉非常灵敏,百度的主要技术战略基本上都是由他来制定。
在百度的“阿拉丁、框计算和凤巢”计划中,李一男在任职期间只让“凤巢”落了地,其余两个计划距离上线仍然遥遥无期,再加上百度网站近期被黑客攻击而长时间断网,作为CTO的李一男看起来并非顺风顺水。
甄选人才的依据,还是要从企业的发展战略上找,越是高层就越应该考虑人才与战略的匹配程度。
华为是一个电信设备硬件生产商,而百度是一个互联网企业,李一男虽然对技术有着极高的悟性和天赋,但是面对百度所需的复杂的汉语切词技术、计算方法等核心知识点,还是需要时间去熟悉与磨合,想一下子从李彦宏手中接过技术大旗的可能性不大。
李一男：世上没有平静的港湾
提示：他不仅仅是个技术天才，也不仅仅满足于做个接班人，他还能够创业，并在残酷的打压中存活下来直至无路可退，尽管他做得并不十分完美插语：在这个技术型CEO大红大紫的年代，李一男固执的坚守他的沉默低调，几乎不怎么接受媒体采访，而这更为他增加了几分神秘感插语：在残酷无情的商业竞技场上，永恒存在的只有成与败的风暴，而不会有一个平静的港湾，如果有，也只是暂时的6年来，李一男一直回避与老东家华为的正面接触，这一次，他无法再回避。
2006年6月6日，港湾被华为收购的消息公布于众。
当天，华为和港湾网络联合宣布，“就港湾网络转让部分资产、业务以及部分人员给华为达成意向协议并签署谅解备忘录”。
没有了退路的李一男，除了一封给港湾员工的信之外，对外界，他依旧保持沉默。
6年前，“天才CEO”李一男毅然从华为出走，凭借从华为股权结算和分红的1000多万元设备，创办了港湾网络有限公司。
横空出世之初，港湾被VC评价为“难得一见的好项目”。
然而，李一男的出走也激怒了任正非。
任正非的懊恼完全可以理解，李一男出走之前，曾被任作为华为的“接班人”培养，任与李之间“情同父子”的关系，也是世人皆知。
尤其是，这个年轻人还胆敢与华为在电信市场方面正面接火。
2004年从与思科的诉讼中脱身后，华为发起了对港湾的严厉打压，这被形容为任正非与李一男“父与子”之间的血腥残杀，更像是一种反目成仇式的情绪宣泄。
如今，任正非最终如愿以偿，但是，他也从另一方面成就了李一男，这个文弱的青年和他的港湾，几乎以涅磐的方式，证实了自己的能力——他不仅仅是个技术天才，也不仅仅满足于做个接班人，他还能够创业，并在残酷的打压中存活下来直至无路可退，尽管他做得并不十分完美。
一场看不懂的收购“对我们来说，李一男已经是过去式了。
今天，已经有很大一部分人与华为签约，部分人办理了港湾的离职手续。
”6月16日，港湾网络一位研发人员告诉《中国新时代》记者。
这并不代表他们不尊重李一男，相反，很多人对李一男非常敬佩。
《创业管理》案例：华为并购港湾，内部成长战略的胜负
案例法要略近年来，随着我国管理教育事业的发展，人们大量使用案例教学法，但对于什么是案例，如何使用案例才能达到良好的学习效果，一直是困扰学生的重要问题。
在多数情形下，人们感觉案例教学只是描述一个事件，知识点过于零散，没有整体的框架，这意味着，案例学习绝不是一件简单的任务，需要学习者对案例廓清一些认识，掌握一些适用于案例学习的方法。
案例和案例教学法案例是对某个组织里一些人所面对的实际商业情形的描述，它通常涉及一个组织（家庭、企业、产业甚至课堂）中的某个决策者所面临的困难、挑战、机会和问题等，案例里面包含了组织的背景材料以及关键人物处理事务时所涉及的各种各样的资料。
案例教学，最早应用于美国的法学院。
后来哈佛商学院首次把案例教学法应用于商业教育，取得很大成功。
现在案例教学法已经是商业教育领域最有效的教学手段之一，被广泛应用于全球各个国家和地区。
通过案例教学，让学生在模拟的商业环境中充当决策者，取得管理和拥有权，感受压力，分析形势，识别危险、并作出决策。
