华为并购海湾案例分1

企业并购与重组案例分析

——华为VS港湾

摘要：纵观世界著名的大企业集体，几乎没有哪一家不是在某种程度上、以某种方式通过资本的市场化运作，即资本运营而发展起来的。并购是企业资本运营的重要形式，在市场经济环境下，发挥着越来越重要的作用。企业并购的目的并不是在于简单的追求企业形式的扩大化，而是在于并购以后所能给公司带来的效益即竞争优势，达到资源的互补和内部一体化，从而产生1+1>2的效果。随着中国的经济的不断发展，国内企业的并购也层出不穷，当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题也随之而来。本文将选取一个特殊案例——华为并购港湾进行分析，旨在学习理解并购与重组的一些相关问题如并购动因与战略，及带给我们启示与思考。

关键字：企业并购案例动因战略启示与思考

一、并购背景与过程

案例背景：6月6日，华为与港湾网络签订收购转让协议。据悉，港湾转让的资产和业务包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。此次华为收购的是港湾大部分资产与业务，而不是港湾公司，港湾仍作为独立的公司存在。

2 000年底，当时就任于华为副总裁的李一男离开华为，成立港湾网络，公司成立之初，50%的中层都来自于华为，这些人成为港湾的骨干。

2001年，创办一年的港湾网络，获得了有瑞银背景的华平创投和上海实业龙科创投的6100万美元风险投资资金。为此，创业者李一男不得不让出了50％的股权给华平，并由此开始面对资本套现的压力，而李一男也开始丧失对港湾前途的话语权。

华为与港湾彻底交恶的导火索，是2002年对香港一运营商业务的争夺。此事，港湾在获得代理商的支持下，直接在台面上与华为竞争，引爆了华为、港湾之战。此后，华为开始对港湾痛下杀手。成立了专门的项目组大肆从港湾挖产品、项目、人员。“这个项目组当时在华为被戏称为‘打港办’。就是为了全面打击港湾的业务。”

从2004年开始，由于华为对港湾展开猛烈竞争，甚至不惜“零利润”和港湾每单必争，以“惩罚”出走港湾的华为原高层，导致港湾发展放缓，利润下降，进而其在纳斯达克的IPO失败。

上市受阻后，在风投不断增加的套现压力下，港湾管理层开始在2005年和西门子接触，寻求出售资产“还债”的可能。

2005年9月初，西门子开始派驻团队进驻港湾，洽谈谈判条件。但当月，华为即正式向港湾发送律师函，声称港湾侵犯了华为的知识产权，威胁诉诸法庭。

2005年10月，西门子开始低调处理收购港湾的计划，对媒体问题一概以“不回应”回答。从2006年开始，西门子和港湾的收购计划一拖再拖，最终无疾而终。

西门子退出后，在巨大的还债压力面前，港湾管理层已走上出售的“华山一条路”。2006年6月6日，华为以收购港湾核心业务的形式化解了与港湾的冲突

二、并购动因分析

为适应市场经济的发展，华为并购港湾的主要动因是保证华为和港湾的生存和尽力扩大化为对周围的影响力。根本的目的就是追求在并购后实现的价值最大化，增强华为的竞争力。华为并购港湾的另一动因来源于市场竞争的巨大压力。这是两项原始的动因。而在华为并购港湾案中有其具体的形态。华为并购案中的动因是在很多因素的综合平衡下产生的，以实现多方面的并购利益。

1、谋求管理协同效应

华为有一支高效的管理团队，注重狼性文化，其管理能力超出了管理华为的需要，而这批以任正非为首的团队却不可分割，通过并购港湾网络这种内部创业起家的优秀公司，并且让李一男这个嫡传弟子来担任副总裁，可以把整个公司的管理队伍提升到一个新的台阶而获利。

2、谋求经营协同效应

港湾和华为的业务都有很多相类似的情况，由于这种业务上的同类性和互补性，华为并购港湾后可以扩大市场占有率，达到规模经济的效益型。并购其核心业务后，华为可提高华为生产经营活动的效率，就达到了并购经营协同效应，

