陈雅博：用设计思维思考需求的痛点

陈雅博：用设计思维思考需求的痛点作者：陈雅博蔡丹娜
来源：《新营销》2016年第10期
在中国台湾，有一个特别的创新设计咨询公司，你也许还没有听过它的名字，但当你越了解它，越会爱上它，他们有趣的文化，他们专业的研究和咨询能力，以及他们的价值信仰。

这家公司叫Pebbo.
台湾Pebbo设计咨询创始人陈雅博，曾服务于IDEO7年，包括5年在美国IDEO和两年在上海IDEO。

2011年他回到台湾成立Pebbo，希望帮助亚洲企业在组织内实践创新文化，创造新的商业价值。

他合作过的客户包括宏碁、三星、腾讯、玉山银行、Yahoo奇摩与美国斯坦福大学等。

有人问他什么样的人适合创新，他的回答是“一定要总是充满好奇心（Always Curious），同时具备同理心（Be Empathetic），要谦虚（Stay Humble）”。

他很喜欢日本人用“初心”这种讲法，因为有太多的事情他还不懂，有太多的事情他还要尝试，所以他要永远保持一颗初心面对世界。

“真正了解这一切你才能创造价值。

”他说。

以下为本刊记者对陈雅博的采访实录。

Pebbo是一家创新策略咨询公司，我们与许多行业的企业合作过，譬如雅虎台湾、国泰航空、KK公交等，我们做的项目范围很广，从社会产品的设计、行销产品的设计，到新产品的产品策略和商业模式的思考和设计，主要通过以人为本的商业流程帮助客户做业务。

我们推崇设计思维，这是一种做事的思维方式，可以运用于不同的产业。

设计思维是解决未知的未知
设计思维是什么？如果真要把它具体化，或许可以通过一个对比去理解。

我们擅长做的事情，是让一个已知的事情很有效率、快速而准确地获得答案，这是我们最擅长做的。

但是为什么美国硅谷这种设计思维今天这么困扰我们，因为它常常要解决的问题根本连问题都不知道是什么。

我们没办法应对未知的问题。

因为要解决未知的问题要先把问题定义清楚，然后再解答，而我们习惯了为一个已经被定义的问题做解答。

所以遇到未知的问题，人们就会非常困扰。

我们没办法面对一个未知的问题或一个不确定的东西，但是创新的本质却正是未知、不确定和风险，因此很多时候，要创新时，要怎么面对这些事情，要用怎样的态度和方法面对，就变得很重要。

因此，学会“开放”和“收敛”很重要。

设计思维有两个流程，一个是发散，一个是收敛。

做研究时，要发散，要看得很广。

梳理研究结果，却是一个收敛的过程。

做头脑风暴创新是一个发散的过程，做测试验证想法是一个收敛的过程。

开放和收敛都很重要。

而“开放”往往是我们比较缺乏的，很多人一开始就想用分析的思维把问题整理出来，但这样做很多时候会把重要的问题忽略掉，会错过一些未知的东西。

美国9·11事件后，美国国防部长提出“了解未知的未知”（Unknown Unknown）。

有些未知是我们自己了解的，但有些未知是连自己不知道这件事情都不知道。

这就是创新有趣的地方，有时候，人们就是在探索解决一个未知的未知。

而在未来，设计思维能力决定了企业对迅速变化市场的应对能力，原因主要有两点，第一，如果有设计思维能力，可以不断知道用户需求需要和变化，市场怎么改变；第二，可以不断通过快速验证尝试，修正自己的产品，更符合客户的新需求。