案例帮助学生树立自信，增强独立思考的能力，并学会与他人协同工作。
由于案例来源于不同地方、不同的组织类型和规模、不同的职能区域和不同的责任级别，因此案例教学会让学生比较深刻地领会到理论的实践方法。
此外案例的真实性、实战的模拟性，可以激活学生充当决策者位置的意识，从而仔细鉴别相关数据资料，提高处理问题的能力和理解相关的理论知识。
案例学习的过程对于学习者而言，有效利用案例这一学习工具并不是一件简单的事。
在多数情况下，通过案例学习需要比单纯听老师讲课要投入更多时间和精力（当然，对于管理类课程来说，效果可以更好）。
一般而言，案例学习需经过以下三个阶段：个人准备认真的个人准备是案例学习的基础，一般每个案例我们建议要花一两个小时仔细阅读。
每个人的阅读习惯可能不尽相同，我们把一些好的做法推荐给大家，供大家参考：1. 浏览案例的最初几个段落，然后以很快的速度把案例剩余的部分翻阅一遍，并思考：这个案例是关于什么问题的？将要涉及哪些方面？会提供什么样的信息供我分析？注意：学会思考和提出问题是一种重要的学习能力。
任正非商业智慧终极版：港湾=华为
任正非商业智慧终极版：港湾=华为2006-4-18 全球品牌网何求之这几年,对于华为来说,华为系创业公司的佯攻和思科起诉的磨砾,内外的交织,大大提升了组织的凝聚力、战斗力和国际声誉,华为参与国际竞争的有利态势达到了新的境界,特别是从组织上、从干部思想上调整到了最佳状态,当从全球角度思考问题成为习惯,当干部与员工走向海外市场成为一种习惯,华为迎来了高速发展的第二春：2003年年初,思科起诉的国际商业竞争,锤炼了国际品格,一场类似朝鲜战争的和解,实际上就意味着胜利,一个国家只有打败另外一个大国时才能成为大国,一个企业只有战胜另外一个大企业才能成为大企业,朝鲜战争的胜利使中国成为一个世界公认的大国,思科起诉华为的和解使华为成为一个世界公认的有竞争力的企业,当海外客户把华为汉语拼音的“Huawei”读成“Hawaii”（夏威夷）时,华为已经由一个“中国的华为”变成了“思科惧怕的华为”,思科是谁？如果高科技是美国产业的皇冠,那思科就是这皇冠上的明珠,思科是通信产业界公认无法战胜的企业,思科是一个总被别人起诉而从未起诉过其他企业的企业,华为参与的市场机会就大大增加. 2000年,华为依托国内厂商的结构性竞争优势,在国内市场除无线业务的所有通信类业务基本取得优势,海外市场拓展也取得了一定的进展,但与华为的国际化野心相比,还有非常大的差距.对于华为的长远战略发展来说,面临三个战略布局：其一,国内无线业务的政策资源布局（市场的深度）：因多种因素,国内无线市场主要被国内跨国企业所垄断,国内厂商占有率非常低,在保持移动/联通利润不变的情况下,如果资费下调,无线业务占通信行业的总投资,实际上是否可以取得更高的市场地位和销售额,成为全球厂商地位,无线业务及终端的全球市场占有率成为最为关键的参数；其二,全球市场的战略布局（市场的广度）：一方面扩大市场销售范围,扩大公司的全球市场地位与影响力,公司可以获得更大的发展空间；另一方面,摆脱对国内市场的过多依赖,市场覆盖能力,市场销售平衡,降低市场销售的振荡程度,国内市场受政策和季节影响很多,造成销售全年分布非常不平衡,第一、三季度属于淡季,第二、四季度属于旺季,特别是第四季度往往销售占全年的40%,市场波动太大,财年中企业销售波动太大,如果企业上市,不会得到投资者的追捧,首先是心脏不好的人不会买.其三,宽带业务的发展（技术的方向）：传统电信技术由TDM技术向IP技术的转变,如何触摸到市场发展的最前沿,为了把握市场,早期在ATM技术与IP技术发展不明朗时,公司成立两个团队,分别负责两种技术的市场与产品开发,但IP技术成为主流方向时,在“国外企业退、国内公司进”的过程中,有效防止新竞争对手进入宽带市场.