企业干部管理能力与技巧提升课件
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如何提升企业管理能力-PPT课件
断的提升。 注意事项 管理的关键在于，要让一线员工得到企业资源
并有权利运用这些资源，要把所有的资源放在一
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线，并尊重每个人。中国企业管理中最大的浪费， 是资源集中在二线管理者手中。
管理要让员工明白：什么是最重要的
其实管理是一种决策，要让你的员工明白什么 是最重要的。好的而管理是靠指令去做更多的事 情，如果想知道企业管理在这一点上有没有做透， 可以去问上下两个岗位的人。比如先找人力资源总
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监，问他在岗位上最重要的三件事是什么，然后去 找人力资源经理，也问这三件事。如果两个人所说 的一致，那么人力资源总监是合格的。两人都在做 共同的事情，那么才符合标准。
可是目前在很多是做不到的，管理者有时候喜
欢把自己变得复杂而不易理解，这样虽然可以显示 你的卓尔不群，但是很容易让你的员工产生“误导” 而不明白在做什么。
管理没有对错，只有面对事实并解决它
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很多管理者的知识面其实仅仅是停留在概念 化阶段，知道一些管理学名家的言论而错误地把这 些知识当成是自己的学问。管理中，为什么执行力 会差，很多原因都出在，做了决定而没有执行上， 其实管理是没有对错的，只有对规律的认知，会举
如何提升企业管理能力
在全球经济一体化和市场竞争日益激烈的当 下，几乎每个企业都面临着提高业绩和增强自身竞 争力的巨大压力，于是对企业管理的要求也越来越
高，我们常说，管理是一门技术，其实它也是一门 艺术，同样的事情，让两个不同的企业管理者去管 理，其结果可能大相径庭。目前，让领导者烦恼的 是：如何提升企业管理的能力，更好更快地去实现 企业目标。
如何提升管理能力PPT模版
除了有必要的留下来，其他的都消除掉。
6S管理基本概述
6S管理之整顿
整顿(SEITON)--把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。
工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
6S管理基本概述
6S管理之规范
规范(Standard)--将工作场所内物品按要求放置，按企业要求规范化管理。
SUN
MON
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31
表率效率及其管理
点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修饰，言简意赅的说明分项内容……
一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。
稳定品质，减少工业伤害。
在室内要设定位设置垃圾桶或垃圾箱；不需要的物品作废品处理清除掉。
清扫不光指清扫看得见的地方，在很多卫生死角通常看不到的地方也需要进行认真彻底的清扫，从而是整个工作场所保持整洁。
6S管理基本概述
6S管理之素养
素养(SHITSUKE)--每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神(也称习惯性)。
6S管理之安全
6S管理基本概述
美观
作产品--作文化--征服客户群。管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。
6S管理基本概述
6S管理之整顿
整顿(SEITON)--把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。
工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
6S管理基本概述
6S管理之规范
规范(Standard)--将工作场所内物品按要求放置，按企业要求规范化管理。
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表率效率及其管理
点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修饰，言简意赅的说明分项内容……