设计思维要重“设计”更要重“思维”
关于设计思维，现在很多人重“设计”而不重“思维”。

因为很多企业对于“设计”的认知还在起步阶段，没能很好理解“设计思维”，可能一听到这个词就想到产品外观，或者客户使用感觉。

但设计思维真正需要思考的是一种思维模式。

作为一种思维模式，它和我们头脑中的思考方法和价值观有关。

我在做设计思维项目的过程中，发现很多人给设计思维列出了很多步骤和流程，但整个项目看起来总是缺少什么东西。

即使按照流程一五一十做完了，总觉得缺乏创新的能量，结果不尽人意。

其中的原因在于，设计思维项目做得好与坏，区别还是在于思维模式。

好的思维模式，要做到三点。

第一，有好奇心。

我们会不会彻底探索一些事物，寻找表面之下的深层意义。

对于生活中观察到的现象，多思考：为什么是这样子？能否更好？第二，要有不怕失败的勇气。

做设计思维会遇到很多创新项目，很难预知结果。

在这种情况下，很多人会胆怯，因为他们一定要有能得到答案的保证才做事情。

第三，在做项目的过程中，不要太注重个人的成就和表现。

要学会在一个多元背景的团队中和别人合作，有开放性的思维，而这一点往往是许多团队缺乏的。

依样画瓢不是设计思维
对于想要实行设计思维的企业，一开始可以依样画瓢，但设计思维强调，不能只是走流程和步骤，因为在这种方式下很难导入设计思维。

这也是为什么我们后来在做项目时，有时会带着客户的团队一起做。

而不是像以往甲方乙方习惯的模式，接到项目后消失一段时间，再出现时把方案拿出来。

我们会带着客户的团队思考问题、做用户研究、整理分析、做出方案、想新的想法，之后做设计测试，经过一个完整的流程。

这样做的好处是能更好地了解设计思维项目的效果，因为它深入到了很多组织习惯中。

比如开会，我们注意到，资深的人把话语权掌握在手上，不同领域或资历不深的人不好说话，他们提出的意见得不到理会。

因此，在跟客户密切合作和讨论的过程中，我们会改变这种情况。

其实，这不是做设计思维流程的问题，而是关系到一个团队文化，要有一起合作创造价值的团队文化——这也是一种思维模式。

如果缺乏这种文化，很难做好设计思维流程。

人的思维模式其实挺难改变，带领企业团队一起做的过程中，会有一些冲突，但主要是怎么沟通。

另外要有一个重要的前提条件，做这样的项目，一定要得到客户高层的支持和重视，这样后续沟通、合作才能顺利地进行。

在组建设计思维项目团队时，我们会跟客户沟通，谈做设计思维项目的一些重要元素，譬如开放性思维，然后挑选合适的人，这样客户派出的人比较容易沟通，更能接受我们的思维方式。

企业软实力引领企业创新能力
我在IDEO工作过很长时间，从IDEO硅谷到IDEO中国，我从IDEO学到了很多东西。

我不是学设计出身，学业背景是资讯工程管理，是做IT的，我到IDEO一开始是在技术部门工作。

以前在学校听过他们的一些案例，进去后，发现这家公司做的事情太有趣了。

老老实实工作两年后，我跟部门主管说，希望有机会做一些新的尝试，我的主管就跟现在已经是IDEO合作伙伴的大卫说了我的想法，他当时是公司通路发展项目（Acces development）的重要负责人。

之后，大卫开始带我，教我怎么介绍IDEO、接待IDEO的访客、跟客户开会等，让我熟悉相关工作。

我自己做了一些练习，参与了一些项目，譬如担任项目协调员，或者做调研，一步步了解IDEO。

正是这种特殊的背景，很多时候，我其实是以一个外人的角度观察这家公司及其团队在做的事情，因为我本身不在项目里。

当时我非常想了解，这家公司的厉害之处在哪，为什么会让我这么喜欢，为什么这些团队做项目这么有创意，工作这么开心和谐，充满干劲。

IDEO对于所谓的工作头衔、层级分别的概念也让我很受启发。

从大卫和IDEO的很多人身上，我看到了什么是真正的开放性思维、乐观的态度，怎样聆听别人的想法。

我只是一个IT工作人员，但这些行业资深人士为什么愿意让一个修电脑的人在身边问东问西，问一大堆可能是很基本、很愚蠢的问题，他们甚至愿意和我讨论一件事，问我有什么看法。