这三个纬度决定了华为的未来发展空间,特别是国际化,国际化是一个人才、市场、研发及服务全球化的复杂过程,这都需要人去完成,需要一个有战斗力的团队去完成.华为海外为什么管理层员工以国内外派为主呢？从宏观来说,为所在国家或社区谋取福利是企业的责任,但企业毕竟以商业利益获取的功利组织,特别是走出国门,思考问题的方式和角度就有较大的转变.以在华的跨国企业为例,中国区的管理人员都本国人员或台湾省的人,比如,原微软中国总裁吴仕宏和唐骏,为什么任职时间都比较短,表面上看是“业绩”问题,深层次原因在于他们出生中国大陆,都有爱国情节,如果微软利益与中国国家利益发生冲突时,他们坚定地站在国家利益一边,而台湾省的所谓职业经理人,他们可以职业经理人的角色坚定地维护跨国企业的利益而不是中国的国家利益,因此台湾省人在跨国公司中广受欢迎,这也是这个群体能够混口饭吃、讨得喜欢的看家本领,而且他们熟悉中国的文化,可以最大限度地执行有利于跨国公司的政策,维护跨国公司的在华利益.企业核心利益的维护,寻找可靠的、能够执行核心利益的团队是最为关键的,这就决定了参与国际市场竞争的高层管理人员必须以国内员工为主.从总体上来讲,国内外派员工才能最大限度地维护华为在海外市场的利益,尽可能委派国内人员虽然成本高一些,但熟悉业务及运作,并且对公司的忠诚度高,从基本面具备更好开展好业务的条件.海外市场的艰辛（非洲的艾滋病/痢疾,以色列/俄罗斯……的人肉炸弹）、国内市场地位基本奠定（销售不用花太多力气）及员工已经有良好的收入,公司的管理层和骨干员工广泛存在“小富即安”,不愿再奋斗,不愿冒风险,不愿走向海外,组织、业务、人心都缺乏斗志,安于现状.港湾：一箭三雕的假想敌人早期与国外竞争对手竞争,后期与中兴的竞争,组织始终处于激活的状态,如何激励组织成为任正非面前的难题,于是,成立港湾成为一个一箭三雕的谋略：激活组织：随着国内固定网、传输等业务的格局形成,华为与中兴的业务竞争激烈程度大不如前,中兴基本转到以PHS为主的经营方面.缺乏对手的华为,成为任正非的心病,为华为树立一个假象的敌人成为一个必然的选择,港湾出色地扮演了这个角色,大大激发了华为组织的工作激情与凝聚力.推动国际市场拓展：华为参与国际市场竞争的技术、司法、资本已经基本准备就绪,有经验的成熟干部与员工习惯性思考与走向海外市场,需要激情,与港湾对峙产生的开水煮青蛙效应,不打港湾无法向公司和自己交代,打港湾又打的是老哥们（港湾的骨干基本来自华为,以前都是同事）,与其与港湾的老哥们竞争还不如到海外市场与陌生人对阵.阻止新竞争对手进入：网络产品与程控交换机/传输等传统产品一样,一定经历一个“国外企退、国内企业进的阶段”,在以思科为代表的外企退出过程中,如何确保华为拿到最大份额,形成有利的竞争态势,不给其他国内厂商过大的发展机会,成为一个非常头疼的难题,如果只有华为,就必定给国内第二个厂商产生较大的市场机会,成立港湾,华为和港湾就形成了双保险,国内其他企业就基本没有太大机会,只能获得一些局部市场,同时通过压低整体的行业市场平均价格,这些企业如果销售规模达不到10亿/年的规模就必定亏损,时间一长,也就自然退出市场.港湾在这种背景下运营而生了,谁能够担此重任？一方面,这个人必须有很高的号召力,能够快速组建一个具备一定竞争力的企业,在某些领域具备与华为竞争的能力,另一方面,这个人选必须诚信可靠,能够根据公司的需要,决定港湾的命运和前途,才能达到激活组织,推动向海外输送人才的双重目的.李一男作为华为研发总裁的背景,特别是安圣电气（已卖给爱默生）全面掌舵的经历,特别是人人皆知的任正非与李一男的“父子关系”,能够担当此责任的,无论从号召力还是忠诚度来说,非李一男莫属.。
华为收购案例
华为收购案例【篇一：华为收购案例】随着我国市场经济的持续发展，企业并购已经成为我国经济生活领域的一个焦点，成为经济改革、发展和优化经济产业结构的一个重要途径。