起到了1+1>2的效果。

3、谋求战略重组

市场竞争环境的变化，华为需要调整战略，华为选择并购以低成本的方式迅速地进入了港湾增长相对较快的路由器、交换机等核心业务当中，一定程度上还分散了华为的业务风险，同时也相当于并购了港湾的这些业务的市场份额以及现有的与这些并购业务相关的各类资源，从而保证了华为的这些业务有持续不断的盈利能力，增强的资产的安全性，实现了战略重组。

4、获得特殊资产

华为收购港湾案中收购的都是港湾的核心业务，就是为了获得这些特殊资产，这些资产对港湾的发展来说有着至关重要的专门资产。但由于港湾在上市这方面被拒，资金等方面非常紧缺，迫于风投的压力，港湾就陷入了还债的泥潭当中，希望通过出售资产来还债，华为通过并购解决了港湾的这些问题，而且还拥有了优秀的管理团队、科研人员、科研技术、产品等无形资产。

5、.港湾上市失败，谋求出路

港湾上市失败后，陷入困境，寻求出售资产来解决资金困境。2005年9月初，西门子开始派驻团队进驻港湾，洽谈谈判条件。但当月，华为即正式向港湾发送律师函，声明港湾侵犯了华为的知识产权，威胁诉诸法庭。2005年10月，西门子开始低调处理收购港湾的计划，对媒体问题一概以“不回应”回答。从2006年开始，西门子和港湾的收购计划一拖再拖，最终无疾而终。西门子退出后，在巨大的还债压力面前，港湾管理层一走上出售的“华山一条路”。

6、感情因素

港湾网络的创始人李一男曾是华为董事长任正非最为看重的、也是华为最年轻的的副总裁，他独立出走并创办港湾后，华为成立“打港办”对港湾进行打压，因此，收购不排除感情因素。

三、并购战略

企业并购是一项十分复杂的系统工程，需要啊制定行之有效的战略。华为在并购港湾过程中体现出了如下并购策略。

(一) 合理选择了并购目标

1、行业相同或相近

华为和港湾行业相同，并购超卓相对简单，并购后华为一般不需要做大的调整和改造，能很快地得心应手地经营管理；同时，产、供、销环节与渠道更为扩展，使并购后的华为能更快地、高效地扩大企业规模，利用“1+1>2”的协调效应，谋取企业的更快发展。

2、可利用价值大

华为选择港湾，无疑是很明智的选择。首先港湾作为“小华为”的迅速崛起，港湾网络拥有雄厚的研发力量，不断实现技术创新，在万兆IP电信网、大容量NGN软交换系统、综合业务接入网、MSTP智能光网络、ASIC芯片设计、IP V 6/MPLS等多项关键技术领域拥有多项领先优势，其中在万兆核心路由器领域有多项技术填补了国内空白,在ASIC芯片设计上已经达到1700万门，0.13微米的水平。拥有路由器、以太网交换机、光网络等核心资产外，还包揽了大量的核心技术人才，专利多达193项。港湾在产品结构、技术力量、行业竞争能力等方面具有潜在的可利用性。

3、规模大小适中

对拥有雄厚资金实力的华为来讲，港湾规模大小适中，是可以“吞咽”的。只有目标企业规模与并购企业的现有能力及其发展规模相适应，并购才是既高效又适合的。

（二）并购后对企业进行迅速有效的整合

1、人员处置

优秀的企业在企业并购后的重组管理中很重视员工的善后问题，因为人力资源是企业的活资源，在企业的生产经营活动中起着决定性的作用。华为收购港湾正式完成之后, 李一男的去向问题就成为了人们关注的焦点。此事终于有了结果: 李一男重回华为, 出任华为副总裁兼“首席电信科学家”。和李一男同时回到华为的还有原华为高级副总裁、港湾副总裁黄耀旭, 他回到华为的职务为综合产品与解决方案部部长, 至此, 华为对“叛将”的重新收编工作宣告完成。对港湾的收购和李一男等人的回归, 对于华为来说是一笔巨大的财富。一方面, 少了一个直接的竞争对手使得华为能将更多的精力放到与国际设备巨头之间的竞争中去; 另一方面, 这些在港湾经历了风风雨雨的原华为人也将会给华为注入新的活力。