这种观察和思考，帮助我塑造了思维模式和对团队文化的重视。

我发现，他们不只是做一个思维流程或请了一批很厉害的人做事，很多时候，是这种所谓的软实力发挥了重要作用。

这种企业和团队文化和价值观的呈现和导入，我相信绝对会引领企业的创新能力提升。

团队合作思维模式
关于IDEO的这群人为什么这么牛、这么开心有创意地做一些好玩的事情，我认为有三点：第一，很多人有多元背景，有很多所谓的T型人才。

第二，这些T型人才都有很正面的能量。

譬如说，跟别人相处没有问题，即使遇到不够了解的事情也会很勇敢地把事情做出来，会勇敢地让自己像初学者一样学习。

第三，团队成员彼此都很乐意接纳别人的想法，乐意和不同的人合作，不会有很强的个人英雄主义，大家都是以一个团队的思维模式做事。

久了之后，我觉得这种团队有点像国外的特种部队。

现在对美国海豹团队怎么管理运营有许多商业的说法和讨论，但不管是什么版本，绝对不是皇帝制，不会有一个专制者决定所有的事情，所有的人都听他的，而是相互之间尊重每一个成员的专业。

我在IDEO看到一些资深的人，譬如项目经理，他们不会用身份压人，这其实是促成优秀团队文化的重要元素。

很多企业有很多强人，但是企业背后的组织文化会影响人才发挥作用。

传统企业可能还是以某个人为主导，但是创新型企业会充分发挥每个人的作用，凝聚力更强。

“以人为本”是设计思维的核心，但很多时候，我们讲“以人为本”，指的是组织外部的用户，侧重产品要符合用户的需求，要有好的用户体验等。

但其实真正的“以人为本”要侧重“人”，包括团队成员、客户组织里的人、外部合作者等。

“以人为本”的“人”，要超越用户思维，要有更全面的考量。

用户体验不该是一个部门
在工作中，我们产生了一个有趣的想法——“用户体验不该是一个部门”。

或许是因为苹果的成功，我们发现近年来很多企业突然一下子把“用户体验”这个事提得非常高，都在说用户体验如何重要。

既然重要，那么要怎么做？很多企业会请一些有设计背景的人，成立用户体验部门，认为这样做就是重视用户体验。

但是用户体验真正做的事情，就是刚才讲的“以人为本”，它不只看重用户，要做的事情比较广。

到底要让这个设计部门在组织内部做一些什么事情，发挥什么样的作用，这个问题需要好好思考。

今天，即使成立了一个用户体验部门，但如果还是把它当成美工部门，只是做视觉优化，没办法了解用户需求，那么这不是一个真正的用户体验部门。

要能够不断尝试了解客户需求，将这些了解运用到产品设计和组织策略里，再带着大家用勇于犯错的精神一步步把产品修正上市，这才是真真正正的设计思维流程。

如果用户体验部门只是沦落为视觉和用户体验的包装部门，那就太可惜了。

另一个不讲部门的原因，是因为要强调跨部门合作很重要，强调了部门就强调了分工，大家都各自做自己手头上的事情，没有合作，反而效果不好。

用户调研的四个目的
做用户调研是我们非常重要的一部分。

不管是行销策略、商业设计或者产品策略，都要从用户调研开始。

用户调研有几个目的，第一是找出痛点。

就是用户对于产品服务或某个问题真正的痛点是什么。

痛点是一个表面的现象，可以通过观察得到答案。

第二是挖出隐藏的需求，这就触及深层的情感面，客户有一个需求，但这个需求不太能讲得出来。

就像福特造汽车，不能问客户需要什么，他们只会说需要一匹更快的马。

挖出隐藏的需求在做调研时非常重要。

第三个，做用户调研时往往能从类比中得到灵感。

我们会看不同产业的做事方法和产品，看很多案例，看能不能对项目有所启发。

为了获得灵感，我们会访问一些所谓的极端用户，他们不是我们的目标群，但他们独特的行为或极端条件，可以让我们获得灵感。

第四个，验证想法。

这一点很重要。

很多人误以为设计思维只是研究用户，其实很重要的一个目的是测试。

有了想法之后，怎么验证想法是否正确，能否让产品成功，这个最重要的环节往往被很多企业忽略了。

（未完待续）。