越来越多的企业通过并购重组以发挥协同效应，扩大市场占有率、实现规模经济，降低企业交易成本，从而增强了企业的竞争力。
下面是我对华为并购港湾网络的案例分析。
一、文化整合在文化的整合方面，华为强调“狼性文化”，在这次收购中，港湾在收到还债压力而发展停滞后，无论在技术还是市场上都不大可能再对华为造成威胁，但它对华为内部人员的心理冲击却很强烈。
从华为出来的员工前后超过3000人，他们中的很大一部分都选择了创业，且大多是运用华为的技术，克隆华为的运作，其中港湾是做得最大的。
如果港湾最终获得成功，将对现在还留在华为的人产生巨大的示范效应，特别是华为有很多员工的手中都有的创业资金和技术。
可见此次收购资产和业务都不是最重要的，最重要的还是人。
对内华为高层希望华为的员工能够与华为同心协力，不要再去考虑创业的问题，对外是希望能够吸纳更多的人才。
收购后合理科学的人员整合，使得华为没有失去原有的优势，充分调动全体员工的积极性，开拓市场从而提高效益。
二、人力资源整合华为近些年来增长迅速，但与爱立信等国际电信设备巨头相比仍然有较大的差距。
华为的国际化之路虽然已经取得了很大的成功，但是“瓶颈”也随之出现。
为应对这种局面，全球的电信设备商之间也掀起了合并的风潮，阿尔卡特与朗讯的惊天大合并就是这种趋势的集中体现。
华为收购港湾也是为了减少国内同类企业的竞争压力，更多地聚合技术和人才。
港湾的千名素质高、经过专业训练，文化与华为相近的人才也是一笔巨大宝贵的财富。
李一男的回归，让华为的企业管理队伍如虎添翼，一方面，少了一个直接的竞争对手使得华为能将更多的精力放到与国际设备巨头之间的竞争中去；另一方面，这些在港湾经历了风风雨雨的原华为人也将给华为注入新的活力。
李一男出任华为副总裁兼“首席电信科学家”。
经典企业文化小故事
经典企业文化小故事经典企业文化小故事引导语：伟大的人的最明显的标志就是他坚强的意志，不管环境变换到何种地步，他的希望和初衷仍不会有丝毫的改变，而终于克服障碍以达到期望的目的。
下面是yjbys店铺为您整理的经典的企业文化故事，希望对你有所帮助!篇一：经典的企业文化故事称华为为港湾的“父亲”不是信口开河。
港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男象父亲对待儿子。
当年李一男按华为的`规矩带着一批重要员工提出内部创业(内部创业本是华为安置老员工的一种手段)，并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。
最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。
深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。
李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。
据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。
我一直觉得爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼文化带给企业的后遗症。
李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食，任正非似乎并不在意，这也正是任正非人性和父性的体现。
但随着港湾的渐成气候，吸引了大量资金并开始与西门子等国外厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。
华为成立专门的“打港办”：只要港湾的单，华为不惜任何代价也要抢到手。