一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。
稳定品质，减少工业伤害。
在室内要设定位设置垃圾桶或垃圾箱；不需要的物品作废品处理清除掉。
清扫不光指清扫看得见的地方，在很多卫生死角通常看不到的地方也需要进行认真彻底的清扫，从而是整个工作场所保持整洁。
6S管理基本概述
6S管理之素养
素养(SHITSUKE)--每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神(也称习惯性)。
6S管理之安全
6S管理基本概述
美观
作产品--作文化--征服客户群。管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。
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度；领导个人权力、专长、模范 基础上。
领导与领导者
二、团队建设 团队的1234： 1、 2、 3、 4、
现代研究证明的年龄与生理能力的关系值
年龄 10－17 18－29 30－49 50－69 70－89
100
95
93
76
46
知觉
பைடு நூலகம்记忆
95
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92
83
55
比较和判 72
100 100
87
企业干部管理能力与技巧提升
企业干部管理能力与技巧提升
管理 干部 角色 认知
1
管理 能力 与技巧 提升
2
执行力 实践
4
人工效能 与
激励
5
第一部分： 管理干部的角色认知
企业管理的实质
系统：巨大、复杂事务，具有耦 合关系；
白箱系统； 黑箱系统； 灰箱系统：信息不对称。 从已知信息，判断未知信息的能
力； 关于船大船小的讨论？
管理干部的技能结构
• 美国学者罗伯特.卡茨（Robert Katz）提出了领导者必须具备三大 技能:技术性技能；人际性技能；概念性技能。
技术性技能
人际性技能
概念性技能
高层 17.9%
42.7%
39.4%
中层
34.8%
42.4%
22.8%
低层
50.3%
37.7%
12.0%
乙产品部
工程部
生产
会计
工程部 生产
图2 产品部门化（事业部）结构简图
会计
企业组织结构演进
职能科室 车间
职能班组
厂长 车间
职能科室 车间
职能班组
班组长
班组长
图3 直线－职能制组织结构简图
领导与领导者
一、领导的含义 领导者必须有部下和追随者； 领导者的目的是通过影响部下达
到企业目标； 领导和管理有区别：管理依据制
一、计划---给下属清晰的目标
1、目标的渐进性； 2、把目标变为指标； 3、目标分解到各人； 4、远景和愿景。
目标的压力---没有压力与适度压力
空车 粤 A-R8868
载重 粤 A-R8868
A：最好，B：最差，C：最可能； 保守目标=A+B+4C/6
先进可接受目标=保守目标*1.1--1.3
组织与组织运作
67
断力
动作和反 88
100
97
92
71
应速度
团队的好处
团队的谬误 — 怨谁？
控制与控制过程
控制是指确定工作标准，衡量绩 效和纠正偏差的活动。
（一）环境变化要求控制； （二）管理权力的分散要求控制：
滥用权力和权力整合中的协调； （三）工作能力的差异要求控制：
对计划理解的差异；认识的差异； 能力的差异等等；
承诺的来源
成本
质量
时间
第二部分：管理能力与 管理技巧提升
企业管理的四大环节
计划
组织
领导
控制
在这样的领导管理下，员工的感觉
主人规定大花猫每天必须捉到一只老鼠，若完成了任务， 就奖励一条炸鱼，若完不成任务，就要饿肚子。大花猫想，主 人的条件实在太苛刻。每天都要捉一只，哪有那么多老鼠捉？ 又一想，主人也算大方，捉到一只就奖励一条炸鱼，那炸鱼的 味道可比老鼠强的多，于是猫为这条炸鱼动了脑筋。傍晚，它 真捉到了一只老鼠，它和蔼的对老鼠说：“ 不要怕，我不吃你， 请你每天这个时候出来，我叼着你在主人面前遛一圈，你就会 分到一块香喷喷的炸鱼。” 于是，老鼠每天都配合猫演这场戏， 它们每天都能得到炸鱼吃。
表现。）测度：价值观问卷、情景模拟等； 心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；个性是人的稳定的心理
特征。测度：软件结构化测评； 知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础包括：数理化、语言写作、
逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括：历史、地理、人文、 艺术修养等等；测度：书面考试比较好； 能力：包括：计划（点子）；组织、授权、协调、控制、决策、人际交 流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合 测评，主要是角色扮演； 观念：观念测评是动态的，有时效的。我们不能要求特别超前的观念， 要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者 情景模拟。
控制与控制过程
目标控制 1、预先控制 2、现场控制 生产5S等；指导下
属正确的工作方法；保证计划执 行和计划目标的实现； 3、成果控制：事后控制，通过 对过去经验教训的总结，规划未 来活动： 财务分析、成本分析、质量分析、 职工绩效评价等等。
控制与控制过程
第控制要求 一、适时控制 纠正偏差应在偏差产生之前，找
管理者的角色
角色 一、人际角色 •领头人 •领导者 •联络者 二、信息角色 •监控者 •传播者
•发言人 三、决策角色 战略制定者 •混乱处理者 •资源分配者 对外谈判者
描述
代表机构出席各种场合，往往是需要相应级别的人 激励和指导下属 与外部人员保持接触
接受大量信息，成为信息的中枢 把外部或下属那里获得信息传播给机构的其他成员（选择性传播） 向内外界发布各种有关组织的计划、政策等信息。
俱进。 四、弹性控制：计划弹性、
目标弹性、绩效衡量弹性； “严防死守”无弹性。
控制与授权详解
授权的含义： 1、对下属的意义： 2、对领导的意义；
可以与不可以授权的工作
日常工作及需要专业技术 型工作
到风险因子，防范；质量控制预 警系统 二、适度控制 防止控制过多和控制不足 过多：打击下属工作积极性；削 弱基础组织功能和作用； 不足：带来组织活动混乱和风险。 控制强弱和人的素质和工作性质 密切相关。
控制与控制过程
三、客观控制 1、控制使用的检查衡量办法，
正确反映企业实际 2、定期检查控制手段，与时
组织设计原则 （一）庙与和尚的关系 （二）权责对等原则；
（三）命令统一原则，多头领 导多头意见。
(四)组织结构决定功能；
捞过界 F无法 适从
A B
跨级 不好 中层 作用 丧失
C
D
E
F
G
组织的变化
A项目
B项目
a bc d ef g
C项目
a cf g
企业组织结构演进
市场
总经理
采购
人事
财务
甲产品部
根据企业所处发展阶段制定企业发展战略 针对混乱和危机等决策 确定人员、资金、精力和时间等方面资源的分配 代表企业对外与组织相关者进行业务谈判
管理干部的用人原则
能力
1、圈内用德 圈外用才； 2、先儿子，后
女婿
说服、教育 为他而痛苦
请走
亦师亦友 提升
给第二次机会
价值观
管理干部的德与绩
管理者评价一般从五个维度考虑： 品德：诚实、正直、自律；（一般认为，品德是人们内心深处价值观的
领导与领导者
二、团队建设 团队的1234： 1、 2、 3、 4、
现代研究证明的年龄与生理能力的关系值
年龄 10－17 18－29 30－49 50－69 70－89
100
95
93
76
46
知觉
பைடு நூலகம்记忆
95
100
92
83
55
比较和判 72
100 100
87
企业干部管理能力与技巧提升
企业干部管理能力与技巧提升
管理 干部 角色 认知
1
管理 能力 与技巧 提升
2
执行力 实践
4
人工效能 与
激励
5
第一部分： 管理干部的角色认知
企业管理的实质
系统：巨大、复杂事务，具有耦 合关系；
白箱系统； 黑箱系统； 灰箱系统：信息不对称。 从已知信息，判断未知信息的能
力； 关于船大船小的讨论？
管理干部的技能结构
• 美国学者罗伯特.卡茨（Robert Katz）提出了领导者必须具备三大 技能:技术性技能；人际性技能；概念性技能。
技术性技能
人际性技能
概念性技能
高层 17.9%
42.7%
39.4%
中层
34.8%
42.4%
22.8%
低层
50.3%
37.7%
12.0%
乙产品部
工程部
生产
会计
工程部 生产
图2 产品部门化（事业部）结构简图
会计
企业组织结构演进
职能科室 车间
职能班组
厂长 车间
职能科室 车间
职能班组
班组长
班组长
图3 直线－职能制组织结构简图
领导与领导者
一、领导的含义 领导者必须有部下和追随者； 领导者的目的是通过影响部下达
到企业目标； 领导和管理有区别：管理依据制
一、计划---给下属清晰的目标
1、目标的渐进性； 2、把目标变为指标； 3、目标分解到各人； 4、远景和愿景。
目标的压力---没有压力与适度压力
空车 粤 A-R8868
载重 粤 A-R8868