同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上订钉的交易泡汤。
2006年，春暖花开的时节里传出了出人意料之外又在情理之中的惊人消息：华为收购了港湾全部资产。
港湾与华为的争斗以华为的全胜而告终。
在传说港湾员工被华为就地解聘的时候，很多人更热衷猜测李一男是否会重新回到华为，甚至是否有接任正非的班的可能。
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华为港湾恩怨2005年9月2日，一封信件由华为技术有限公司发出，最终送抵港湾网络有限公司法务部。
信件很简单，主体内容不到1000个字，但是措辞却相当强硬，要求港湾公司尽快解释对华为多项产品的知识产权侵犯问题，如若不然，不排除诉诸法律。
这一信件很快搅起了波澜，华为意欲起诉港湾的消息像风一样在业界传开了，多年来两家公司的暗战也浮出了水面。
“我们绝不可能有侵权行为，”港湾公司副总裁兼新闻发言人唐鹏飞对记者说，“港湾在很多技术上是领先于对手的。
”港湾公司成立于2000年，最初脱胎于华为公司，当时正处在紧锣密鼓筹备纳斯达克上市的关键时期。
按照美国证监会(SEC)的要求，港湾必须要将法律纠纷这一风险因素在上市文件中充分披露，这将对港湾上市造成压力，可能会压低港湾的招股价。
另外，此举可能给港湾与西门子的潜在合作带来不利影响。
之前，已经有消息说，西门子会向港湾下1亿美元的OEM定单。
另有传闻说，西门子还准备收购港湾，港湾在下一代网络NGN产品上技术领先，西门子对此很感兴趣。
据消息人士透露，力主此次收购谈判的正是西门子负责NGN产品的部门。
不过，西门子方面否认这一说法。
唐鹏飞也以“商业机密”为由拒绝回答这个问题，只愿意承认港湾与西门子之间存在合作关系。
对港湾公司来说，眼下无论从哪个方面来衡量，都是个不能出“岔子”的关键时期，不过，是否会出“岔子”，已经不能够完全由港湾公司自己来决定了。
因为这不仅仅涉及到这两个当事的公司，及其掌门人——中国通信制造业的传奇人任正非和后起之秀李一男，更反映了商业运做的一般性规律。
激情燃烧的岁月对于任正非，大家熟知的是，任正非在1987年拿出2.4万元人民币孤注一掷创办华为公司，华为在2004年取得460亿元人民币销售收入。
对于这一骄人的业绩，任正非的合作伙伴、与思科掌舵人钱伯斯一样负有盛名的3COM 公司CEO布鲁斯-格莱夫林，在接受美国《商业周刊》采访时也毫不吝啬对任正非的溢美之辞：“任的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的美国成功者的故事。
”任为人直率，做事雷厉风行。
他熟读毛选，出口成章，言谈对员工富有鼓动性，是一个被西方通信业界称为“用毛泽东军事思想”指导公司经营的老板。
他率领一群如西西弗斯般英猛的战士冲锋陷阵，让华为在与国际通信巨头异常激烈的竞争中迅速崛起。
事实上，不少从华为出走的员工至今仍怀念在华为的时光，并称之为“激情燃烧的岁月”。
李一男就是其中勇士之一。
这位身材单薄文弱的年轻人在华为的迅速成长中书写了另一个传奇。
1992年，李一男作为一名实习生出现在华为，当时他还只是华中理工大学二年级的硕士研究生。
不过这个15岁就从家乡湖南考入华中理工大学少年班的年轻人，很早就显露出了技术上的天分。
初来乍到的李一男对任正非的诸如“华为鼓励人人当雷锋，但决不让雷锋吃亏”等管理思想和见解感到非常新奇。
另一方面，任正非也慧眼识珠，注意到了这位年轻人所具有的潜质。
还是实习生的李一男被委任主持研究开发一个技术项目。
任正非还决定为该项目掏钱购买一套价值20万美元的外国设备。
当时，还处于在创业阶段的华为财力并不雄厚，20万美元对于任正非来说并不是一笔小数字。
但任正非力排异议，依旧认可了李一男的项目。
不过由于市场急势突转直下，李一男主持的项目意外搁浅，刚买来的设备也一下子成了废品，20万美金打了水漂。
出人意料地，任正非很大度，并没有责备还在惴惴不安中的李一男。
在任看来：年轻人搞技术开发碰壁是常有之事，最重要的是能够从中吸取教训重新再来。
士为知己者死。
任正非的大度让李一男心怀感激，1993年6月，硕土毕业的李一男义无反顾地走进了华为。
任正非坚持根据业务能力不拘一格提拔人才，23岁的李一男开始成为华为一颗耀眼新星：两天时间里，李一男升任华为工程师；两个星期后，因解决一项技术难题，被破格聘为高级工程师；半年后，因工作出色出任华为最重要的中央研究部副总经理；两年后，李一男因为在华为C&C08万门数字程控交换机的研制中贡献突出，被提拔为华为中央研究部总裁以及华为总工程师；四年后，27岁的李一男成为华为最年轻的副总裁。
李一男继续在华为发挥自己的技术天赋，带领研发人员开发了国产GSM商业化网络设备等数十项具有世界先进水平和极高商业价值的技术成果及产品。
这一期间，李一男崭露了对未来技术趋势的惊人的洞察力，华为内部员工也不由惊叹：“李的一举一动都会影响华为的发展方向。
”华为内部私下有种说法，称李一男当时的实际地位和权力仅次于“左非右芳”（非即任正非，芳是华为的女二号，董事长孙亚芳），不少人猜测他将成为任正非的接班人。
不过，也有华为人士透露，华为人才济济，与李一男水平不相上下的还有四五位高手。
2000年，华为销售收入已做到接近200亿，30岁的李一男却出人意料地起意进行内部创业。
李一男出走的真实原因至今仍不为外人所知，因为他和当事双方中的另一方任正非一样对外界刻意保持低调。
任正非当时鼓励华为员工内部创业的想法，源于任预测到一场电信业寒冬即将到来，为此任曾经写下流传至今的《华为的冬天》。
任正非认为，要应对电信业的冬天，可以把华为的分销、培训、内容开发、终端设备等业务，外包给华为创业元老，团结一大群志同道合的合作者，这样，华为自身可以把全部精力集中在核心竞争力的提升上。
但结果却有些南辕北辙，一位前员工回忆，“该走的没走，不该走的如李一男这样的技术尖子却放跑了”。
任正非最终同意了李一男内部创业的请求。
按照李一男的设想，自己创业的港湾公司作为华为的合作伙伴，更多地是为华为服务，即成为华为的分销商，代理华为的路由器和数据通信产品。
不过，港湾公司后来却与华为互为对手，这大概是任李二人始料未及的。
任正非和李一男由情同父子到分道扬镳再到互为对手，出人意料。
一位前华为员工对此不无感伤：“我猜对了开头，却猜错了结局。
”“小华为”威胁大华为走出华为的李一男拿着从华为股权结算和分红的1000多万元设备北上京城，在2000年底创办港湾网络公司。
其后的发展表明：李一男并不满足在华为取得的成功，他似乎有着更大抱负，期望再次感受到创业的激情。
港湾初始创业就碰到电信业的冬天，李一男聪明地收缩战线把力量集中到数据通信业务上。
中国互联网业务高速发展，网民也成倍增长，这为数据通信业务带来巨大的商机；同时，与移动通信业务的强手如林相比，数通领域只有思科一家独大，后来者相对来说比较容易进入。
对技术具有深刻洞察力的李一男敏锐意识到这一点，华为目前在数据通信领域是一个相对薄弱点，同时也是一个潜在机会点，他本人也很感兴趣在这方面发展。
港湾和华为最初的合作是甜蜜的，港湾成为华为绝对一家独大的企业网产品的高级分销商。
任正非期望港湾能成为华为内部创业的一个典范，并给足李一男面子，在李一男离开之际于深圳五洲宾馆专门举办了场面隆重的欢送会。
渴望创业成功的李一男并不满足港湾只是一家分销商，他怀着更大的雄心，渴望能推出自己的产品。
港湾成立—年内就迅速推出自己研发的路由器和交换机等数通产品，这意味着港湾从华为的代理商变为华为的对手。