A：最好，B：最差，C：最可能； 保守目标=A+B+4C/6
先进可接受目标=保守目标*1.1--1.3
组织与组织运作
67
断力
动作和反 88
100
97
92
71
应速度
团队的好处
团队的谬误 — 怨谁？
控制与控制过程
控制是指确定工作标准，衡量绩 效和纠正偏差的活动。
（一）环境变化要求控制； （二）管理权力的分散要求控制：
滥用权力和权力整合中的协调； （三）工作能力的差异要求控制：
对计划理解的差异；认识的差异； 能力的差异等等；
承诺的来源
成本
质量
时间
第二部分：管理能力与 管理技巧提升
企业管理的四大环节
计划
组织
领导
控制
在这样的领导管理下，员工的感觉
主人规定大花猫每天必须捉到一只老鼠，若完成了任务， 就奖励一条炸鱼，若完不成任务，就要饿肚子。大花猫想，主 人的条件实在太苛刻。每天都要捉一只，哪有那么多老鼠捉？ 又一想，主人也算大方，捉到一只就奖励一条炸鱼，那炸鱼的 味道可比老鼠强的多，于是猫为这条炸鱼动了脑筋。傍晚，它 真捉到了一只老鼠，它和蔼的对老鼠说：“ 不要怕，我不吃你， 请你每天这个时候出来，我叼着你在主人面前遛一圈，你就会 分到一块香喷喷的炸鱼。” 于是，老鼠每天都配合猫演这场戏， 它们每天都能得到炸鱼吃。
表现。）测度：价值观问卷、情景模拟等； 心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；个性是人的稳定的心理
特征。测度：软件结构化测评； 知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础包括：数理化、语言写作、
逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括：历史、地理、人文、 艺术修养等等；测度：书面考试比较好； 能力：包括：计划（点子）；组织、授权、协调、控制、决策、人际交 流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合 测评，主要是角色扮演； 观念：观念测评是动态的，有时效的。我们不能要求特别超前的观念， 要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者 情景模拟。
控制与控制过程
目标控制 1、预先控制 2、现场控制 生产5S等；指导下
属正确的工作方法；保证计划执 行和计划目标的实现； 3、成果控制：事后控制，通过 对过去经验教训的总结，规划未 来活动： 财务分析、成本分析、质量分析、 职工绩效评价等等。
控制与控制过程
第控制要求 一、适时控制 纠正偏差应在偏差产生之前，找
管理者的角色
角色 一、人际角色 •领头人 •领导者 •联络者 二、信息角色 •监控者 •传播者
•发言人 三、决策角色 战略制定者 •混乱处理者 •资源分配者 对外谈判者
描述
代表机构出席各种场合，往往是需要相应级别的人 激励和指导下属 与外部人员保持接触
接受大量信息，成为信息的中枢 把外部或下属那里获得信息传播给机构的其他成员（选择性传播） 向内外界发布各种有关组织的计划、政策等信息。
俱进。 四、弹性控制：计划弹性、
目标弹性、绩效衡量弹性； “严防死守”无弹性。
控制与授权详解
授权的含义： 1、对下属的意义： 2、对领导的意义；
可以与不可以授权的工作
日常工作及需要专业技术 型工作
到风险因子，防范；质量控制预 警系统 二、适度控制 防止控制过多和控制不足 过多：打击下属工作积极性；削 弱基础组织功能和作用； 不足：带来组织活动混乱和风险。 控制强弱和人的素质和工作性质 密切相关。
控制与控制过程
三、客观控制 1、控制使用的检查衡量办法，
正确反映企业实际 2、定期检查控制手段，与时
组织设计原则 （一）庙与和尚的关系 （二）权责对等原则；
（三）命令统一原则，多头领 导多头意见。
(四)组织结构决定功能；
捞过界 F无法 适从
A B
跨级 不好 中层 作用 丧失
C
D
E
F
G
组织的变化
A项目
B项目
a bc d ef g
C项目
a cf g
企业组织结构演进
市场
总经理
采购
人事
财务
甲产品部
根据企业所处发展阶段制定企业发展战略 针对混乱和危机等决策 确定人员、资金、精力和时间等方面资源的分配 代表企业对外与组织相关者进行业务谈判
管理干部的用人原则
能力
1、圈内用德 圈外用才； 2、先儿子，后
女婿
说服、教育 为他而痛苦
请走
亦师亦友 提升
给第二次机会
价值观
管理干部的德与绩
管理者评价一般从五个维度考虑： 品德：诚实、正直、自律；（一般认为，品德是人们内心深处价值观的