事实上，港湾是一家最为成功地应用了华为的战略、战术和企业经营理念的公司，港湾的“小华为”称呼由此得来。
不过，港湾更希望消除自己的华为痕迹，突出自己商业模式与华为的不同。
在李一男的精心经营下，港湾开始声名鹊起。
技术出身的李一男自然重视研发，港湾每年研发经费的投入占整体销售额的12%-15%，研发资源人员占到公司员工总数的大半。
港湾方面表示：自己是所有高科技企业中投入研发人力、物力比例最大的公司之一。
高投入结出了硕果：2001年11月，港湾在国内第一家推出机架式以太网骨干交换机；2002年1月，港湾在国内第一家推出ADSL/VDSL混插大容量机架式IPDSLAM系统；2003年5月，港湾在国内第一家推出支持OC192接口的T比特核心路由器。
港湾声称：“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12-18个月的时间。
”与之对应，港湾在2001年到2003年的三年里发展迅速，年销售收入分别是：2001年的1.47亿元；2002年的4.1亿元；2003年的10亿元，每年几乎以翻番的速度迅猛增长。
港湾在创业的前三年中一片风光，相比之下，华为在这段时期有些黯淡。
华为重金投入的3G研发只能苦苦等待，甚至在联通CDMA招标中意外失手，忽略小灵通让老对手中兴缩短了与华为的差距，在数据通讯产品上除了遭到港湾的挑战外，华为还与思科惹上了“世纪诉讼”。
尽管如此，华为依然还有卷土重来的强大实力和勇气，后来的事实表明忽视华为将会招致沉重的代价。
大象发怒了面对思科的诉讼和港湾的挑战，华为适时调整战略，在2002年对数据通信业务进行整合、重建销售渠道——港湾不再是华为的代理商。
尤其是在2003年和美国3COM公司合资后，华为有足够的精力来应付港湾这位新崛起的对手。
而此时的李一男似乎过于乐观。
在一份内部资料里，港湾认为“创业企业在迈过10亿元以后，再增长到40亿-100亿元就比较容易了”。
港湾为此制定的2004年销售目标是20亿，当时港湾公司上下包括代理商都认为实现这一目标并不困难。
华为此时在企业网市场重新发力、寸土必争，改变了思科独霸数据通信领域的格局，与思科的官司也以和解告终；面对港湾的挑战，多年征战南北的华为应对自如。
李一男忽然发现，现在已不是港湾去抢华为的单了，而是华为倒过来跟港湾抢单，过去华为不关注的一些百万元的小单，只要港湾参与竞标，华为都势在必得。
李一男领军的港湾进入2004年后开始面临“成长的烦恼”：竞争日趋激烈、对手不断挤压、员工离弃。
港湾收入增长速度明显放缓，在2004年合同销售为10亿元，增长率为零，而此前每年都几乎是翻番的增长速度。
此外，假账风波和匿名邮件事件也不时袭击港湾，虽然最终被证明那是谣言，但却延缓了港湾的上市进程。
此消彼长，华为在郁闷数年之后实现销售大幅增长，海外业务也高歌猛进。
2004年，华为的销售收入达460亿之巨，如果把港湾比做狸猫，那华为就是一头大象，现在，大象发怒了。
进入2005年，港湾继续遭到华为的竞争，似乎前景不明——上市无望、士气低落、并遭受着资金吃紧等流言的困扰。
2005年3月，港湾有出现转机的迹象，李一男成功说服风险投资人追加投资。
由TVG投资携淡马锡控股及港湾原股东华平投资、龙科投资再次向港湾注资3700万美元。
外界认为此举是李一男谋划在今年带领港湾再次向纳斯达克进军的信号。
知情人士也证实：港湾现在已进入上市准备期。
正当此时，华为向港湾发出律师函，港湾上市陡添变数，也使两家公司数年来的竞争公开化。
面对华为的“打港办”和融资的困境，经过一系列的磋商之后终于在2006年的5月两家公司坐到了谈判桌上，任正非给李一男等郑重承诺。
6月6日，华为宣布与港湾签署MOU，就港湾网络转让部分资产、业务及部分人员给华为达成意向协议书并签署谅解备忘录。